Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Анализ критериев выбора ERP системы

1.1 Выбор ERP-системы для внедрения

Глава 2. Анализ состояния и проблем развития логистики в ООО "Петромакс Спедиитори Петербург"

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Проблемы в организации логистики и управления цепями поставок на предприятии

2.3 Результаты исследований

Глава 3. Оценка эффективности мероприятий по решению проблем на предприятии ООО "Петромакс Спедиитори Петербург"

3.1 Оценка эффективности предлагаемых решений

Заключение

Библиографический список

Введение

Тенденции современной розничной торговли показывают, что если раньше, 15-20 лет назад, успех продавца складывался, по большей части, из изысканности ассортимента и лояльного ценообразования, то сейчас необходим комплексный подход, учитывающий профессионализм персонала, высокий уровень обслуживания покупателей, грамотное построение взаимоотношений с поставщиками [1].

На помощь ритейлерам приходят информационные технологии. По мнению Т. М. Коулопоулоса и К. Фраппаоло, наступает время инфократической экономики - экономики, в которой господствуют наиболее информированные и готовые к инновациям игроки [2].

Использование современных информационных технологий на предприятиях - важное условие для поддержания инновационного развития. ERP-системы (Enterprise Resource Planning) - это один из самых распространенных инструментов, которым пользуются руководители, стараясь направить достижения ИТ-индустрии на повышение эффективности деятельности предприятий.

В настоящее время существует большое количество ERP-систем, отвечающих потребностям розничных предприятий.

Цель курсового проекта заключается в исследовании особенностей проекта по внедрению ERP-системы на базе Microsoft Dynamics AX на предприятии ООО "Петромакс Спедиитори Петербург".



Глава 1. Анализ критериев выбора ERP системы

1.1 Выбор ERP-системы для внедрения

Первое, что необходимо сделать еще до начала поиска ERP-системы - совершенно четко ответить себе на вопрос "Зачем это нужно?". Иными словами четко сформулировать цель, которую необходимо достичь.

Конечно, есть целый ряд функциональных возможностей, которые обязательно должны быть в ERP-системе, иначе внедрение не даст должного результата, и на этих возможностях мы остановимся ниже.

Но кроме стандартных возможностей система должна уметь решать и те задачи, которые присущи определённой компании и настройка таких возможностей, как правило, занимает большую часть времени проекта. Заблуждением большинства внедренцев ERP-систем является, что нужно перестраивать бизнес под ERP-систему.

Это не так, потому что для максимального эффекта ERP-система должна впитать в себя все лучшее, что есть в бизнесе, плюс дать бизнесу все лучшее, что в ней уже есть[3-5].

Выбор ERP-системы нельзя доверять только системным администраторам, или только руководителям служб продаж и т.д. Каждый из них будет выбирать систему исключительно по тем критериям, которые интересуют, в первую очередь, его самого.

Причем требования каждого могут противоречить друг другу. В то время как ERP-система должна отвечать требованиям всего бизнеса в целом. Поэтому выбор ERP-системы - это задача если не первого лица компании (а в малом и среднем бизнесе только первого лица), то, по крайней мере, одного из первых лиц.

Только руководитель (или топ-менеджер) компании может однозначно и непротиворечиво сформулировать задачи и цели. ERP-система - это отражение бизнеса, ее структура должна быть понятной человеку, знающему законы бизнеса (а отнюдь не рынка информационных технологий).

Подходить к выбору ERP-систем нужно четко зная, каким требованиям она должна удовлетворять и какими функциональными возможностями должна обладать.

Система должна быть устроена просто и очевидно, ведь работать с ней предстоит сотрудникам компании. Таким образом, если ERP-система не понятна и не очевидна, то это уже повод задуматься.

Необходимо также представлять цель проекта внедрения. Цель должна быть не расплывчатой, а совершенно четкой.

Целью не может являться "оптимизация бизнес-процессов", "улучшение деятельности компании" и т.д. Такие цели нельзя оценить, поэтому после запуска системы невозможно будет понять достигнуты цели или нет[7]. логистика менеджмент управление

Целью, например, может являться построение консолидированной финансовой отчетности (совершенно конкретных финансовых отчетов) на основании автоматизации конкретных бизнес-процессов. Целью может являться внедрение системы планирования ресурсов и показателей (опять же конкретных) и т.д.

Если производится автоматизирование цепочки поставок и финансов, но нет внятных финансовых и управленческих отчетов, то результата не будет, так как не будет обратной связи, и влиять на процесс будет очень затруднительно. Ситуация в компании будет непонятной, принятие своевременных решений будет затруднено.

Конечно, в идеале нужно иметь на руках сформулированные требования (описание бизнес-процессов с требованиями к отчетности и возможностям системы), однако встречается такое крайне редко. Во многих компаниях нет не только документа, описывающего бизнес-процессы, но даже понимания как они вообще работают и кто и за что отвечает.

