Размещено на http://www.allbest.ru/

ОДЕСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Інститут бізнесу, економіки та інформаційних технологій

Кафедра економіки підприємств

РОЗРАХУНКОВО-ГРАФІЧНА РОБОТА

за дисципліною «Контролінг»

на тему: № 2 - «Оперативний і стратегічний контролінг: сутність і особливості»

Виконав: студентка 5 курсу

групи ОІ-131

Дубенчук Ю.О.

Перевірив: к. е. н., професор

Черкасова Т.І.

Одеса ОНПУ 2017

Зміст

• Вступ
• Розділ 1. Теоретична частина
• 1.1 Сутність оперативного контролінгу
• 1.2 Сутність стратегічного контролінгу
• 1.3 Порівняння оперативного і стратегічного контролінгу
• Висновки до розділу 1
• Розділ 2. Практична частина
• 2.1 Застосування CVP-аналізу для управління прибутком підприємства
• 2.2 Калькулювання собівартості продукції з використанням різних методів визначення витрат
• 2.3 Розподіл непрямих витрат
• Висновки
• Список використаних джерел
• Вступ
• В умовах становлення ринкових відносин будь-яке підприємство незалежно від форми власності стає економічно і юридично самостійним. Таке положення підприємства як суб'єкта ринкових відносин зумовлює об'єктивний процес зростання ролі і значення функцій керування: вони наповнюються новим змістом.
• Найважливішим засобом успішного функціонування підприємства є контролінг, оскільки він забезпечує необхідною інформацією для прийняття управлінських рішень шляхом інтеграції процесів збору, обробки, підготовки, аналізу та інтерпретації інформації; надає інформацію для керування трудовими і фінансовими ресурсами; забезпечує виживання підприємства на рівнях стратегічного і аналітичного управління.
• Метою даної роботи є визначення сутності оперативного та стратегічного конролінгу, а також оволодіння основними інструментами контролінгу шляхом розгляду застосування CVP-аналізу для управління прибутком підприємства; калькулювання собівартості продукції з використанням різних методів визначення витрат; та розподіл непрямих витрат.

Відповідно до мети було визначено такі завдання:

- визначити сутність стратегічного та оперативного контролінгу;

- надати загальну характеристику основним завданням, цілям та особливостям стратегічного та оперативного контролінгу;

- визначити основні відмінності стратегічного та оперативного контролінгу;

- провести CVP-аналіз для управління прибутком підприємства;

- здійснити калькулювання собівартості продукції з використанням різних методів визначення витрат;

- провести розподіл непрямих витрат.

Розділ 1. Теоретична частина

1.1 Сутність оперативного контролінгу

Основна ідея концепції контролінгу полягає в підвищенні ефективності оперативного та стратегічного управління підприємством за допомогою створення обліково-аналітичної системи, що представляє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування. Оперативний контролінг, при цьому, забезпечує прибутковість і ліквідність підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв'язків при зіставленні виручки від реалізації і витрат.

Оперативний контролінг координує процеси оперативного планування, контроля, обліку і звітності на підприємстві при підтримці сучасної інформаційної системи.[1]

Сутність оперативного контролінгу полягає у формування засобів і методів ефективного управління поточними цілями підприємства.

Досягнення поставленої мети можливе шляхом логічного аналізу та формалізації проблем, які можуть виникнути в ході організації контролінгу, причин їх появи і засобів, що дозволяють їм протистояти.

Слід звернути увагу і на передумовах появи контролінгу у вітчизняній теорії та практиці. У сучасних умовах підприємства переслідують такі цілі: уникнути залежності від основних споживачів, постачальників, банків та інш.; затвердження на внутрішньому і зовнішньому ринках; взаємодія з навколишнім середовищем; досягнення найкращих результатів і інші. З урахуванням цього, представляється доцільним створення такої обліково-аналітичної системи.

Основним завданням оперативного контролінгу є забезпечення методичної, інформаційної та інструментальної підтримки менеджерів підприємства для досягнення запланованого рівня прибутку, рентабельності і ліквідності у короткостроковому періоді [2].

Ціллю оперативного контролінгу являється створення системи управління досягнення поточних цілей підприємства, а також прийняття завчасних рішень по оптимізації співвідношення витрати-прибуток.

Основні підконтрольні показники:

- рентабельність капіталу;

- продуктивність;

- ступінь ліквідності.

В області оперативного обліку сучасний контролінг не може задовольнятися лише даними фінансового (бухгалтерського) обліку, так як цей облік в першу чергу орієнтований на зовнішнього користувача і ведеться за правилами і розпорядженням державних органів. У цьому обліку не фігурують багато понять і категорії економіки підприємства, без яких актуальна оцінка витрат і результатів неможлива. До числа таких понять відносяться всі види калькуляційних витрат, наведені (дисконтовані або нарощені) вартості і т.д., тому для реалізації функцій оперативного контролінгу на підприємстві необхідний принципово інший вид обліку-управлінський облік.

Важливим елементом оперативного контролінгу є інформаційне забезпечення прийняття рішень по структурі виробничих програм. Рішення про виробничу програмі можуть прийматися на основі обмежень по виробничим потужностям, але частіше зустрічається випадок, коли "слабким місцем" є збут. Для проведення аналізу виробничої програми широке поширення отримали часткова калькуляція і розрахунок маржинального прибутку (сум покриття). На основі цієї інформації робиться висновок про вигідність виробництва окремих продуктів, продуктових груп, ефективності роботи підрозділів, використання каналів збуту і т.п. Типовими прикладами є система управлінського обліку директ-костинг і ступінчастий розрахунок сум покриття на основі віднесення витрат до об'єктів [3].

Так, наприклад, на основі розрахунку маржинального прибутку по продуктах можна ділити продукти виробничої програми щодо вигідності їх виробництва в короткостроковому періоді.

На основі аналізу можливої програми випуску, а також впливу на результат змін у програмі, обсягів збуту, витрат, цін можна зробити висновок про доцільність виробництва певного асортименту продукції. У результаті аналізу передбачуваної виробничої програми можна уявити градацію цілей підприємства не тільки за продуктами, продуктовим програмами, але і по функціональним підрозділам і проектам. Ці дані є основою для наступного планування виробничих програм і дозволяють виявити можливі організаційно-технологічні проблеми.

Моделювання різних ситуацій дозволяє прораховувати можливі зміни господарського середовища і заздалегідь бути до них готовим. При цьому використовується інформація про майбутні процесах. В основі моделювання лежать фінансово-економічні розрахунки, які дозволяють спрогнозувати передбачуваний вплив на ціль можливих альтернатив, проаналізувати і оцінити альтернативи і контролювати ступінь досягнення мети. Проведення таких розрахунків дозволяє контролеру отримувати інформацію про ймовірні зміни і моделювати альтернативні варіанти виробництва, а керівникові - заздалегідь бути готовим до різних змін господарського середовища (ціни, податки) та своєчасно приймати адекватні рішення, тобто управляти внутрішніми параметрами, такими, як обсяг виробництва і постійні витрати, для того щоб кращим чином досягати бажані цілі [4].

