SWOT-анализ как инструментарий формирования обоснованной стратегии предприятия

С.Б. Довбня, И.В. Зайченко. SWOT-анализ как инструментарий формирования обоснованной стратегии предприятия

SWOT-анализ как инструментарий формирования обоснованной стратегии предприятия

С.Б. Довбня, И.В. Зайченко

Разработана методика проведения SWOT-анализа, обеспечивающая количественную оценку сильных и слабых сторон предприятия, его внешних возможностей и угроз с учетом значимости влияющих факторов. Для формирования стратегии предприятия предложена матрица взаимосвязей.

С.Б. Довбня, І.В. Зайченко. SWOT-аналіз як інструментарій формування обґрунтованої стратегії підприємства

Розроблена методика проведення SWOT-аналізу, що забезпечує кількісну оцінку сильних і слабких сторін підприємства, його зовнішніх можливостей і загроз з урахуванням значущості впливаючих чинників. Для формування стратегії підприємства запропонована матриця взаємозв'язків.

Современный этап развития отечественной экономики характеризуется пониманием необходимости формирования обоснованной стратегии функционирования предприятия и создания механизма ее реализации. Теоретический и методический инструментарий стратегического управления созданный на протяжении многих лет учеными зарубежной школы [4, 7], находит все большее развитие в трудах исследователей постсоветского пространства [1, 2, 3, 6].

Однако, несмотря на достаточно большое внимание, уделяемое сегодня вопросам стратегического управления, имеет место неоднозначность ряда теоретических положений и недостаточная проработанность многих методологических вопросов. Отмечается существенное различие даже в трактовке таких базовых понятий как стратегическое управление, стратегия, стратегическое планирование. Особенно хотелось бы отметить недостаточность методического инструментария, обеспечивающего эффективное стратегическое управление и слабое владение этим инструментарием практиками. Даже такой давно существующий и встречающийся во многих учебниках и монографиях, посвященных стратегическому управлению, метод как SWOT-анализ нуждается в конкретизации и детализации. Первый принципиальный вопрос, возникающий при использовании этого метода, касается корректности и полноты формирования возможностей и угроз, сильных и слабых сторон предприятия, а также количественной оценки степени их влияния на развитие предприятия. Действительно, пусть в процессе анализа определены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Но кто сказал, что определены все возможности? Чем мы можем оценить опасность угроз? И, главное, как все-таки учесть результаты анализа при разработке стратегии?

Справедливости ради следует отметить, что недостаточность методического инструментария имеет объективную основу, поскольку формирование стратегии в значительной степени есть искусство. Но, тем не менее, использование научно-обоснованных формализованных процедур возможно и должно развиваться.

В связи с тем, что современный мир является весьма динамичным и темп изменений постоянно ускоряется, разработка стратегии - это только отправной пункт стратегического управления. Стратегию необходимо постоянно анализировать и актуализировать. Характерные признаки современного стратегического менеджмента - динамичность формирования стратегии и необходимость управления стратегическими изменениями. Рациональное осуществление стратегического управления в таких условиях, безусловно, требует постоянного объективного и качественного анализа и непрерывного развития и совершенствования соответствующего методического инструментария.

Одним из наиболее часто используемых инструментов формирования стратегии предприятия является SWOT-анализ.

Первоначально этот вид анализа был основан на выявлении и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее он стал использоваться в более широком приложении - для конструирования стратегий. Известные, но разрозненные представления об организации и конкурентном окружении SWOT-анализ позволяет сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

SWOT-анализ, как инструмент формирования стратегии предприятия рассматривается в работах многих авторов [2, 3, 4, 5, 7]. Однако в большинстве из них отсутствуют рекомендации относительно методик проведения расчетов и получения количественных оценок, а механизм проведения SWOT-анализа зачастую носит лишь описательный характер, что существенно затрудняет практическое применение этого метода.

Исходя из всего целью настоящей статьи является разработка методики проведения SWOT-анализа, позволяющей оперировать с количественными оценками состояния предприятия с учетом влияния факторов внешней среды, что обеспечит превращение процесса формирования и актуализации стратегии предприятия из интуитивного, в обоснованный, гибкий, адаптированный к изменениям.