Поэтому прежде, чем приступить к выбору ERP-решения, важно сформулировать четкие критерии оценки внедрения, для того, чтобы по его результатам было возможно получить положительный результат. Стоит заметить, что, начиная процесс внедрения ERP-системы, в любом случае придется описывать бизнес-процессы.

Без технического задания автоматизировать бизнес-процессы не стоит, т.к. в этом случае существенно повышаются риски неудачного внедрения, ведь нет документа, по которому можно было принять или не принять готовую работу.

Любое ERP-решение это, в первую очередь, инструмент для принятия решений. На основании чего принимают решения? На основании отчетов. Вот значит, и один из видов критериев - отчетность. Система должна давать полноценные отчеты о деятельности компании, которыми являются, например "Прибыли и убытки", "Движение денежных средств", "Баланс", и многие другие управленческие отчеты.

Если эти отчеты будут отражать реальную картину положения дел, то будет очень легко разобраться в проблемах компании, а также появится возможность влиять на ситуацию. Отчеты обязаны предоставлять не только цифры, но и инструменты для их анализа.

Главное, чтобы была возможность все цифры проверить непосредственно из отчета, т.е. каждую цифру детализировать вплоть до первичных данных непосредственно из отчета. Иначе не будет уверенности в достоверности данных.

Отчетность должна быть прозрачной. Помимо всего вышеперечисленного, отчетность должна отражать основные аспекты деятельности компании, быть простой и понятной. Она должна полностью и автоматически собираться ERP-системой.

Если данные в отчетность о деятельности компании попадают со стороны, через процедуру экспорта/импорта или, что еще хуже, вручную, то кто-то в компании должен постоянно этим заниматься (поддерживать формат, изменения и проч.), а значит тратить время и деньги.

Идеальный вариант - когда вся деятельность компании осуществляется в ERP-системе и уже на базе этих данных система сама строит отчетность[8].

Важно не только знать показатели деятельности, но и иметь возможность анализировать их динамику и структуру. Показатели нужны не просто для того, чтобы на них смотреть, а для того, чтобы на основе их анализа принимать решения, способные эти показатели изменить.

Одно дело, что дебиторская задолженность клиентов в этом месяце составляет 1 млн. руб., и совсем другое, когда видно, что в начале года она была 2 млн. руб., а затем плавно снижалась. Значит решения, которые принимаются по ее снижению, работают.

Особую ценность имеет не только динамика изменения показателей деятельности компании, но и структура этих показателей. То есть, не плохо было бы иметь возможность оценить "удельный вес" каждой составляющей (товаров, клиентов, менеджеров, контрактов и др.) в различных показателях.

Это позволит принимать действенные меры по оптимизации взаимоотношений с клиентами и коррекции товарного ассортимента. Зная клиентов "лидеров" и "аутсайдеров", появляется возможность принимать решения по точечным мероприятиям для улучшения ситуации или ее удержания. То же самое касается и товаров.

В этой сфере можно сделать множество интересных наблюдений: часто бывает, что товары, которые приносят больше всего прибыли, регулярно отсутствуют на складе и, наоборот, на складе лежат товары, которые прибыли не приносят.

Выше уже описаны принципы работы ERP-систем, теперь же пришло время для описания функционала, которого стоит ожидать.

По сути, бизнес - это оборот денег, товаров и документов. Заказы, договора, предложения, счета, накладные, акты, заявки и т.д. Все подобные документы система должна позволять делать не просто быстро, но и функционально.

Одно дело, когда документ в системе присутствует и есть возможность только распечатать документ, и совсем другое, когда можно его сохранить в различных форматах (pdf, doc, jpeg, xls и др.) и отправить клиенту по электронной почте. Значит, система должна обладать современным встроенным редактором отчетов.

Любой документ должен иметь маршрут, который он должен пройти в обязательном порядке (например, договор на поставку товара должен обязательно пройти юриста, коммерческого директора, и только после этого попасть к генеральному директору на подпись).

Что очень важно, в процессе маршрута система должна по определенным правилам ограничивать доступ пользователей к документу или процессу (чтобы избежать утечки информации из компании, защититься от изменений после согласования), а сам маршрут документа должен быть гибко настраиваемым.

Карточка клиента должна быть информативной, т.е. в ней должна быть не только контактная информация по клиенту, но и вся информация по взаиморасчетам и документам.

Иными словами, зная клиента, необходимо иметь возможность видеть все счета, оплаты по ним, отгрузки и прочее, не делая для этого каких-то сложных (а порой и не понятных) отчетов.

