Эффективное руководство подразумевает:

1) постоянное укрепление сильных и ликвидацию слабых сторон в руководстве объектом;

2) оперативное внедрение и реализацию вновь открывающихся возможностей для повышения эффективности функционирования объекта, постоянное уменьшение рисков и устранение опасных для объекта ситуаций;

3) отдачу приказов, распоряжений и указаний только своим непосредственным подчиненным, а результаты деятельности руководителей нижних уровней и конечных исполнителей использовать только для анализа при принятии решения;

4) принятие правильных и обоснованных решений, отдачу исполнителям конкретно сформулированных по объемам и срокам выполнения распоряжений и обеспечение их выполнения через подчиненные службы;

5) для принятия решений, выбора доминирующих направлении действий их реализации в повседневном руководстве объектом применять системные методы руководства, современные технические средства, математические и инструментальные методы экономики;

6) постоянно отслеживать выполнение главных задач, решая которые коллектив объекта успешно будет достигать своих целей. В принципе других обязанностей у него нет и не должно быть. В противном случае он будет вмешиваться не в свои дела, и мешать работать другим.

Существует неписаное правило: если руководитель перегружен, значит, подчиненные недогружены.

Как следствие, если руководителем замечено, что кто-то из его непосредственных подчиненных не успевает по работе -- значит, недогружены их подчиненные.

На любом объекте с не менее чем двумя уровнями руководства принимаемые решения любым руководителем низшего уровня всегда должны подчиняться эффективному достижению своих частных целей, но во имя эффективного достижения общей цели объекта.

Руководитель постоянно должен отслеживать главные задачи, решая которые коллектив объекта наиэффективнейшим образом будет достигать целей объекта.

Зачастую руководители увлекаются решением именно второстепенных задач, а это наносит определенный вред результатам деятельности объекта.

Всякая деятельность руководителя должна приводить только к принятию решения, как продукту его деятельности, по главным на данный момент времени задачам и проблемам, а также к отдаче распоряжений по реализации принятых решений и кон-ролю их исполнения. Руководитель обязан знать нужды своих шести служб руководства и помогать им в их деятельности.

Для осуществления эффективного руководства объектом руководитель должен изучить и знать научные основы:

l) Целеполагания

2) Информационных технологий в руководстве объектом

3) Планирования в руководстве объектом

4) Технологий выполнения планов (достижения цели)

5) Обеспечения объекта персоналом

6) Организации достижения целей объекта

7) Управления процессами достижения целей объекта

8) Анализа деятельности объекта

Еще одна практическая рекомендация: всем руководителям и исполнителям рекомендуется фантазировать, или, как говорят японцы, «мечтать», решая виртуальные и гипотетические проблемы, представляя себя в роли руководителя или исполнителя. Это своеобразный проигрыш всевозможных вариантов действий для самых различных ситуаций в жизни и на работе.

Представляя себя в роли руководителя или исполнителя, на подсознании решать проблемы, вести переговоры, готовиться к деловой встрече, исполнять обязанности начальника или выполнять работы и т. п., исходя из предпосылок: а как бы это сделал я, а я это сделал бы лучше, а это надо было бы сделать так и т. п. Полезность сказанного заключается в том, что варианты действий откладываются в подсознании и при реальном появлении какой-либо проблемы сотрудник уже действует не задумываясь, а по заранее «отработанному» подобному алгоритму. Это придает уверенность в безошибочности действий. Кроме того, уже независимо от индивидуума на подсознании создаются амбициозные предпосылки на продвижение по служебной лестнице или улучшение исполнения своих обязанностей, а амбициозность для многих как раз и является движущей силой в этом продвижении.

Руководитель обязан:

1. Четко определять цели задачи, ожидаемые результаты, обязательно и постоянно отслеживать ход их достижения для анализа и сравнения (прогнозом) с ожидаемыми результат ми. Обязательно и постоянно корректировать ход реализации цели путем обязательной отдачи своевременных корректирующих распоряжений и команд руководителям функциональных служб.

2. Принимать решения в интересах достижения цели только и обязательно после тщательного анализа информации с помощью математических и инструментальных методов.

3. Анализировать принимаемое решение с позиций ПОР. Помнить, что принятое решение может быть ошибочным. Поэтому даже завуалированное несогласие с принятым решением, возражения и сомнения, подчиненных необходимо воспринимать как сигнал к повторному анализу (возможно, скрытому от них) с целью уточнения принятого решения.

4. Выполнять только свои обязанности и не подменять подчиненных. Работу руководителя можно сравнить с дирижированием оркестром. Руководитель не должен выполнять ту работу, которую должен выполнять подчиненный. Постоянно принимать решения и отдавать распоряжения (приказы, указания) - это не значит, что этим надо заниматься сиюминутно.