На наш взгляд, SWOT-анализ предприятия должен состоять из следующих взаимосвязанных этапов:

1) анализ макро- и микро среды предприятия;

2) формирование перечня сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз применительно к специфике конкретного предприятия; количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз по каждому фактору;

3) количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия;

4) определение значимости каждого фактора макро- и микросреды;

5) расчет интегральной оценки SWOT-анализа;

6) установление взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами с целью выявления приоритетных направлений развития и проблемных аспектов, а также формирования наиболее обоснованной стратегии. swot анализ стратегия предприятие

Первый этап - анализ макро- и микросреды предприятия включает изучение влияния различных факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия. Следует отметить, что качество реализации этого этапа в значительной степени определяется обоснованностью групп факторов, подлежащих анализу. С нашей точки зрения, целесообразно сгруппировать факторы следующим образом:

- Факторы макросреды: политические, финансово-экономические, рыночные, производственно-технологические, конкурентные, социальные, экологические.

- Факторы микросреды: финансово-экономические, производственно-технологи-ческие, управленческие, конкурентные, социальные, экологические.

Второй этап предполагает формирование наиболее полного списка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз предприятия дифференциацию по факторам. Для обеспечения рациональной реализации этого этапа по каждой группе факторов нами выявлены и систематизированы сильные и слабые стороны, наиболее характерные для современного этапа развития предприятий (табл.1).

Использование предложенной таблицы позволит конкретному предприятию при проведении SWOT-анализа выбрать те стороны (как сильные, так и слабые), которые являются наиболее характерными именно для него. Безусловно, предложенный перечень может быть дополнен с учетом специфики предприятия.

Таблица 1 - Дифференциация сильных и слабых сторон предприятия (пример)

Третий этап предполагает определение общих оценок по каждому фактору сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз. Он осуществляется посредством экспертной оценки их важности по шкале от 0 до 10 баллов. После определения важности по каждой позиции рассчитываются суммарные оценки важности каждого фактора сильных (А1, А2, А3,….Аn) и слабых (В1, В2, В3,…Вn) сторон предприятия, а также его внешних возможностей (С1, C2, C3, Cn) и угроз (D1, D2, D3, Dn ).

Разница итоговых баллов по каждому фактору сильных и слабых сторон предприятия представляет собой общую оценку данного фактора. Чем ниже такая оценка, тем больше преобладание слабых сторон над сильными и наоборот. Аналогичным образом оцениваются все факторы возможностей и угроз предприятия.

Методика количественной оценки значимости факторов в табличном виде представлена в табл.2.

Очевидно, что предприятию необходимо стремиться к такой ситуации, когда А1-В1?0, А2-В2?0, Аn-Вn?0. Но даже в этом случае необходимость в совершенствовании стратегии предприятия не исчезает. Полученные общие оценки дают возможность при формировании стратегии предприятия определиться, на каких факторах необходимо сосредоточить свое внимание и каких целей добиваться в рамках выбранной стратегии.

Таблица 2 - Матрица SWOT-анализа предприятия (фрагмент)

Обобщение возможных направлений разработки стратегии в зависимости от полученных результатов оценки факторов сильных и слабых сторон предприятия, а также его внешних возможностей и угроз приведено в табл.3.

Таблица 3 - Направления разработки стратегии

Необходимость четвертого этапа обусловлена тем, что в практической деятельности очень важно оценивать степень влияния каждого фактора на деятельность конкретного предприятия, его значимость. Для определения значимости каждого фактора сильных и слабых сторон предприятия (б1, б2, б3,…бn ), его внешних возможностей и угроз (в1, в2, в3 вn) нами предложено использовать метод парных сравнений. Он предполагает сопоставление значимости факторов друг с другом и присвоение им соответствующих оценок. При этом принята следующая система оценивания: «ощутимое превосходство» одного фактора над другим (ОП) - более значимому фактору выставляется 1,5 балла; «явное превосходство» (ЯП) - 3 балла; «подавляющее превосходство» (ПП) - 5 баллов. Во всех случаях менее значимому фактору присваивается 1 балл. Одинаковая значимость факторов определяется как «равное влияние» (Р), при этом оба фактора получают по 1 баллу.

Так, например, если первый фактор, по мнению эксперта, преобладает по важности над вторым и имеет ощутимое превосходство (1ОП), то первый фактор оценивается в 1,5 балла, а второй - в 1 балл. Если же первый фактор преобладает над третьим как явное превосходство (1ЯП), то оценка первого фактора составляет 3 балла, оценка третьего - 1 балл. Результаты экспертной оценки заносятся в матрицу (табл. 4). Выставление оценок осуществляется по строкам матрицы. Значимость каждого фактора определяется как его удельный вес в суммарной оценке по всей их совокупности.