Розрахунки дозволяють не тільки знаходити оптимальні поєднання обороту, витрат і прибутку, а й контролювати їх реалізацію. Порівнюючи планові дані з фактичними в процесі реалізації планів, проводять контрольні розрахунки і аналізують відхилення.

В організаціях, що розрізняють і визнають важливість оперативного, виділяють самостійні організаційні одиниці підрозділи оперативного контролінгу.

1.2 Сутність стратегічного контролінгу

Стратегічний контролінг координує функції стратегічного планування, контролю і стратегічного інформаційного забезпечення.

Цільова задача стратегічного планування укладається у забезпеченні тривалого успішного функціонування організації. Для цього потрібно формулювати та впроваджувати стратегії пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху (прибутковості). Слід розрізняти нові і наявні потенціали успіху.

Під наявними потенціалами успіху розуміють створені і використовувані на підприємстві потенціали. Якщо підприємство може забезпечити більш ефективне, ніж у конкурентів, вирішення наявних, змінюються або нових проблем клієнтів, то це означає його здатність генерувати нові потенціали успіху.

Потенціали успіху можна розділити також на зовнішні і внутрішні. Зовнішні потенціали залежать від успішної комбінації "продукт / ринок". Внутрішні потенціали можуть бути наступних видів: інформаційні, структурні, технічні, фінансові, кадрові та інших [5].

Центральним пунктом стратегічного планування є розробка стратегій - можливих дій по досягненню цілей, що стоять перед підприємством.

Встановлення стратегічних цілей починають з аналізу інформації стосовно зовнішніх та внутрішніх умовах роботи підприємства. На етапі стратегічного управління прогноз зміни зовнішніх умов грає важливу роль. Аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів включає в себе направлення, представлені на рисунку 1.1.

У принципі стратегії можуть формулюватися і диференціюватися в рамках як усього підприємства, так і його функціональних підрозділів.



Рисунок 1.1 - Направлення аналізу в стратегічному контролінгу

оперативний стратегічний контролінг

Процес стратегічного планування можна розбити на ряд фаз.

1. Пошук та формулювання стратегічної мети, яка виводиться із загальних цілей (місії) підприємства і конкретизується як потенціал успіху. Одночасно вводяться обмеження у вигляді фіксованих і незалежних змінних. Ці обмеження як екзогенного (зовнішнього), так і ендогенного (внутрішнього) характеру являють собою вихідні передумови процесу планування. Сформованою планові цілі й обмеження визначають процес пошуку альтернативних варіантів, а також оцінку їх реалізації.

2. Оформлення та оцінка стратегії - припускає фіксацію вихідної ситуації, потенціалів підприємства, що представляють собою різницю між можливими і реально досягнутими значеннями. Аналіз вихідної ситуації на підприємстві дозволяє виявити його сильні і слабкі місця. Крім того, можна встановити різницю між метою як планової величиною і вихідної ситуацією як фактичною величиною в даний момент часу. На цьому етапі розробки стратегії слід шукати і конкретизувати можливі альтернативні рішення, що дозволяють досягти поставлених цілей і усунути наявні люки. Необхідно розробляти якомога більша кількість альтернативних стратегій на базі пропозицій, очікувань та прогнозів з використанням відповідного інструментарію. Через неповної кількісної та якісної інформації, а також внаслідок відкритого (невизначеного) горизонту планування оцінка генеруються альтернатив у рамках стратегічного планування сильно утруднена.

3. Прийняття стратегічного рішення - остання фаза процесу планування, на якій відбувається усвідомлене встановлення цілеспрямованих дій. Оскільки оцінка включає в себе виявлення однозначних пріоритетів, то скорочується число найбільш важливих обраних альтернатив. Як правило, стратегічні рішення призводять до дій, які служать причиною еволюції, реструктурування або створення нової структури підприємства [6].

Завдання стратегічного контролю - супроводжувати і підтримувати стратегічний план щодо забезпечення його життєздатності. Супровід включає перевірку адекватності формулювання стратегії, її впровадження і реалізацію. Основне завдання стратегічного контролю полягає у підтримці досягнення стратегічної мети підприємства [7].

При формуванні концепції стратегічного контролю необхідно враховувати і вирішувати такі завдання:

- формування контрольованих величин для вимірювання та оцінки потенціалу успіху;

- встановлення нормативних величин, що діють в якості бази для порівняння;

- визначення фактичних (реальних) значень контрольованих величин;

- повторна перевірка реальних величин по відношенню до нормативних шляхом порівняння плану і факту (тобто за статистикою за минулий період) і порівняння плану з реально склалися (бажаними) контрольованими величинами, що характеризують актуальний потенціал успіху;

- фіксація відхилень і аналіз причин, відповідальних за відхилення;

- виявлення необхідних коригувальних заходів для управління відхиленнями від стратегічного курсу.

Процес стратегічного контролю складається з трьох фаз.

1. Формування контрольованих величин. В якості таких слід розглядати об'єкти контролю. Об'єктами контролю (контрольованими величинами) можуть бути цілі, стратегії, потенціали успіху, фактори успіху, сильні і слабкі сторони підприємства, шанси і ризики, припущення-сценарії, рубежі і наслідки.

2. Проведення контрольної оцінки. Ця фаза може розглядатися як власне контроль у вузькому сенсі. Тут визначаються і оцінюються ефективність поточного процесу і створеної структури, а також правильність поставленої мети. Зокрема, можуть проводитися порівняння, аналіз і оцінка відхилень, а також обґрунтування причин, що викликали виявлені відхилення.

3. Прийняття рішення за результатами стратегічного контролю. За даними аналізу відхилень між контрольованими величинами генеруються і реалізуються коригувальні заходи. Крім того, стимулюється проведення самих коригувань.

Реалізація стратегічного контролю пов'язана з великим числом проблем. Це, перш за все, проблеми вимірювання, організаційної структури і взаємин. Проблеми вимірювання пов'язані з невизначеним тимчасовим горизонтом та високим ступенем абстрактності стратегічного планування, що ускладнює дії з контрольованими величинами.

Система стратегічного інформаційного забезпечення націлена на раннє виявлення майбутніх тенденцій як поза підприємства (в навколишньому світі), так і всередині нього.

Зовнішні "індикатори" повинні інформувати про економічні, соціальних, політичних і технологічних тенденціях.