Вся корпоративная информация представляет собой единый массив связанных между собою данных, поэтому крайне неудобно, когда информация по работе с клиентами в одной системе, а информация по управлению перевозками в другой[9-12].

ERP-система это, в первую очередь, единое информационное пространство предприятия. Бизнес-процессы неразрывны, значит и управление ими должно быть неразрывно. Ситуация, когда необходимо отследить сделку от момента заключения договора до доставки груза клиенту возникает постоянно, и система должна давать возможность эту цепочку отследить насквозь.

Работа с поставщиками подразумевает под собой формирование заказов поставщикам, учет счетов поставщиков, накладных и других документов.

Также система должна позволять фиксировать предложения поставщиков на заказы (чтобы иметь возможность выбирать лучшего поставщика по различным параметрам). Однако такую возможность удобно использовать, когда речь идет о крупных спецификациях, а если заказ состоит из нескольких наименований, то заносить в систему все предложения просто экономически нецелесообразно, поскольку эта задача тоже требует времени.

При работе с поставщиками необходимо иметь возможность насквозь проследить каждую сделку от момента заказа до момента прихода товара на склад: когда товар заказан, какой счет (или счета) были выставлены в ответ на заказ, когда и как его оплатили, по каким накладным и когда вам поставили груз.

Система должна позволять фиксировать точки нахождения груза, если речь идет о длительных поставках. Ну и, конечно, контролировать все дополнительные затраты на поставку и включать их в себестоимость груза. Что касается планирования, то грамотный инструмент планирования поставок позволит существенно сократить складские запасы без потерь для объемов продаж, а значит - освободить оборотные средства.

Должна ли система позволять планировать деятельность компании? Несомненно. Что касается финансового планирования, то система должна позволять планировать показатели деятельности не только в валовом эквиваленте, но и по подразделениям, сделкам, клиентам. Система контроля кассовых разрывов поможет предотвратить ситуации, когда деньги нужны, а их нет.

Однако внедрить такую систему на предприятии не просто, т.к. придется планировать буквально каждый платеж, а это не всегда возможно. Что касается планирования поставок продукции (сырья), то этот вопрос на порядок сложнее финансового планирования, как с точки зрения требований, так и с точки зрения сложности внедрения.

В данном случае речь идет не о системе заказа товаров, когда остатки достигли страховых запасов, а о реальном планировании, где алгоритмы планирования учитывают сроки поставки, транспорт, сезонность, текущие поставки и другие критерии.

С производством все достаточно индивидуально, поскольку в каждом производственном бизнесе есть свои особенности, которые сформулировать весьма сложно[13]. Но, по крайней мере, программный продукт должен позволять проводить объемно-календарное планирование, формировать сменные задания, учитывать сырье, формировать себестоимость изделий, настраивать маршруты изделий. Остальные функциональные возможности необходимо изучать индивидуально и внимательно по каждому случаю.

Управление кадрами - это не просто список сотрудников, это и структура компании, ее штатное расписание, всевозможные приказы, отчеты, трудовые договора и т.д. Ну и, конечно же, зарплата, алгоритмы которой, часто принимают такие причудливые формы, что, кажется, это вообще невозможно автоматизировать.

Самым сложным в алгоритмах расчета зарплаты является расчет премий сотрудникам, и здесь система должна позволять настраивать автоматический расчет премий для различных сотрудников на основе различных финансовых показателей. Иными словами, одни сотрудники должны получать 10% от прибыли (или от выручки) по определенной группе товарных позиций при выполнении плана (или без плана), а другие 15%.

ERP-система это не только программа, это и дисциплина и закон. Это отсутствие двойных стандартов, это жесткие правила которые должны соблюдать все сотрудники компании до единого. Только тогда будет толк от внедрения, бизнес станет прозрачным, понятным и управляемым. Только тогда руководство получит качественные инструменты для принятия решений. Если они есть, конечно, во внедряемой ERP-системе.

Наиболее популярными платформами ERP-систем в России, согласно [6], являются «1С: Предприятие», «Галактика ERP», «Microsoft Dynamics NAV», «Microsoft Dynamics AX», «SAP ERP». Распределение проектов по внедрению ERP-систем на различных платформах представлено на рис. 1.

Рис. 1. Распределение проектов внедрения ERP-систем на различных платформах в России (с 2005 по 2015 гг.)

В рамках проекта рассматривается внедрение ERP-системы на базе Microsoft Dynamics AX на предприятии ООО "Петромакс Спедиитори Петербург".



Глава 2. Анализ состояния и проблем развития логистики в ООО "Петромакс Спедиитори Петербург"

2.1 Общая характеристика предприятия

Для анализа финансовой стабильности, как части анализа финансового состояния использованы реальные материалы действующего предприятия ООО "Петромакс Спедиитори Петербург". Предприятие занимается оказанием логистических услуг компании "РУСАЛ". Кроме тесного сотрудничества с компанией "РУСАЛ", фирма также занимается оказанием экспедиционных услуг на стороне.