Таблица 4 - Таблица-матрица значимости каждого фактора

Субъективный характер SWOT-анализа, осуществляемого при помощи экспертных методов, обуславливает необходимость оценки согласованности мнений экспертов. Эта оценка может осуществляться с помощью таких статистических показателей, как коэффициент конкордации, среднее линейное отклонение, среднее квадратичное отклонение, дисперсия, коэффициент вариации и др.

На пятом этапе производится расчет интегральных показателей внутреннего состояния предприятия, а также его внешних возможностей и угроз.

Для расчета индивидуального интегрального показателя внутреннего состояния предприятия (по мнению одного эксперта) предлагается следующая формула:

(1)

где Аi и Bi - суммарные оценки важности каждого фактора сильных и слабых сторон предприятия соответственно;

бi - значимость каждого фактора сильных и слабых сторон предприятия;

n - количество факторов при оценке сильных и слабых сторон предприятия.

Общая же оценка сильных и слабых сторон предприятия с учетом мнений всех экспертов рассчитывается по следующей формуле:

(2)

где m - количество экспертов в экспертной команде

Аналогичным образом осуществляется интегральная оценка возможностей и угроз предприятия.

Последний шестой этап предполагает установление связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, его возможностями и угрозами с целью разработки наиболее приоритетной стратегии предприятия. С этой целью нами предлагается составить следующую матрицу (табл. 5).

Таблица 5 - Матрица связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, его возможностями и угрозами

В каждом из полей матрицы необходимо рассмотреть возможные парные комбинации позиций по каждому фактору и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Для первоочередного рассмотрения и учета в стратегическом управлении рекомендуются в первую очередь комбинации тех позиций, которые имеют более высокие баллы значимости и относятся к фактору, который имеет больший вес в сравнении с другими факторами. Чтобы определить, какие комбинации наиболее значимы в рамках того или иного поля, необходимо найти суммарный балл по каждой комбинации. Суммарный балл поля рассчитывается как сумма баллов по всем комбинациям данного поля и показывает, комбинации какого поля нужно учесть при разработке стратегии предприятия в первую очередь.

Например, по результатам оценки экспертами были определены следующие комбинации позиций поля «силы - возможности»:

1. Сила (фактор 1, позиция 1) - возможность (фактор 1, позиция 1).

3. Сила (фактор 1, позиция k) - угроза (фактор 2, позиция 2).

4. Сила (фактор 1, позиция 2) - возможность (фактор 2, позиция h).

5. Слабость (фактор 2, позиция 1) - возможность (фактор 1, позиция 2).

7. Слабость (фактор 2 позиция y) - угроза (фактор 1, позиция q).

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "силы - возможности", следует разрабатывать стратегию 1, а именно стратегию использования сильных сторон для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде (см. табл.3). Для тех пар, которые оказались на поле "слабые стороны - возможности", должна разрабатываться стратегия 3, именуемая как стратегия использования возможностей для устранения имеющихся в организации слабостей. Если пара находится на поле "силы - угрозы", то предпочтительной является стратегия 2 - стратегия использования силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "слабости - угрозы", организация должна вырабатывать стратегию 4, а именно стратегия фундаментального переосмысления и коренной перестройки функционирования предприятия с целью избавления от слабостей и предотвращения нависших угроз.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Поскольку каждая стратегия должна подлежать корректировке с целью адаптации к изменчивой рыночной среде и ликвидации ошибочных решений относительно сценария стратегического развития предприятия, возникает необходимость проведения SWOT-анализа с определенной периодичностью для выявления направлений совершенствования стратегии предприятия и контроля за ее реализацией.

Предложенный подход к проведению SWOT-анализа позволит превратить его в надежный и удобный инструмент стратегического управления, позволяющий осуществлять количественные оценки и обоснованно выбирать направленность стратегии, а также гибко реагировать на изменение состояния предприятия или окружающей его среды. Однако его осуществление на базе исключительно экспертных оценок ставит качество анализа в зависимость от компетентности и добросовестности экспертов. В связи с этим дальнейшее совершенствование SWOT-анализа целесообразно путем построения экономико-математических моделей зависимостей результатов деятельности предприятий от основных факторов.

Литература

1. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. - К.: КНЕУ, 2001.- 227 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление.: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2002. - 252 с.

3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. -- M.: Аспект Пресс, 2002. -- 415 с.

4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., "Дело ЛТД", 1995.

6. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 1997.

7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: «Питер», 2001.

Размещено на Allbest.ru