Внутрішні "індикатори", що представляють собою на практиці окремі показники та їх системи, покликані інформувати керівництво про поточний "здоров'я" і "самопочуття" підприємства, а також прогнозувати кризові ситуації на підприємстві в цілому або в окремих сферах його діяльності [8].

У завдання контролінгу входить методична та консультативна допомога щодо створення системи раннього виявлення тенденцій і факторів, здатних принести при їх розвитку як вигоду, так і збиток, на основі зовнішніх і внутрішніх індикаторів.

1.3 Порівняння оперативного і стратегічного контролінгу

Сутність стратегічного контролінгу полягає в забезпеченні виживанні підприємства, його орієнтації на потенціал успіху, що може бути охарактеризований як шанси і ризики.

Сутність оперативного контролінгу полягає у формуванні засобів і методів ефективного керування поточними цілями підприємства, що можуть бути визначені як прибутковість і ліквідність.

На практиці існує тісний взаємозвязок між оперативним і стратегічним контролінгом. При стратегічній постановці питання домінує завжди питання оперативного виконання чи навпаки - оперативні проблеми прибутковості можуть бути не побаченими при нехтуванні стратегічної постанови питання.

Оперативний контролінг витікає із стратегічного і координує процеси оперативного планування, контролю, обліку і звітності.

Оперативний контролінг розрахований на короткотерміновий результат [9].

Різниця між стратегічним і оперативним контролінгом полягає в тому, що стратегічний орієнтований на тенденції майбутнього, а оперативний, на теперішній час.

Їх характерні відмінності [10].

1. стратегічний контролінг орієнтований на потенціал, а оперативний - на конкретний результат.

2. стратегічний контролінг направлений на рівень вищого керівництва, оперативний включає всі рівні управління особливо середні ланки.

3. стратегічний контролінг використовує перш за все інформацію зовнішнього середовища, оперативний - внутрішнього.

4. об'єкти планування і контролю оперативного контролінгу співпадають, у стратегічному вони різні.

У таблиці 1.1 наведена порівняльна характеристика оперативного і стратегічного контролінгу.

Таблиця 1.1 - Порівняльна характеристика оперативного та стратегічного контролінгу

Ознаки	Стратегічний контролінг	Оперативний контролінг
1	2	3
Орієнтація	Зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства	Економічна ефективність та рентабельність діяльності підприємства
Рівень управління	Стратегічний	Тактичний і оперативний
Мета	Забезпечує виживання, проведення антикризової політики, підтримку потенціалу	Забезпечення прибутковості та ліквідності підприємства
Контрольні показники	Економічна ефективність; Конкурентоздатність; Мобільність; Стійкість.	Рентабельність капіталу; Продуктивність; Ступінь ліквідності; Прибутковість.
Основні задачі	Участь у формуванні якісних та кількісних цілей підприємства; Відповідальність за стратегічне планування; Розробка альтернативних стратегій; Визначення критичних співвідношень і внутрішніх умов, що є основою стратегічних планів підприємства; Визначення «вузьких» і «слабких» місць підприємства; Визначення основних підконтрольних показників у відповідності з встановленими стратегічними цілями; Порівняння планових та фактичних показників і визначення причин відхилень, відповідальних та наслідків; Аналіз економічної ефективності інновацій та інвестицій.	Керівництво при плануванні та розробці бюджетів (поточне та оперативне планування); Визначення «вузьких» та «слабких» місць для тактичного керування; Визначення всієї сукупності підконтрольних показників у відповідності до встановлених поточних цілей підприємства; Оперативний аналіз відхилень; Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів; Мотивація і створення систем інформації для прийняття поточних управлінських рішень.
Часовий діапазон	Обрані показники мають бути динамічними та перспективними	Аналізують дані на протязі одного господарського року
Деталізація аналізу	Аналіз проводиться в цілому по підприємству, обсяг показників має бути обмеженим	Аналізується велика сукупність показників, які містять дані не тільки по підприємству в цілому, а й окремо по його підрозділах

Висновки до розділу 1

Виділяють 2 види контролінгу: стратегічний та оперативний. Сутність кожного із розглянутих аспектів контролінга можна визначити досить просто:

- «Робити правильну справу» - стратегічний контролінг;

- «Робити справу правильно» - оперативний контролінг.

Стратегічний контролінг повинен допомагати підприємству ефективно використовувати наявні у нього переваги та створювати нові потенціали успішної діяльності в перспективі. Служба стратегічного контролінгу виступає в якості внутрішнього консультанта менеджерів та власників підприємства при розробці стратегії, стратегічних цілей та задач. Вона поставляє необхідну інформацію, яка орієнтує керівництво в процесі прийняття рішення.

Діяльність оперативного контролінгу направлена на надання допомого менеджерам в досягненні запланованих результатів, які виражаються частіше всього у вигляді кількісних значень рівнів рентабельності, ліквідності чи прибутку.

В реальній практиці стратегічний та оперативний контролінг досить тісно взаємодіють один з одним в процесі реалізації функцій менеджменту. Служба контролінгу виступає в якості посередника між керівництвом і підрозділами підприємства при розробці стратегічних і оперативних планів, а також здійснює контроль за їх виконанням.

Розділ 2. Практична частина

2.1 Застосування CVP-аналізу для управління прибутком підприємства

Вихідні дані показані в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 - Вихідні дані

Показник	Значення
1	2
1. Обсяг продажу, тис. грн.	4500
2. Виробнича потужність, шт.	450
3. Прямі матеріальні витрати, тис. грн.	500
4. Пряма заробітна плата, тис. грн.	500
5. Прямі виробничі накладні витрати, тис. грн.	130
6. Заробітна плата управлінського та обслуговуючого персоналу, тис. грн.	80
7. Амортизація, тис. грн.	140
8. Витрати на рекламу і збут, тис. грн.	170
9. Витрати на НДДКР, тис. грн.	340
10. Витрати на пакування і транспорт, тис. грн.	200
11. Прогноз просування товару на ринку: рівень зміни ціни/рівень зміни обсягу продажу:
а)	^25 % / v30 %
б)	^15 % / v12 %
в)	v25 % / ^35%

a) Необхідно розрахувати:

1) критичний обсяг виробництва;

2) поріг рентабельності і запас фінансової міцності;

3) суму покриття;

4) собівартість одиниці продукції і її ціну;

5) ставку маржинального доходу в ціні;

6) частку постійних витрат у сумі покриття;

7) рентабельність продажів.

b) Побудувати графіки, на яких показати формування змінних та постійних витрат:

1) графік критичного обсягу виробництва;

2) графік сум покриття;

3) СПО-лінію.

c) Розробити заходи, що забезпечують зниження постійних витрат виробництва розрахувати їхній вплив на зміну порога рентабельності.

d) Деталізувати нарахування на заробітну плату, склад торговельних витрат, витрати на транспортування. Охарактеризувати характер зміни окремих елементів витрат.

e) Провести аналіз чутливості прибутку до зміни основних параметрів (питомі змінні витрати виробництва, сумарні постійні витрати виробництва, ціна одиниці продукції). Охарактеризувати найбільш перспективні напрямки управлінських впливів з метою підвищення прибутку.

f) Вибрати найбільш перспективний варіант (із трьох, запропонованих в умові) прогнозу просування нового виробу на ринку на основі аналізу валової маржі.

g) Визначити рівень ціни й обсягів продажів, що забезпечують заданий рівень рентабельності. Побудувати лінії рентабельності продажів, що відповідають 15, 25, 50 %.