Заслуживает внимания тот факт, что более 1000 заказов обрабатываются ежегодно, занимаясь перевозками во всей Западной и Восточной Европе. Показатели работы предприятия исключительны: объем оказанных услуг в 2010 г. около 100 млн. рублей.

Партнёрами компании являются, предприятия ресурсо-добывающей отрасли, такие как "РУСАЛ", "Норильский никель" и т.д. Себестоимость услуг по сравнению с 2009 г. снизилась на 6.4%, а фонд оплаты труда вырос на 34.1%. Стоимость основных фондов на 01.01.2010 г. составила 24 млн. рублей и по сравнению с аналогичным показателем за 2009 г. возросла на 26.9%. Но вместо ожидаемой прибыли фирма в 2008 г. понесла убытки в размере 2 млн. рублей.

Однако, сам факт того, что предприятие имеет убытки нельзя расценивать, как отрицательный результат работы предприятия. Для объективного анализа необходимо рассмотреть ряд показателей, которые характеризуют финансовую устойчивость предприятия в целом.

Группа компаний "Петромакс Спедиитори" оказывает различный набор услуг "от двери до двери", обеспечивая отгрузку и доставку груза с простыми тарифами и точно в срок. Помимо этого компания занимается:

перевалкой цветных металлов и навалочных грузов;

экспедиторскими услугами в Эстонии, России и СНГ;

погрузкой / выгрузкой любых грузов в эстонских портах;

управлением и контролем транзитных грузов в портах Таллина;

заказом железнодорожных вагонов;

консультацией по перевалке грузов;

таможенным оформлением товаров;

агентскими услугами в портах Эстонии;

фрахтованием судов.

Также "Петромакс Спедиитори" предлагает набор транспортно-экспедиторских услуг для следующих видов грузов: цветной металл, навалочные грузы, генеральные грузы, технологическое оборудование - во всех портах Эстонии, любым видом транспорта. Ежегодно около 670 тысяч тонн грузов проходит через грузовой терминал "Петромакс Стивидори".

Экспедиторские и агентские услуги компании "Петромакс Спедиитори" сертифицированы по стандарту качества ISO 9001: 2001. "Петромакс Спедиитори" является членом Балтийского и Международного Морского Совета (BIMCO), Эстонской Ассоциации экспедиторов (ЕЭП), Международной федерации экспедиторских ассоциаций (FIATA).

С 2006 года филиал компании "Петромакс Спедиитори" - "Петромакс Спедиитори Петербург" является золотым партнёром крупнейшей российской алюминиевой компании "РУСАЛ" и входит в международный глинозёмный дивизион.

Таким образом, единственным приоритетом компании является осуществление экспедирования и перевалки цветных металлов (первичный алюминий нелегированный, вторичный алюминий, алюминиевые сплавы, изделия из меди) по прямому договору с портом Таллин-Мууга, который является одним из самых современных и хорошо оснащённых портов Балтийское море.

Структура "РУСАЛа" основана на принципах децентрализации управления и максимальной концентрации на каждом из направлений деятельности компании.

Глобальный масштаб бизнеса "РУСАЛа", его быстрое развитие и стратегия диверсификации требуют внимательного отношения ко всем видам и этапам производства, динамике конъюнктуры глобального рынка, потребностям клиентов и направлениям технологического развития.

Основной структурной единицей "РУСАЛа" является дивизион - подразделение, имеющее чёткую специализацию и обладающее высокой степенью автономности, в задачи которого входит реализация конкретных направлений стратегии развития компании. В компании работают семь дивизионов.

Основная роль в схеме поставок компании отводится железнодорожному транспорту, с помощью которого продукция "РУСАЛа" доставляется клиентам в России, странах СНГ, Европе и Азии, а также в порты для дальнейшей транспортировки морем. Компания осуществляет ряд проектов по оптимизации железнодорожных перевозок, в числе которых - увеличение доли поставок в контейнерах, что позволяет снизить транспортные издержки и увеличить скорость доставки продукции потребителям.

Кроме того, при участии "РУСАЛа" были созданы комбинированные железнодорожные вагоны, ставшие решением проблемы порожнего пробега - они доставляют глинозём на заводы компании, где забирают партию готовой продукции для транспортировки в порт. Вагоны оборудованы разработанными "РУСАЛом" мягкими контейнерами, которые позволяют перевозить глинозём без потерь и повреждений.

Чтобы повысить качество сервиса и обеспечить максимально комфортные условия, "Петромакс Спедиитори Петербург" работает над диверсификацией транспортных схем.