5. К отдаче распоряжений лучше надо готовиться заранее, готовя их тщательно и продуманно. Такой метод хорош при проведении установочных совещаний (летучек, оперативок, пятиминуток и т.п.).

6. Выполнение распоряжений необходимо поручать сотрудникам, ответственным за их исполнение по своим функциональным обязанностям. Редко должны возникать задачи, не входящие в них.

7. Организовывать четкую работу объекта. Все, чем занимается организация (фирма, подразделение), должно быть распределено по функциональным направлениям, за исполнение которых отвечают ответственные исполнители.

Профессионализм руководителя

Существует понятие «опытный руководитель».

Опыт - это познание объективной действительности, основанное на единстве знаний теории и навыков (практики).

Навык - это умение выполнять целенаправленные действия, а твердые практические навыки - это доведение действий до автоматизма в результате сознательного многократного решения одних и тех же типовых задач в производственной деятельности.

Знания получают в результате системного изучения дисциплин требуемого направления. Большим недостатком является неумение применять знания на практике, что является недоработкой учебных заведений.

Как известно, теория без практики - мертва, а практика без теории - слепа. Гармоничное сочетание знаний и навыков определяет опытность и профессионализм в руководстве (рис. 3).

Коэффициент опытности или профессионализма руководства (К_оп) приближенно можно определить по следующей формуле:

где: (К_оп) = R_пр / R_общ*(1- t_пр / R_общ ),

R_общ -- общее количество принятых решений;

R_пр- количество правильных решений (не потребовавших корректирующих указаний);

t_общ - общее затраченное время на принятие решений;

t_пр- время, затраченное на принятие правильных решений.

Рис. 3 Уровень профессионализма руководителя

Для его определения эксперт по системам руководства выражает и анализирует один из временных интервалов (от одного до нескольких дней).

По данным исследований американской фирмы PMFS, зависимость уровня опытности от времени занимаемых руководящих должностей показана на графике. В нашем случае - познание методологии руководства как вида деятельности, адаптации и приведение полученных знаний в соответствие с требованиями практики руководства. Для руководителя это целенаправленное воздействие на руководимый объект принимаемыми решениями и отдаваемыми распоряжениями, доведенными до действий на подсознании. Это дается многократным решением определенного круга задач, специфичных для данного объекта в рамках объективно сложившейся ситуации и окружающей среды, постепенным переводом решений конкретных задач на функциональные действия, которые можно будет адаптировать на решение совершенно других задач. Поэтому опытный руководитель после некоторого освоения может руководить любым подобным объектом или объектом с более сложной организационной структурой.

Опытный руководитель с успехом будет решать задачи руководства и совершенно другого вида или направления деятельности объекта, но через некоторое время адаптации. Это объясняется именно тем, что для успешного руководства надо владеть методологией системного функционального решения любых задач и проблем. Опытный руководитель как раз и умеет это делать в совершенстве. Это относится к понятию «номенклатурные работники».

Правильные решения можно принимать медленно или быстро. Опытный руководитель принимает практически безошибочные решения с минимальными временными затратами.

Неопытный - часто ошибается, корректирует свои решения, как на подготовительном этапе его реализации, так и в ходе реализации.

Заключение

В начале работы мы поставили перед собой комплекс взаимосвязанных задач, направленных на создание условий успешной деятельности организации, роль руководителя в деятельности организации.

В соответствии с этой целью были проанализированы эволюция, текущее состояние и тенденции развития подходов к управлению современными организациями, систематизированы особенности и современные методы управления крупными компаниями, разработана модифицированная сбалансированная система ключевых показателей эффективности.

На основе изложенного в работе материала можно сделать следующие выводы.

1. Совершенствование системы и инструментов управления является ключевым фактором успеха промышленных российских компаний в условиях глобальной конкуренции.

2. Доказано, что особенности жизнедеятельности и развития компаний требуют особого подхода с точки зрения формирования эффективной системы управления и выбора современных методов и инструментов управления.

3. Простая совокупность управленческих методов, даже самых современных, сегодня не может служить основой развития компаний. Весь управленческий инструментарий, а также концепция его проектирования, использования и развития должны рассматриваться в системной совокупности, иначе называемой системой организационного развития. При этом современные методы управления должны дополнять друг друга и приводить к синергетическому эффекту.

4. В основе развития современных высокоэффективных организаций лежат рациональные логико-информационные модели бизнес-процессов и культура качества, а не традиционная механистическая бюрократия.