Розв'язання:

1) Знайдемо критичний обсяг виробництва.

В таблиці 2.2 показано розподіл витрат на перемінні та постійні.

Таблиця 2.2 - Розподіл витрат на змінні та постійні

Показники	Змінні витрати	Постійні витрати
1	2	3
Прямі матеріальні витрати	500	-
Пряма заробітна плата	500	-
Прямі виробничі накладні витрати	-	130
Заробітна плата управлінського та обслуговуючого персоналу	-	80
Амортизація	-	140
Витрати на рекламу і збут	170*0,3 = 51	170*0,7 = 119
Витрати на НДДКР	-	340
Витрати на пакування та транспорт	200*0,7 = 140	200*0,3 = 60
Усього	1191	869

Критичний обсяг виробництва визначається за формулою 2.1:

, (2.1)

де Впост. - постійні витрати підприємства, тис. грн.;

Ц - ціна однієї одиниці продукції, тис. грн.;

Сзм. - змінні витрати на одну одиницю продукції, тис. грн.;

Ціна виробництва визначається за формулою 2.2:

, (2.2)

де V - обсяг продажу продукції, тис. грн.;

Q - виробнича потужність, шт.

Змінні витрати на одиницю продукції визначаються за формулою 2.3:

, (2.3)

де Взм. - змінні витрати на всю виробничу потужність підприємства, тис. грн.

2) Розрахуємо поріг рентабельності і запас фінансової міцності.

Поріг рентабельності визначається за формулою 2.4:

ПР = Qкр. * Ц (2.4)

ПР = 10 * 119= 1190 тис. грн.

Запас фінансової міцності визначається за формулою 2.5:

ЗФМ = V - ПР (2.5)

ЗФМ = 4500 - 1190 = 3310 тис. грн.

Коефіцієнт фінансової міцності визначається за формулою 2.6:

(2.6)

3) Сума покриття визначається за формулою 2.7:

СП = МП = (Ц - Сзм.) *Q = V - Взм (2.7)

СП = 4500 - 1191 = 3309 тис. грн.

4) Собівартість одиниці продукції визначається за формулою 2.8:

(2.8)

5) Ставка маржинального доходу в ціні визначається за формулою 2.9:

(2.9)

6) Частка постійних витрат у сумі покриття визначається за формулою 2.10:

(2.10)

7) Рентабельність продажів визначається за формулою 2.11:

, (2.11)

де П - прибуток підприємства, тис. грн.

Прибуток підприємства визначається за формулою 2.12:

П = (Ц - Сзм.) * Q - Впост. (2.12)

П = (10 - 2,65) * 450 - 869 = 2438,5 тис. грн.

Висновок: Виробнича потужність підприємства більше за критичний обсяг виробництва 450 од. > 119 од. А це говорить про те, що підприємство працює в зоні прибутку. Прибуток складає 2438500 грн., а рентабельність продажів - 54,19 %.

8) Побудуємо графіки:

- Критичного обсягу виробництва (рис. 2.1);

- Сум покриття (рис. 2.2);

- СПО-лінію (рис. 2.3).

Обсяг продукції відкладається по осі Х, а грошові показники по осі У. Побудова графіка критичного обсягу виробництва або графіка беззбитковості проводиться в три етапи:

1-й етап. Будується пряма паралельна осі Х, яка представляє величину постійних витрат.

2-й етап. Вибирається деяка величина обсягу продукції (наприклад 300 одиниць), і відкладається точка, відповідна загальній величині витрат (сумі постійних і змінних витрат) при цьому рівні ділової активності. Загальна величина витрат при цьому рівні ділової активності становитиме:

постійні витрати: 869 тис. грн.

змінні витрати (300 шт. * 2,65 тис. грн.): 795 тис. грн.

загальна величина витрат: 1664 тис. грн.

Після того, як ця точка відкладена, будується пряма, що проходить через неї і через точку, в якій пряма постійних витрат перетинає вертикальну вісь.

3-й етап. Знову вибирається певний обсяг продукції, і відкладається точка, що представляє обсяг продукції у вартісному вираженні при обраному рівні ділової активності. В даному випадку 300 шт. Виручка від реалізації при цьому рівні становить 3000 тис. грн. (300 шт. * 10 тис. грн.). Проводиться пряма, що проходить через цю точку і через точку початку координат.

Величина прогнозованого прибутку або збитків при будь-якому заданому обсязі продажів вимірюється вертикальним відрізком між прямою загальної величини доходів (виручки від реалізації) і загальної величини витрат (суми змінних і постійних витрат).

Рівень беззбитковості розташований в точці перетину прямих виручки та загальних витрат. Рівень беззбитковості в 119 шт. відповідає рівню беззбитковості, розрахованому раніше.

Рисунок 2.1 - Критичний обсяг виробництва

Рисунок 2.2 - Графік сум покриття



Рисунок 2.3 - Графік прибутку-збитку (СПО-лінія)

9) Розробимо заходи, що забезпечують зниження постійних витрат виробництва. Розрахуємо їхній вплив на зміну порога рентабельності.

Змінимо принцип розрахунку амортизації з постійних витрат у змінні . Припустимо , що ми виробляємо обладнання , яке амортизується виробничим методом у залежності від кількості вироблених одиниць.

Змінні витрати = 500+500+140+51+140= 1331тис. грн.

Постійні витрати = 130+80+140+119+60= 529 тис. грн.

ПР = 10* 76 = 760 тис. грн.

ЗФМ = 10(450-76)= 3740 тис. грн.

СП = 4500 - 1331 = 3169 тис. грн.

П = (10- 2,96) * 450 - 529 = 2639 тис. грн.

Постійні витрати в цьому варіанті складають 529 тис. грн., змінні витрати складають 1331 тис. грн. Критичний обсяг виробництва зменшився на 43 од. Поріг рентабельності зменшився на 414320 грн. Маржинальний прибуток зменшився на 360 тис грн.

Припустимо ,що частина з/п управлінського та обслуговуючого персоналу залежить від обсягу продаж 60% / 40%

Змінні витрати = 500 + 500 + 48 + 51+140 = 1239 тис. грн.