В качестве альтернативы железнодорожным перевозкам "Петромакс Спедиитори Петербург" использует для отгрузки готовой продукции автомобильный транспорт, что позволяет снизить логистические риски, сократить сроки доставки и обеспечить существенную экономию средств потребителей за счёт снижения транспортных издержек.

Автоперевозки используются как для доставки продукции на внутренний рынок, так и для её транспортировки в порты для дальнейшей отгрузки на экспорт. Также используется речной транспорт, представляющий собой дополнительную альтернативу железнодорожным перевозкам.

Морские перевозки продукции компании осуществляются через восемнадцать портов, расположенных в России, Прибалтике, Финляндии и на Украине. Важным достижением в области оптимизации логистической схемы стало начало перевалки готовой продукции через порт Усть-Луга, расположенный на границе России и Евросоюза. Доступ к дополнительной точке выхода в Балтийское море позволит компании повысить эффективность системы логистики и увеличить объем экспорта в Европу, США, Латинскую Америку и Азию.

Если отвлечься от теории и сконцентрироваться на компании "Петромакс Спедиитори Петербург" и попытаться описать положение этой компании на отраслевом рынке, то можно с полной уверенностью сказать, что в своём сегменте компания достигла невероятного успеха: и это не только благодаря сотрудничеству с такой компанией как "РУСАЛ", но и благодаря независимости от российского рынка. Таким образом, можно смело утверждать, что в своём сегменте компания является лидером отрасли.

2.2 Проблемы в организации логистики и управления цепями поставок на предприятии

В целом работа предприятия организована хорошо, но есть несколько существенных недостатков, из-за которых снижается эффективность работы. Все отделы компании контактируют друг с другом, как единая команда, но обмен информацией, а также учёт проделанной работы осуществляются либо устно, либо письменно, так как на предприятии не установлено программное обеспечение (корпоративной информационной системы) для этих целей[14].

Получается, что заявки на отгрузки менеджеры в устной форме подают старшему логисту, который в письменной форме или устной передаёт их своим помощникам.

Запись заявок осуществляется посредством файла программы Excel - у каждого логиста свой файл, компьютеры не подключены по локальной сети. Информацию о машинах, поставленных на запланированные загрузки, логисты подают также в устной форме менеджерам. Часто из-за такой системы происходят спорные ситуации, уходит много времени на передачу информации, а также на оформление отчётов.

Отчёт о проделанной работе письменно собирает офис-менеджер сначала от логистов, потом от менеджеров. Собранная информация оформляется на компьютере и сдается бухгалтеру.

При большом количестве заявок сбор информации отнимает половину рабочего времени. Помимо этого отчёта менеджеры также пишут отчёты о своей работе отдельно для сдачи бухгалтеру. Таким образом, одна и та же информация отображается в разных источниках, что отнимает много времени, снижает эффективность работы персонала, усложняет процесс организации перевозок и контроля заявок[15].

Также процесс контроля заявок не входит в обязанности логистов - этим занимаются менеджеры. В такой системе есть свои плюсы и минусы. С одной стороны получается, что каждый менеджер сам контролирует перевозчиков по своим заявкам и является единственным звеном между заказчиком и перевозчиком.

С другой стороны, если один и тот же перевозчик поставлен на заявки разных менеджеров, иногда названивают одновременно оба, и, помимо этого, он еще общается с логистом, поэтому, в случае возникновения какой-либо непредвиденной ситуации, из-за наличия нескольких номеров может возникнуть путаница: кому звонить по возникшей проблеме?

Наиболее серьёзной проблемой из двух рассматриваемых является с обменом информацией, поскольку в большей степени влияет по эффективность работы.

2.3 Результаты исследований

Предприятие ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" является относительно новым, деятельность которого находится на стадии развития, поэтому в организации работы есть много слабых мест, которые при правильном подходе можно скорректировать и повысить эффективность работы предприятия.

Интересной для рассмотрения является тема внедрения ERP системы на предприятии, так как при данном виде деятельности существует много нюансов, которые требуют внимания, а сам процесс выполнения оперативности, поскольку сроки проекта ограничены.

Процесс обмена информацией и контроль отгрузок был бы значительно проще и точнее, если бы на компьютерах была установлена корпоративная информационная система.

Задача корпоративной информационной системы (КИС) обеспечить службу логистики, а также исполнительные и обслуживающие подразделения информацией и средствами анализа для принятия оперативных и стратегических решений во всех логистических процессах. Автоматизация логистики - это путь к сокращению потерь в деятельности ООО "Петромакс Спедиитори Петербург".

Составление графика работ. Проект внедрения ERP-системы Microsoft Dynamics AX 2012 R3 на предприятие, в соответствии с методологией, состоит из 8 этапов:

1) Предварительное исследование (Prestudy).

2) Анализ требований (Requirement Analysis).