5. Оценка эффективности управления и организационных изменений в компаниях должна учитывать не только внутренние показатели, но и внешние факторы, такие как индексы устойчивого развития. Система показателей эффективности должна быть сбалансирована для всех групп заинтересованных сторон.

6. На фоне требований развития системы и методов управления в крупных российских компаниях существуют примеры высокоэффективных компаний, успешно конкурирующих сегодня с международными лидерами. Основываясь на представленном позитивном опыте использования в двух отраслях промышленности, можно утверждать об эффективности и универсальности предлагаемого подхода.

Главный смысл работы автор видит в разработке системных рекомендаций по повышению эффективности деятельности компаний, укреплении конкурентоспособности на рынке. Таким образом, по мнению автора, в настоящей работе изложены научно обоснованные экономические и организационно-управленческие решения по созданию условии для эффективного функционирования организации.

Список литературы

1. Фатхудинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. -5 издание. Екатеринбург Питер 2007. 496 с.

2. Латфулина Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение. Учебник для вузов. Екатеринбург Питер 2006. 432 с.

3. А.А. Раздорожный Управление организацией «Экзамен» 2006. 637 с.

4. Н.И. Анголенко Системное руководство организации «Экзамен» 2006-414 с.

5. К.А. Кравченко, В.П. Мешалкин Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний «Альма Мастер» 2006- 528с.

6. П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова Менеджмент Учебное пособие «Омега-Л» 2008. 406 с.

7. Балтакса П.М., Кливец П.Г. Слагаемые эффективности (Из опыта промышленных предприятий). М.: Экономика, 1997г. 94 с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: «Дело», 1993г. 702 с.

9. М.Г. Синякова Теория организации учебно-методический комплекс Екатеринбург 2007. 197 с.

10. Электронный справочник Теория организации «Русбит продакшин» 2005.

11. Корпоративный менеджмент - http://www.cfin.ru.

Практическая часть Представить супермаркет в виде организации по Г. Минцбергу

Генри Минцберг - социолог, профессор Университета Макгилл в Монреале. Признанный во всем мире «гуру» менеджмента. Сфера его научных и практических интересов невероятно широка: от исследования процессов вторичной социализации и содержания труда управленцев до глобальных социально-экономических процессов. Автор фундаментальных концепций о структурировании организации, системах управления, стратегических процессах и социальных ролях менеджеров. Его наиболее известные труды: “Strategy Safari”, “Managers not MBAs”, “Strategy Process”, “Structure in fives”. - известный канадский социолог и исследователь. В свое время, он предпринял попытку описать базисные части организации - ее основные функциональные области. Рассмотрим их подробнее (рис. 1).

Пять частей организации по Г. Минцбергу

Структура организации должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация владела и управляла, системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями.

Рис. 1 Вид организационной структуры (по Г. Минцбергу)

Основу организации составляют люди, выполняющие базовую работу по производству продукции и предоставлению услуг - операционное ядро, т.е.:

· обеспечивают исходную базу производства (например, отдел закупок в производственной фирме);

· трансформируют исходные материалы в готовую продукцию;

· распределяют продукцию (например, отдел продаж);

· оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата (например, на машиностроительном предприятии - ремонтный, инструментальный цех).

Работа операционного ядра стандартизируется в наивысшей степени, что позволяет предотвратить внешнее вмешательство в рабочий процесс.

Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы и т.д.).

К стратегической вершине принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию - главное административное лицо, менеджеры высшего уровня, а также сотрудники, оказывающие непосредственную помощь высшим руководителям (секретари, референты и т.д.).

Основные функции:

· распределение ресурсов, отдача распоряжений, санкционирование принципиальных решений, разрешение конфликтов, структурирование организации, подбор кадров, мотивация персонала;

· управление взаимоотношениями организации с внешней средой;

· разработка стратегии организации.

Работа на этом уровне обычно характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации, значительной свободой действий и относительно длительными циклами принятия решений. Координация деятельности самих менеджеров стратегической вершины лучше всего достигается с помощью взаимного согласования.

Стратегическую вершину и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров административного звена (менеджеры среднего уровня). Цепочка тянется от высших руководителей к супервайзорам первого уровня (например, бригадирам), находящимся непосредственно над подчиненными им работниками операционного ядра.

В данной иерархии менеджер среднего звена выполняет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе обратной связи он собирает информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передает часть ее (предварительно обобщив), менеджерам следующего уровня. Менеджеры среднего звена выступают посредниками в процессе принятия решений, ему также приходится управлять пограничными условиями деятельности своей организационной единицы: поддерживает контакты с другими управленцами, аналитиками, сотрудниками аппарата, независимыми специалистами.