Постійні витрати = 130+32+140+119+340+60 = 821 тис. грн.

ПР = 10 * 114 = 1140 тис. грн.

ЗФМ = 10(450-114) = 3360 тис. грн.

СП = 4500 - 1239 = 3261тис. грн.

П = (10 - 2,75) * 450 - 821 = 2441,5 тис. грн.

Постійні витрати в цьому варіанті складають 821 тис. грн., перемінні витрати складають 1239 тис. грн. Критичний обсяг виробництва зменшився на 5 од. Поріг рентабельності зменшився на 49660 грн. Маржинальний дохід зменшився на 100 тис. грн.

Пропонується змінити витрати на транспортування і пакування у змінні, тоді:

Змінні витрати = 500 + 500 + 51 + 200 = 1251 тис. грн.

Постійні витрати = 130 + 80 + 140 + 119 + 340 = 809 тис. грн.

ПР = 10* 113 = 1130 тис. грн.

ЗФМ = 10(450- 113) = 3370 тис. грн.

СП = 4500 - 1251 = 3249 тис. грн..

П = (10 - 2,78) * 450 - 809 = 2440 грн.

Постійні витрати в цьому варіанті складають 809 тис. грн., перемінні витрати складають 1251 тис. грн. Критичний обсяг виробництва зменшився на 6 од. Поріг рентабельності зменшився на 44320 грн. Сума покриття зменшилась на 200000 грн.

10) Визначимо ціну на продукцію на основі методу прямого віднесення витрат на собівартість.

Витрати за статтями калькуляції подані в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 - Витрати за статтями калькуляції

Статті калькуляції	Витрати на весь обсяг, тис. грн
1.Сировина і матеріали	450
2.Пряма ЗП	500-185=315
3.Відрахування на соціальні заходи	500*0,37=185
4.Амортизація	140
5.Виробничі витрати	130
6.Виробнича собівартість	1220
7.Адміністративні витрати	80
8.Витрати на збут	170
9.Інші операційні витрати	340+200=540
10.Загальна собівартість	2010
Собівартість одиниці	2010/450=4,47

Загальна собівартість складає 4,47 тис. грн.

11) Деталізуємо нарахування на заробітну плату, склад торговельних витрат, витрати на транспортування. Охарактеризуємо характер зміни окремих елементів витрат.

Нарахування на заробітну плату:

З 2016 запроваджено єдину зменшену ставку 22 % і підвищено максимальну базу нарахування до 25 мінімальних заробітних плат.

До торговельних витрат відносяться:

- витрати на пакувальні матеріали;

- витрати на дослідження ринку;

- витрати на рекламу;

- витрати на основну й додаткову зарплату менеджерів по збуту, а також нарахування на неї;

- витрати на аренду;

- витрати на експлуатацію основних засобів пов'язаних зі збутом.

Витрати на пакувальні матеріали носять змінний характер, а витрати на рекламу, на дослідження ринку, експлуатацію основних засобів пов'язаних зі збутом, на основну й додаткову зарплату менеджерів зі збуту, а також нарахування на неї - постійний.

До витрат на транспортування відносяться:

- витрати на основну й додаткову зарплату водіїв і вантажників, а також відрахування на неї;

- амортизація;

- витрати на експлуатацію автомобілів;

- витрати на паливо.

Витрати на транспортування носять постійний характер, окрім витрат на паливо.

12) Проведемо аналіз чутливості прибутку до зміни основних параметрів (питомі перемінні витрати виробництва, сумарні постійні витрати виробництва, ціна одиниці продукції). Охарактеризуємо найбільш перспективні напрямки управлінських впливів з метою підвищення прибутку.

а) Чутливість прибутку до зміни ціни на 1 %:

П = (10 - 2,65) * 450 - 869 = 2438,5 тис. грн.

П = (10*1,01- 2,65) * 450 - 869 = 2483,5 тис. грн.

(П1 / П - 1 ) * 100% = (2483,5 / 2438,5 - 1) * 100 % = 1,85 %

Qкр1= 869/(10*1,01 - 2,65) = 117 шт.

Ріст ціни на 1% призведе до росту прибутку на 1,85 %.

б) Визначимо чутливість прибутку до зміни змінних витрат на одиницю виробу на 1 %:

П2 = (10 - 2,65*1,01 ) * 450 - 869 = 2426,58 тис. грн.

(П2 / П - 1 ) * 100% = (2426,58 / 2438,5 - 1 ) * 100 % = -0,49 %

Qкр2= 869/(10 - 2,65*1,01) = 119 шт.

Ріст змінних витрат на одиницю виробу на 1 % призведе до зменшення прибутку на 0,49 %.

в) Чутливість прибутку до зміни обсягу виробництва на 1 %:

П3 = (10 - 2,65) * 450*1,01 - 869 = 2471,58 тис. грн.

(П3 / П - 1) * 100 % = (2471,58/2438,5 - 1) * 100 % = 1,36 %

Qкр3= 869/(10 - 2,65) = 119 шт.

Ріст обсягу виробництва на 1 % призведе до росту прибутку на 1,36 %.

г) Чутливість прибутку до зміни постійних витрат на 1 %:

П4 = (10 - 2,65) * 450 - 869*1,01 = 2429,81 тис. грн.

(П4 / П - 1) * 100 % = (2429,81 / 2438,5 - 1 ) * 100 % = -0,36 %

Qкр4= 869*1,01 / (10 - 2,65) = 120 шт.

Ріст постійних витрат на 1% призведе до зменшення прибутку на 0,36%.

Рівень впливу на прибуток показано в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 - Рівень впливу на прибуток

Показник	Чутливість
Ціна	±1,85 %
Обсяг виробництва	±1,36 %
Змінні витрати на одиницю	±0,49 %
Постійні витрати	±0,36 %

Чинник на який перш за все треба звернути увагу - чутливість прибутку до зміни ціни - 1,85 %. Наступним за ступенем чутливості йде обсяг виробництва - 1,36%.

Найбільш перспективний напрямок удосконалення діяльності підприємства є збільшення ціни виробу. Цим займається маркетинговий відділ. Також перспективним є збільшення обсягу виробництва - відповідальність несе плановий та виробничий відділ.

13) Виберемо найбільш перспективний варіант (із трьох, запропонованих в умові) прогнозу просування нового виробу на ринку на основі аналізу валової маржі.

Прибуток, що буде отримано при зміні обсягу продажів:

П = (10 - 2,65) * 450 - 869 = 2438,5 тис. грн.

а) Ціна ^ 25 %; обсяг v 30 %.

Па = (1,25*10-2,65) * 450*0,7 - 869 = 2233,75 тис. грн.