3) Анализ системы (System Analysis).

4) Планирование (Planning).

5) Внедрение, разработка (Development).

6) Тестирование (Testing).

7) Запуск, ввод в эксплуатацию (Launch).

8) Сопровождение (Maintenance).

В таблице 2.4 представлены сроки реализации каждого из этапов.

Таблица 2.4. Сроки реализации проекта

№	Наименование этапа	Срок
1	Предварительное исследование	01.03.2019 - 14.06.2019
2	Анализ требований	15.06.2019 - 15.07.2019
3	Анализ системы	18.07.2019 - 25.08.2019
4	Планирование	26.08.2019 - 08.09.2019
5	Внедрение, разработка	08.09.2019 - 23.01.2020
6	Тестирование	24.01.2020 - 28.02.2020
7	Запуск, ввод в эксплуатацию	01.03.2020 - 14.03.2020
8	Сопровождение	15.03.2020 - 13.04.2020



Глава 3. Оценка эффективности мероприятий по решению проблем на предприятии ООО "Петромакс Спедиитори Петербург"

3.1 Оценка эффективности предлагаемых решений

ERP-система положительно влияет на предприятие, увеличивая его производительность. Но, как ни странно, ещё ни одно предприятие не внедряло информационную систему только для увеличения экономических показателей. Также ни для кого не секрет, что оценить ROI от внедрения ERP достаточно сложное и дорогостоящее занятие с возможным отрицательным или неточным результатом. В модели капитализма все компании работают на увеличение прибыли, увеличивая выручку и сокращая издержки. Так зачем успешные компании внедряют себе ERP-системы, если не для воздействия на экономику предприятия? Существуют следующие точки зрения:

выход на IPO с ERP привлечет гораздо больше денег. По этому пункту консультанту нечего предложить, кроме как формально провести проект и в конце признать его успешным, желательно рассказав об этом в СМИ;

внедрение дорогой ERP-системы (желательно SAP) является элементом стратегии развитии бренда компании, которая затем сможет включить эту "надбавку" в стоимость произведенной продукции;

внедрение ERP-системы обеспечивает прозрачность бизнеса, обеспечивая лучший контроль над расходами. Позволяет "закрыть" нелегальные пути утечки денег, а также помогает закупать товары и услуги по "справедливой" цене;

привлечение более качественного персонала на работу и развитие компетенции уже существующего;

стабильность. Если компания предполагает риск (например, подтвержденный статистикой) незапланированных экономических потерь, её необходимо обеспечить инструмент, позволяющий снизить этот риск. Эти инструментом может являться ERP-система;

улучшение сервиса для клиентов, позволяющего увеличить клиентскую базу, расширив бизнес.

Как бы то ни было и какие цели бы не преследовало руководство компании, внедряя корпоративную информационную систему, факт остаётся фактом: ERP-система положительно влияет на экономику предприятия. По оценки компании SAP через 6 месяцев ERP-система способна оказать следующее воздействие:

- снижения операционных и управленческих затрат на 15%;

- экономии оборотных средств на 2%;

- уменьшения цикла реализации продукции на 25%;

- снижения коммерческих затрат на 35%;

- уменьшения дебиторской задолженности на 12%;

- увеличения оборачиваемости средств в расчетах на 25%.



Заключение

События последнего десятилетия пытаются натолкнуть нас на мысль, что экономика меняется. Теперь центром внимания является не рабочая сила, не организация труда и даже не экономика предприятия. На смену всему этому приходят информационные технологии. Они непрерывно развиваются: появляются новые, более совершенные, заменяя собой устаревшие. Каких-то 15 лет потребовалось на то, чтобы наш мир изменился до неузнаваемости: появились персональные компьютеры, интернет, мобильные телефоны. Изменения не обошли стороной и корпоративный сегмент. Поток информации возрос и управлять им становится всё сложнее. Так, например, чтобы совершить сегодня крупную трансконтинентальную сделку требуется всего несколько миллисекунд. При таком потоке данных уже невозможно, да и просто непозволительно существовать в информационных джунглях. По своей сути эту проблему организации и управления информацией решают ERP-системы. Основной эффект этих систем заключается в том, что они значительно влияют на конкурентоспособность компаний. Выводя часть своего бизнеса в информационное пространство, компании добиваются сокращения издержек, улучшения обслуживания клиентов, консолидации информации для принятия важных решений и наведения порядка. Иными словами, реалии таковы, что ведение бизнеса без использования ERP, как минимум, затруднительно и малоэффективно. Не за горами тот день, когда каждой компании придётся переосмыслить смысл своего существования. Мир меняется, а вместе с ним должны меняться и мы. Отсутствие подобной системы на предприятии со временем неумолимо приведёт к потере конкурентных преимуществ и управляемости, причём, чем больше компания, тем быстрее это произойдёт. Те компании, которые сегодня позволят себе проигнорировать этот очевидный факт, завтра, вполне возможно, останутся в истории.