К техноструктуре (по определению Г.Минцберга) относятся аналитики (и штат помогающих им служащих), которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке - они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей. Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации. Такая стандартизация уменьшает необходимость в прямом контроле, и нередко с обязанностями, которые выполняли менеджеры, справляются рядовые сотрудники.

Вспомогательный персонал представляет собой множество организационных единиц (все они специализированные), обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса. Например, при вузе действует типография. служба безопасности, книжный магазин. В производственной сфере к вспомогательным относятся самые разные подразделения, от правового отдела до заводской столовой. Многие вспомогательные единицы являются замкнутыми. Это мини-организации, часто со своим эквивалентом операционному ядру.

Вспомогательные единицы существуют на разных уровнях иерархии, их местоположение зависит от получателей услуги. В большинстве производственных фирм отдел по связям с общественностью и правовой отдел располагается ближе к вершине, поскольку обычно обслуживают стратегическую вершину.

Стремительное развитие в последние годы вспомогательного персонала обусловлено углублением всевозможных типов специализации - научных исследований, трудовых отношений, связей с общественностью и др. организации все чаще стремятся самостоятельно выполнять вспомогательные функции.

Существует 5 взглядов на функционирование организации. Организация как:

· система формальных полномочий - движение формальной власти вниз по иерархии. Структурная схема организации не отображает неформальные взаимоотношения, но может представить точную картину разделения труда, т.е. существующие в организации должности, расположение должностных позиций по организационным единицам и степень формальности потоков полномочий между ними (как прямой контроль);

· сеть регулируемых потоков: движение производства в операционном ядре; движение распоряжений и указаний стратегической вершины вниз по административной иерархии с целью контроля над операционным ядром; движение полученной в процессе обратной связи информации о результатах наверх. Такое видение организации отличается от первого подхода тем, что подчеркивается роль стандартизации, а не прямого контроля;

· система неформальных коммуникаций, необходимых для совместного согласования деятельности. По сути, это социограмма, показывающая, кто, с кем в действительности общается в организации. В ней существуют неофициальные центры власти, и могущественные сети неформального общения дополняют, а иногда и обходят каналы полномочий и инструкций. Четкость первых двух схем исчезает в третьей;

· система рабочих созвездий, т.е. для выполнения рабочих заданий члены организации объединяются в группы равноправных сотрудников (не связанных с иерархией). Каждое созвездие работает над теми решениями, которые соответствуют ее собственному иерархическому уровню и довольно слабо связана с остальными группами. Например, созвездие новой продукции, включающее аналитиков, линейных менеджеров и представителей вспомогательного персонала (например, исследователей);

· систему процессов принятия специальных решений (от лат. ad hoc - специальный, для данного случая).

По отдельности каждая из теорий лишь приблизительно описывает реальность. Только комбинируя их возможно приблизиться к пониманию подлинной сложности функционирования организации.

Необходимость составления схем структуры организации вызывает у руководителей различную реакцию, как положительную, так и отрицательную.

Многие считают, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос:

· работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать;

· руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений и т. д.

Но существуют аргументы и против этого, связанные с тем, что схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами. Фактически именно то, что они показывают, может ввести в заблуждение, например, на них не изображены неофициальные линии коммуникации и влияния. Иерархическая схема описывает предполагаемую цепь коммуникации и управления, но на практике существует много других коммуникационных и управленческих каналов. Направление коммуникации может быть горизонтальным и диагональным, так как работники взаимодействуют между собой и делятся информацией Телефонные и компьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффективно. Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других. Считается, что схема организационной структуры способствует очень узкому представлению работников о своих должностях, т.е. они делают только то, что предписано инструкцией. Результатом этого является организация, не реагирующая на изменения.

Несмотря на то, что известно множество критических аргументов схем оргструктуры, следует отметить, они обеспечивают координацию и контроль деятельности подразделений и работников. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов линейных и функциональных единиц. Многими авторами ОСУ рассматривается как необходимая форма реализации функций управления. Процесс формирования схемы организационной структуры представляет собой, прежде всего, организационное закрепление различных функций за звеньями управления. Смысл, вкладываемый во взаимосвязь «функции управления - оргструктуры управления», состоит в том, что на практике и в понятийном отражении функции управления и организационная структура органически связаны.

Менеджеры всех уровней должны уделять огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам. «Наилучшая» организационная структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, в конечном счете, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

На выбор структуры управления оказывает влияние ряд факторов, основными из которых являются:

· внешняя среда,

· внутренняя среда,

· выбранная стратегия.

Кроме этого, на выбор структуры оказывают влияние такие факторы, как размер организации, географическое размещение, отношение к организации руководителей и сотрудников и др.

Размещено на Allbest.ru