б) Ціна ^ 15 %; обсяг v 12 %.

Пб = (1,15*10-2,65) * 450*0,88 - 869 = 2635,6 тис. грн.

в) Ціна v 25 %; обсяг ^ 35 %.

Пв = (0,75*10-2,65) * 450*1,35 - 869 = 2077,38 тис. грн.

Ми бачимо, що найбільш перспективним варіантом прогнозу просування нового товару на ринок є варіант Б, при якому прибуток підприємства складає 2635,6 тис. грн.

14) Визначимо рівень ціни й обсягів продажів, що забезпечують заданий рівень рентабельності. Побудувати лінії рентабельності продажів, що відповідають 15, 25, 50 %.

1. Рівень рентабельності 15 %:

Ц15% = 4,58*1,15 = 5,27 тис. грн.

В1 = 5,27*450 = 2371,5 тис. грн.

2. Рівень рентабельності 25 %:

Ц25% = 4,58*1,25 = 5,73 тис. грн.

В1 = 5,73*450 = 2578,5 тис. грн.

3. Рівень рентабельності 50%:

Ц50% = 4,58*1,5 = 6,87 тис. грн.

В3 = 6,87*450 = 3091,5 тис. грн.

Лінії рентабельності продаж зображені на рисунках 2.4 і 2.5.



Рисунок 2.4 - Лінія критичного обсягу

Рисунок 2.5 - Лінія обсягу виробництва

Висновок: виходячи з даних рисунка 2.4, бачимо, що в залежності від ціни реалізації обсяг змінився так: при 15% критичний обсяг складає 184 одиниці, при 25 % - 204 одиниці та при 50 % - 278 одиниць. При зниженні рівня рентабельності , зменшується критичний обсяг.

З даних рисунка 2.5 можна зробити висновок, що рівень рентабельності 15 % досягається при обсязі 424 одиниці, 25 % при обсязі 271 одиниць, та 50 % при 210 одиницях.

2.2 Калькулювання собівартості продукції з використанням різних методів визначення витрат

Вихідні дані показані в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 - Вихідні дані

Показник	Значення
НЗВ на початок місяця: од. грн.	25000
	29000
Стадія готовності, (%)	45
В собівартість входять:
матеріали, грн.	22000
заробітна плата, грн.	5000
накладні витрати, грн.	2000
Впродовж місяця:
розпочато виробництво, од.	40000
закінчено виробництво, од.	45000
НЗВ на кінець місяця, од.	20000
Стадія готовності НЗВ на кінець місяця, (%)	33
Вартість використаних впродовж місяця матеріалів, грн.	45000
Витрати на обробку матеріалів впродовж місяця, грн.	10300
Сума накопичених витрат за місяць, грн.	1000

Необхідно розрахувати витрати, використовуючи метод середньозваженої собівартості і метод FIFO:

а) собівартість готової продукції за місяць;

б) собівартість незавершеного виробництва за станом на кінець місяця.

Розрахунок повинний включати наступні етапи:

а) визначення фізичних потоків;

б) визначення кількості еквівалентних одиниць готової продукції;

в) визначення суми витрат, що підлягають облікові;

г) розрахунок витрат на одну еквівалентну одиницю продукції;

д) розрахунок собівартості готової продукції;

е) визначення собівартості НЗВ.

Розв'язання:

Розрахуємо витрати за допомогою методу середньозваженої собівартості.

а) визначимо фізичні потоки:

На початок місяця: НЗВ = 25000 од.;

Запущено в виробництво: 40000 од.

25000 + 40000 = 65000 од.

В кінці місяця: Готова продукція = 45000 од.;

НЗВ = 20000 од.

45000 + 20000 = 65000 од.

б) визначимо кількість еквівалентних одиниць готової продукції:

Матеріальні:

Готова продукція + НЗВ = 45000 + 20000 = 65000 од.

Трудові:

Готова продукція + стадія готовності НЗВ * НЗВ =

= 45000 + 0,33 * 20000 = 45000 + 6600 = 51600 од.

Накладні витрати:

4500 + 0,33 * 20000 = 45000 + 6600 = 51600 од.

в) визначимо суми витрат, що підлягають облікові (табл. 2.6):

Таблиця 2.6 - Суми витрат, що підлягають облікові

	Матеріальні	Трудові	Накладні витрати	Всього
НЗВ на початок місяця	22000	5000	2000	29000
Витрати протягом місяця	45000	10300	1000	56300
Сума	67000	15300	3000	85300

г) розрахунок витрат на одну еквівалентну одиницю продукції:

Матеріали = 67000 / 65000 = 1,03 грн./од.

ЗП = 15300 / 51600 = 0,3 грн./од.

НВ = 3000 / 51600 = 0,06 грн./од.

д) розрахуємо собівартості готової продукції:

Матеріали = 45000 * 1,03 = 46305 грн.

ЗП = 45000 * 0,3 = 13410 грн.

НВ = 45000 * 0,06 = 2609 грн.

Сума = 62324 грн.

е) визначимо собівартість НЗВ:

Матеріали = 20000 * 1,03 = 20600 грн.

ЗП = 6600 * 0,3 = 1980 грн.

НВ = 6600 * 0,06 = 396 грн.

Сума = 22976

Рахунок процесу виробництва:

На вході:

	од.	Вартість
НЗВ	25000	29000
Матеріали	40000	45000
ЗП		10300
Накладні витрати		1000
Всього	65000	85300

На виході:

	од.	Вартість
Готова продукція	45000	62324
НЗВ	20000	22976
Всього	65000	85300

Собівартість одиниці готової продукції по середньозваженому методі:

62324/45000 = 1,38

Собівартість одиниці продукції в НЗВ на кінець місяця:

22976/20000 = 1,15

Розрахуємо витрати за допомогою методу FIFO.

а) визначимо фізичні потоки:

На початок місяця: НЗВ = 25000 од.;

Запущено в виробництво: 40000 од.

25000 + 40000 = 65000 од.

На кінець місяця:

Готова продукція:

1) з НЗВ: 25000 од.;

2) з початого виробництва:

45000 - 25000 = 20000 од.

НЗВ = 20000 од.

Сума = 20000 + 20000 + 25000 = 65000 од.

б) визначимо кількість еквівалентних одиниць готової продукції:

	Матеріальні	Трудові	Накладні витрати
Готова продукція: з НЗВ з поточного	-	25000*0,55= 13750	25000*0,55 = 13750
	40000-20000=20000	20000	20000
НЗВ	20000	20000*0,33= 6600	20000*0,33=6600
Всього	40000	40350	40350

в) визначимо суми витрат, що підлягають облікові (табл. 2.7):

Таблиця 2.7 - Суми витрат, що підлягають облікові

	Матеріальні	Трудові	Накладні витрати	Всього
НЗВ на початок місяця	22000	5000	2000	29000
Витрати протягом місяця	45000	10300	1000	56300
Сума	67000	15300	3000	85300

г) розрахунок витрат на одну еквівалентну одиницю продукції:

Матеріали = 45000 / 40000 = 1,13 грн./од.