Самый трудный этап - первые 3-4 месяца после запуска системы в промышленную эксплуатацию. Именно в этот период многие системы останавливаются. Внедрение ERP-системы - это очень непростой и трудоёмкий процесс, требующий усилий и постоянного внимания к этому процессу со стороны первых лиц компании. По большому счету придётся менять (если не ломать) привычные стереотипы многих сотрудников компании, а с некоторыми, возможно, придётся даже расстаться. Если же внедрить систему управления предприятием удастся, то эффект может превзойти все ожидания, а компания начнёт работать как хорошо налаженный механизм.

В настоящий момент в компании ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" ведётся лишь подготовка к крупномасштабному внедрению: закладывается основа для будущих бизнес-процессов, проходит обучение персонала и ведутся переговоры с консалтинговой компанией. Нет никаких сомнений в конечном успехе и значительном увеличении производительности предприятия в целом. Остаётся лишь только один вопрос: "Каков будет прирост?". На этот вопрос нет однозначного ответа, ведь, как известно, можно предсказать абсолютно всё, кроме будущего. Самое интересное заключается в том, что компании даже и не преследуют эту цель, потому что ERP внедряют не для увеличения объёмов производства и не для увеличения производительности. Всегда главная цель внедрения - это создания порядка в организации, а те компании, которые ошибочно полагаются на что-то другое, ждёт провал. Но не всё так печально. За тридцать лет компания SAP рассчитала "средний градус по больнице" и пришла к выводу, что ERP способна оказать следующие воздействия [25]:

снижения операционных и управленческих затрат на 15%;

экономии оборотных средств на 2%;

уменьшения цикла реализации продукции на 25%;

снижения коммерческих затрат на 35%;

уменьшения дебиторской задолженности на 12%;

увеличения оборачиваемости средств в расчётах на 25%.

Всё это, конечно, приблизительные расчёты, которые будут меняться от предприятия к предприятию, но как видно даже эти данные очень впечатляют.

На чём действительно стоит сосредоточить внимание, так это на снижении затрат связанных с внедрением. Ещё не скоро изменится отношение к ERP. ERP-система всегда была уделом развитых и крупных компаний, но это должно в ближайшее время поменяться, а до тех пор многие средние компании, которые не достигли статуса Газпрома или Сбербанка, вынуждены при внедрении сводить концы с концами. Именно такая учесть постигла компанию "Петромакс Спедиитори". Ещё задолго до внедрения ERP руководство компании сосредоточилось над разработкой комплексных мер по сокращению затрат. Все исследования и разработки легли в основу и были развиты в данной работе. По результатам исследований ВКР применение таких инновационных методов, как облачные технологии, виртуализация, аутсорсинг позволяют сократить затраты на 50% и сэкономить 30 млн рублей в течении 5 лет. Разработанные методы и рекомендации навсегда изменять мир ERP. Отныне это не будет считаться роскошью крупных нефтегазовых компаний.

Компании сегодня развиты фрагментарно, цели бизнеса, процессы, результаты зачастую мало связаны между собой. Бизнес работает по инерции, мало кто задумывается над высокоуровневым пониманием своей компании. Но когда приходит время автоматизации - внедрить CRM или даже ERP систему всё-таки нужно начинать с самого верха. Автоматизация часто выступает в качестве толчка к выстраиванию целостной системы.

Для целостного понимания бизнес-системы в первую очередь нужно выяснить цели компании и её стратегию, как она намерена достигать этих целей. Здесь возможна ситуация, когда владельцы и руководство бизнеса разные люди и у каждого свои цели, свои "локальные" задачи и ни о какой стратегии речи не идёт. В таком случае и ни о какой ERP-системе также нельзя вести речь. Нужно запускать консалтинговый проект для руководства с целью формирования единого видения компании.

Также в компании должна быть чётко определена бизнес-модель компании, а именно:

направления деятельности;

предлагаемые преимущества;

отношения с клиентами;

сегменты клиентов;

денежные потоки;

каналы продаж;

основные ресурсы;

структура расходов;

основные партнёры.

Основа любой компании - люди. Нужно чётко представлять кадровую политику и принятую практику в коллективе. Социальная архитектура определяет состав персонала, навыки и умения, привычки в работе и в отношениях с клиентами, поставщиками и другими партнёрами, обратную связь между всеми уровнями управления и исполнения.

Логичная структура сети процессов и каждого отдельного процесса. Сотрудники должны понимать суть своих операций, связи и последствия своих действий на последующие звенья цепи. Нам нужно понять не столько как делаются те или иные операции, важнее понять почему они делаются и почему делаются именно они, потому как в будущей информационной системе ответ на вопрос "Как?" может быть совсем другим.

До начала проекта автоматизации важно знать "техническое состояние" объекта. Электро- и телекоммуникационные каналы, сервера, маршрутизаторы, провайдеры, далее смотрим на уровень выше - аппаратное обеспечение рабочих мест, операционные системы, базы данных, прикладное инфраструктурное ПО, далее прикладные бизнес системы, где на данный момент ведётся операционная деятельность и, наконец, средства коммуникации, с помощью чего сотрудники взаимодействуют между собой и окружающим миром.

Если на первом этапе с целями и стратегией всё в порядке, то здесь мы должны увидеть результат. Он соответствует этим целям? Мы точно делает то, что нам нужно, а главное нужно нашим клиентам. С первого этапа сюда спускаются KPI, здесь мы измеряем по определённым критериям то, что получили и транслируем на все предыдущие уровни - чтобы это получать нам необходимо и достаточно имеющейся системы на каждом уровне? Если ответ "Да", то никакая ERP-система нам не нужна, задумаемся об этом когда увидим или спрогнозируем реальное ограничение. Если ответ "Нет", инициируем проект по комплексной автоматизации, где наивысший приоритет у узкого места, а комплексный для того, чтобы изменения примерить на все составляющие бизнес-системы, чтобы не утратить целостное понимание компании.

В данной работе были раскрыты основные идеи и проведены исследования наиболее важных проблем, касающихся ERP-систем при внедрении. В результате было достигнуто следующее:

раскрыто понятие информационной системы и ERP;

рассмотрены основные методологии и рекомендации, разработанные лидерами отрасли;

выработан ряд рекомендаций при подготовке и внедрении;

изучены сильные и слабые стороны ERP;

предложены пути решения и решены выявленные проблемы, связанные с высокой стоимостью внедрения.

Библиографический список

1. Бобкова В.М. Экономические основы логистики и управления цепями поставок: учебное пособие / В.М. Бобкова - СПб.: СПбГИЭУ, 2009. - 232 с.

2. Модели и методы теории логистики: учебное пособие / Под ред.В.С. Лукинского - 2-е издание - СПб.: Питер, 2008. - 448 с.

3. Основы логистики: учебник для вузов / Под ред. В. Щербакова - СПб.: Питер, 2009. - 432 с.

4. Плетнева Н.Г. Управление рисками в логистике: учебное пособие / Н.Г. Плетнёва - СПб.: СПбГИЭУ, 2007. - 127 с.

5. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок / Д. Дж. Бауэрсокс, Д. Дж Клосс - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 640 с.

6. Джонсон Дж. и др. Современная логистика / Дж. Джонсон - 7-издание - М.: Издательский дом "Вильямс", 2002. - 624 с.

7. Иванов Д.А. Управление цепями поставок. / Д.А. Иванов - СПб.: Изд-во Политех. ун-та, 2009. - 660с.

8. Корпоративная логистика.300 ответов профессионалов / Под общей и научн. ред. В.И. Сергеева - М.: ИНФРА-М, 2004. - 976 с.

9. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок / Пер. с англ. под общ. ред. В.С. Лукинского - СПб.: Питер, 2005. - 316 с.

10. Кристофер М., Пэк Х. Маркетинговая логистика / М. Кристофер, Х. Пэк - М.: Издательский дом "Технологии", 2005. - 200 с.

11. Плетнева Н.Г. Аналитические методы управления логистическими системами / Н.Г. Плетнева - СПб.: СПбГИЭУ, 2007. - 211с.

12. Сковронек Ч., Сариуш-Вольский З. Логистика на предприятии: учебное пособие: / Ч. Сковронек, З. Сариуш-Вольский - М.: Финансы и статистика, 2004. - 400 с.

13. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой / Дж.Р. Сток, Д.М. Ламберт - М.: ИНФРА-М, 2005, 797 с.

14. Управление цепями поставок: справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гаторны - 5-е издание - М.: ИНФРА-М, 2008. - 670 с.

15. S. Kaleske Praxishandbuch SAP Query-Reporting / Kaleske S. - SAP PRESS, 2009. - 404 с.

16. U. Brьck Praxishandbuch SAP-Controlling / Brьck U. - SAP PRESS, 2009. - 586 с.

17. C. Laudon Wirtschaftsinformatik: Eine Einfьhrung / Laudon C. - Pearson Studium, 2009. - 1134 с.

18. P. Grammer Der ERP - Kompass: ERP-Projekte zum Erfolg fьhren / Grammer P. - Amazon, 2011. - 224 c.

19. A. Gadatsch Management von Geschдftsprozessen / Gadatsch A. - Amazon, 2002. - 403c.

Размещено на Allbest.ru

...