ЗП = 10300 / 40350 = 0,26 грн./од.

НВ = 1000 / 40350 = 0,02 грн./од.

д) розрахуємо собівартості готової продукції:

З НЗВ на початок місяця: 29000+13750*0,26+13750*0,02 = 32713 грн.

Матеріали = 20000 * 1,13 = 22600 грн.

ЗП = 20000 * 0,26 = 5200 грн.

НВ = 20000*0,02 = 400 грн.

Сума = 28200 грн.

Загальна собівартість готової продукції:

32713 + 28200 = 60913 грн.

е) визначимо собівартість НЗВ:

Матеріали = 20000 * 1,13 = 22600 грн.

ЗП = 6600 * 0,26 = 1655 грн.

НВ = 6600 * 0,02 = 132 грн.

Сума = 24387 грн.

Загальні витрати за період: 60913 + 24387 = 85300

Рахунок процесу виробництва:

На вході:

	од.	Вартість
НЗВ	25000	29000
Матеріали	40000	45000
ЗП		10300
Накладні витрати		1000
Всього	65000	85300

На виході:

	од.	Вартість
Готова продукція	45000	60913
НЗВ	20000	24387
Всього	65000	85300

Собівартість одиниці готової продукції:

60913/45000 = 1,35

Собівартість одиниці продукції в НЗВ на кінець місяця:

24387/20000 = 1,22

2.3 Розподіл непрямих витрат

Початкові дані для розподілу витрат обслуговуючих підрозділів наведені у табл. 2.8. У табл. 2.9 наведені дані про діяльність основних цехів підприємства у звітному році.

У першій частині таблиці наведені дані двох основних цехів (механічного та складального):

- прямі матеріальні витрати, грн. (А);

- прямі витрати на оплату праці, грн. (Б);

- витрати часу робітників, годин (В);

- час роботи устаткування, машино-год. (Г);

- виробнича площа, м2 (Д);

- обсяг виробництва, од. (Е).

Нижче у таблиці наведені загальні дані підприємства:

- впродовж місяця було виготовлено Q одиниць продукції, про яку є така інформація:

- прямі матеріальні витрати на 1 продукції - (M);

- прямі витрати на оплату праці на 1 продукції - (C);

- прямі витрати праці на 1 продукції - (W);

- час обробки 1 продукції - (T);

- виробнича площа складального цеху на 1 продукції - (S).

Таблиця 2.8 - Вихідні дані для розподілу витрат обслуговуючих підрозділів

Показник	Механічний цех	Складальний цех	Склад	Ремонтний цех	Транспортний цех	Їдальня	Всього
Накладні витрати, тис. грн.	750	700	150	220	180	160	2160
Чисельність робітників, чол.	300	450	100	100	80	10	1040
Вартість замовлення матеріалів, грн.	500	400	-	150	160	120	1330
Обсяг ремонтних робіт, годин	60	80	-	-	15	-	155
Обсяг перевезень, т.	7	10	-	5	-	1	23

Таблиця 2.9 - Дані про діяльність основних цехів підприємства (механічного та складального) у звітному році

Показник	Механічний цех	Складальний цех
А	550	100
Б	400	700
В	75	75
Г	75	80
Д	10	24
Е	60	60
Q	45
M	120
C	80
W	17
T	14
S	24

За даними у табл. 2.8 провести розподіл витрат обслуговуючих підрозділів підприємства, застосовуючи такі методи:

1) прямого розподілу;

2) послідовного розподілу;

3) розподілу взаємних послуг;

4) одночасного розподілу.

Порівняти результати розподілу накладних витрат різними методами.

За даними у табл. 2.9 розрахувати ставку розподілу накладних витрат виробничих підрозділів між виробами, виходячи з різних баз розподілу, які визначають в залежності від технології: години праці робітників, пряма заробітна праця, прямі матеріали, виробнича площа, основні витрати, кількість продукції.

Визначити суму виробничих накладних витрат на одиницю продукції, виходячи з різних баз розподілу (мінімальну та максимальну).

Розв'язання:

Підприємство має два основних цеха: механічний і складальний, а також чотири обслуговуючих підрозділи: склад, ремонтний цех, транспортний цех, їдальня.

Виходячи з даних можна розподілити послуги на основі:

- для їдальні - на основі чисельності робітників;

- для складу - на основі вартості замовлення матеріалів;

- для ремонтного цеху - на основі обсягу ремонтних робіт;

- для транспортного цеху - на основі обсягу перевезень.

Послуги обслуговуючих підрозділів можна розподілити таким чином (табл. 2.10).

Таблиця 2.10 - Розподіл послуг обслуговуючих підрозділів

Підрозділи, споживачі послуг	Підрозділи, які надають послуги
	Склад	Ремонтний цех	Транспортний цех	Їдальня
1	2	3	4	5
Механічний цех	(500/1330)*100% =38%	(60/155)*100%= 39%	(7/23)*100%= 30%	(300/1040)*100%= 29%
Складальний цех	30%	52%	44%	42%
Склад	-	-	-	10%
Ремонтний цех	11%	-	22%	10%
Транспортний цех	12%	9%	-	9%
Їдальня	9%	-	4%	-

Витрати обслуговування підрозділів між основними цехами розподіляємо використовуючи наступні методи:

1) прямого розподілу - витрати обслуговування підрозділів списуємо безпосередньо на витрати виробничих підрозділів, тобто взаємні послуги обслуговування підрозділів не приймаємо до уваги.

У нашому прикладі застосування методу прямого розподілу дає такий результат (табл. 2.11).

Таблиця 2.11 - Прямий розподіл витрат обслуговуючих підрозділів, грн.

Розподіл	Підрозділи	Всього
	Склад	Ремонтний цех	Транспортний цех	Їдальня	Механічний цех	Складальний цех
розподіл витрат, тис. грн.	150	220	180	160	750	700	2160
розподіл послуг, тис. грн.:
складу (38/68), (30/68)	(150)				84	66
ремонтний цех (39/91), (52/91)		(220)			94	126
транспортний цех (30/74), (44/74)

Подобные документы

• Оперативний і стратегічний контролінг

  Сутність оперативного і стратегічного контролінгу. Організація інформаційного забезпечення. Загальна характеристика використовуваних методів цих видів контролінгу, їх порівняння. Шляхи вирішення проблем реалізації оперативного і стратегічного контролінгу.
  
  курсовая работа [93,8 K], добавлен 19.12.2010
  

• Сутність стратегічного і оперативного контролінгу

  Дослідження сутності контролінгу, як управлінської функції - концепції, спрямованої на ліквідацію вузьких місць і орієнтованої на майбутнє відповідно до поставлених цілей і завдань одержання певних результатів. Стратегічний та оперативний контролінг.
  
  реферат [27,8 K], добавлен 14.12.2010
  

• Сутність і складові контролінгу на підприємстві

  Контролінг як нова ефективна концепція управління в рамках сучасного менеджменту, його головні функції та завдання на сучасному підприємстві. Класифікація та різновиди контролінгу: стратегічний та оперативний, їх відмінні особливості та етапи реалізації.
  
  контрольная работа [787,1 K], добавлен 27.05.2013
  

• Управління витратами та прибутком

  Характеристика методів обліку витрат. Обґрунтування управлінських рішень з прийняття додаткового замовлення. Контролінг як система управління витратами та прибутком підприємства. Планування асортименту продукції по повній і усіченій собівартості.
  
  методичка [114,2 K], добавлен 31.10.2011
  

• Сутність контролінгу та його використання у практиці управління

  Економічна сутність та класифікація видів контролінгу. Порівняння оперативного й стратегічного контролінгу. Аналіз системи показників контролінгу для прийняття управлінських рішень. Ефективність застосування контролінгу на вітчизняних підприємствах.
  
  курсовая работа [69,3 K], добавлен 29.03.2011
  

• Сутність концепції контролінгу та використання її положень у практиці управління

  Контролінг як новий напрям в управлінні підприємством та забезпеченні менеджмента інформацією. Загальна характеристика СВК "Вільне козацтво": розгляд основних економічних показників ефективності підприємства, аналіз основних показників контролінгу.
  
  курсовая работа [821,4 K], добавлен 21.02.2014
  

• Контролінг в антикризовому управлінні будівельним підприємством

  Сутність системи стратегічного контролінгу - спеціальної системи методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг.
  
  курсовая работа [175,7 K], добавлен 19.06.2012
  

• Методи управління діяльністю підприємств у ринкових умовах

  Теоретичні аспекти управління підприємствами. Розрахунок показників виробничої програми машинобудівного підприємства. Визначення чисельності промислово-виробничого персоналу. Кошторис витрат на виробництво продукції. Калькулювання собівартості продукції.
  
  курсовая работа [86,9 K], добавлен 16.05.2011
  

• Стратегічний аналіз у системі управління підприємством

  Поняття та структура стратегічного управління. Етапи здійснення стратегічного аналізу: обґрунтування ідеї, визначення наслідків, оцінка реальності виконання, розробка плану модернізації. Особливості стратегічного аналізу в умовах невизначеності.
  
  контрольная работа [1,0 M], добавлен 26.11.2010
  

• Стратегічне управління підприємством

  Сутність стратегічного управління. Розробка стратегій функціональних підсистем. Визначення майбутнього бiзнесу компанії. Напрями виправлення недоліків в здійсненні процесу стратегічного управління підприємством. Оцiнка рiвня досягнень поставлених цілей.
  
  дипломная работа [233,1 K], добавлен 05.07.2009
  

• Практичне використання контролінгу в плануванні виробничої програми підприємства

  Економічна сутність контролінгу та його місце в економіці та управління. Використання контролінгу в плануванні виробничої програми підприємства. Шляхи оптимізації контролінгу на підприємстві. Впровадження контролінгу.
  
  курсовая работа [57,4 K], добавлен 04.09.2007
  

• Фінансовий контролінг як система підтримки прийняття управлінських рішень

  Сутність і головний зміст, методи та роль фінансового контролінгу в управлінні сучасною організацією. Аналіз ефективності системи управління за допомогою фінансового контролінгу на підприємстві, що вивчається, шляхи та перспективи її вдосконалення.
  
  курсовая работа [70,2 K], добавлен 12.04.2016
  

• Стратегічний менеджмент в системі загального менеджменту

  Розкриття сутності та загальна характеристика стратегічного менеджменту. Призначення стратегічного планування та аналіз загальної схеми стратегічного управління. Характеристика моделей стратегічного управління та їх застосування в банківському секторі.
  
  контрольная работа [293,2 K], добавлен 08.04.2011
  

• Впровадження контролінгу на підприємстві

  Етимологія терміну "контролінг" та його складові. Концепції розвитку контролінгу. Діагностика фінансово-господарської діяльності ПАТ "Промзв’язок". Аналіз системи управління підприємством. Розрахунок ефекту та ефективності від впровадження контролінгу.
  
  курсовая работа [565,6 K], добавлен 03.03.2013
  

• Загальний огляд процесу стратегічного управлінння

  Опис основних завдань стратегічного управління. Стратегія – детальний всебічний комплексний план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей. Формулювання стратегічного бачення менеджера.
  
  реферат [23,1 K], добавлен 14.02.2011
  

• Контролінг як функція управління організацією

  Нова концепція теорії та практики управління. Історія розвитку контролінгу як інструменту правильної та виваженої оцінки господарських ситуацій для прийняття обґрунтованих та доцільних економічних рішень. Сутність, основні цілі та функції контролінгу.
  
  реферат [26,9 K], добавлен 03.12.2012
  

• Відхилення чистого виторгу від реалізації продукції

  Класифікація об’єктів контролінгу, синтезовані системи обліку витрат. Порядок розрахунку відхилення чистого виторгу від реалізації продукції. Етапи керування витратами в системі стратегічного контролінгу та процес ухвалення управлінських рішень.
  
  контрольная работа [171,8 K], добавлен 06.10.2012
  

• Організація процесу планування на підприємстві

  Мета, принципи та моделі планування. Сутність системи стратегічних, поточних і оперативних планів. Визначення місії та завдань підприємства, розробка стратегії його діяльності та розвитку. Проблеми та шляхи вдосконалення процесу стратегічного планування.
  
  курсовая работа [628,0 K], добавлен 25.10.2011
  

• Стратегії розвитку підприємства

  Поняття стратегії, стратегічного планування і стратегічного управління. Загальна характеристика діяльності приватного підприємства "АНСЕАЛ". Аналіз фінансового стану та середовища підприємства. Форми стратегічного контролю та реалізації стратегії.
  
  дипломная работа [268,3 K], добавлен 04.12.2010
  

• Управління стратегічним потенціалом підприємства (на матеріалах ТОВ "Колір-Плюс")

  Характеристика системи показників організаційного розвитку підприємства. Аналіз політики його стратегічного розвитку. Розробка системи інформаційно-аналітичного забезпечення процесу стратегічного управління. Побудова моделі стратегічного розвитку.
  
  дипломная работа [294,3 K], добавлен 10.04.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам