Управление карьерой молодых специалистов

Размещено на http://www.allbest.ru//

ВВЕДЕНИЕ

Экономическая деятельность насчитывает многовековую историю, в которой руководители предприятий сталкиваются с различными проблемами их поля деятельности. Одним из таких вопросов стал аспект человеческого потенциала, анализ имеющихся трудовых ресурсов, их возможности и пути их использования в конкретной компании. На сегодняшний момент - это один из аспектов изучения менеджмента, который подразумевает управление такими ресурсами, работы с ними.

Как известно, каждый человек по своей сути индивидуален, хоть ему и присущи общие для всех людей черты. Так и кадровая политика компаний, используемые ими технологии, методы и методики управления индивидуальны.

Управляющее звено компаний пересматривало свои убеждения согласно своей эпохе. Именно так, после появления крупных предприятий, зародилась новая парадигма менеджмента. Вопросы, которые она ставит прежде всего - это ориентация на человека и его возможности, активизация человеческого фактора. При этом стоит учитывать, что менеджмент как особое направление мысли насчитывает историю не более 35 - 40 лет, поэтому эти вопросы находятся в постоянном изучении.

В 80 - 90 гг. XX века в рамках органического подхода сформировалась концепция управления человеческими ресурсами, согласно которой роль работника определилась как ключевого стратегического ресурса организации.[3,c.28]

Одним из таких вопросов стал аспект человеческого потенциала, анализ имеющихся трудовых ресурсов, их возможности и пути их использования в конкретной компании. На сегодняшний момент - это один из аспектов изучения менеджмента, который подразумевает управление такими ресурсами, работы с ними. Человек - это такой же экономический ресурс, который имеет свои возможности реализации.

Любая компания стремится усовершенствовать свою деятельность на рынке. Путем вложения средств в бизнес, в различные сферы производственного процесса, компания совершенствует методологии производства, стимулирует инновационную деятельность, переформировывает имеющие ресурсы для более рационального их использования. Аналогично компания вкладывает средства в человеческие трудовые ресурсы, а точнее, в обучение своего персонала.

Одна из проблем, которую выделяют сегодня работодатели - это нехватка квалифицированных кадров. Это, безусловно, снижает эффективность работы предприятий, поэтому компании стремятся обеспечить себе штат квалифицированных сотрудников различными капиталовложениями в наиболее подходящие для этого трудовые ресурсы.

Зарубежный опыт показывает, насколько эффективна такая политика и практична, поэтому данная тема является актуальной для исследования в России. Предметом исследования является процесс обучение персонала, а целью - определение роли образовательных программ в кадровой политике компаний, то есть место обучения в общей политике и стратегии компании.

Целью исследования явилось выявление особенностей планирования карьеры молодых специалистов в компании ПАО Ростелеком, а также поиск путей их оптимизации. Для достижения поставленной цели были сформулированы и решены следующие задачи:

изучены методологические основы профессиональной ориентации персонала в современных условиях;

дана организационно-правовая характеристика компании ПАО Ростелеком;

проведен анализ системы профессиональной ориентации персонала в компании, а также предложены мероприятия по совершенствованию последующим экономическим обоснованием предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования выступает кадровая политика компании ПАО Ростелеком в аспекте профориентации персонала, а предметом - экономические и управленческие отношения в процессе ее формирования.

Теоретическая база исследования была представлена различными научными трудами отечественных и зарубежных экономистов, а также анализом профессиональных периодических изданий в области управления персоналом. Среди основных методов исследования, которые были применены в рамках данной работы следует отметить такие, как анализ научной и периодической литературы, предметом изучения которой выступает поиск оптимального сочетания инструментов управленческой практики, наблюдение, тестирование, анкетирование и опрос, анализ и синтез эмпирического материала.

Работа содержит обширную библиографию по выбранной теме. Исследование сопровождаются графиками, таблицами, схемами и диаграммами. Структура курсовой работы построена в соответствии с последовательным решением поставленных задач, и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что выполненное исследование развивает недостаточно разработанное в теории актуальное направление, связанное с определением роли взаимодействия человека и организации как инструмента, который обеспечивает эффективное управление и взаимодействие всех звеньев менеджмента.

карьера специалист управленческий

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА

1.1 ПОНЯТИЕ, ЭТАПЫ И ВИДЫ КАРЬЕРЫ

Трудовая карьера - это поступательное движение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. [6, c. 17] Различают несколько видов карьеры - рассмотрим каждый вид наиболее подробно.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и не специализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник игла сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта и другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Япония твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. [8, 91] Карьера вертикальная -- вид карьеры, с которым чаще всего снизывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная -- вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, и ибо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.[10, c.427-429] По мнению Ксении Лагуновской, директора по персоналу рекламного агентства Sovero-Media, горизонтальное развитие особенно характерно для крупных российских компаний, в которых процесс профессионального роста работников находится на стадии становления. В больших организациях часто возникает ситуация, когда сотрудник, прекрасно изучив свой участок работы, хочет идти дальше, но позиция наверху занята. Подняться выше невозможно, и человек начинает движение в сторону, что и называют ростом по горизонтали. Интересное наблюдение: некоторые российские фирмы не стремятся закрывать новые вакансии в горизонтальном секторе внутренними силами. Вместо того чтобы дать шанс собственным сотрудникам попробовать себя на новом поприще, они в первую очередь делают ставку на кандидатов извне. Собственные кадры могут быть более компетентны, но компания все равно предпочитает взять на новую позицию человека со стороны. Иногда стремление сотрудников к развитию по горизонтали натыкается на сопротивление руководителя. Поэтому, если у работника есть желание расти горизонтально, первым делом нужно заручиться поддержкой начальника. Его одобрение -- почти гарантия того, что работнику дадут возможность испытать себя на новом направлении.

Впрочем, компании и сами должны быть заинтересованы в том, чтобы сотрудники могли продвигаться как по вертикали, так и по горизонтали. Система горизонтального роста для динамично развивающейся организации -- наиболее приемлемый и эффективный способ удержания ценных сотрудников. Обычно вакантных управленческих должностей в любой, даже активно раскручиваемой фирме меньше, чем претендентов на них. А продвижение по горизонтали -- вполне приемлемый выход из положения. Так, если в своем отделе работник достиг потолка и потенциал его развития там исчерпан, он может изъявить желание испытать себя в других подразделениях. Непременные условия -- интерес к делу, соответствие требованиям позиции, лояльность компании.[16] Карьера ступенчатая -- вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая -- вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.[10, c. 430] Полноценная карьера -- это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства.

С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть перспективной и тупиковой.

Основными характеристиками карьеры являются:

Внешняя точка карьеры (плато).

Длина карьеры -- количество позиций от нижней до высшей точки.

Уровень позиции, т. е. отношение числа лиц, занятых на высшем уровне, к числу лиц на данном уровне. [11] Потенциальная мобильность, определяемая числом вакансий на высшем уровне, отнесенным к числу работников на данном.

Факторами успешной карьеры считаются:

случай, предоставляющий человеку шанс;

реалистичный подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Любая карьера делается ради чего-то и таким образом имеет свои цели, которые с годами меняются. К таким целям, которые администрация и сотрудники кадровых служб должны ясно себе представлять, относятся:

1. Независимость в решении административных вопросов, возможность делать все по-своему. В рамках организации их дают высокая должность, авторитет, заслуги, с которыми окружающие вынуждены считаться.

2. Высокая компетентность, способность решать самые сложные проблемы. В этом случае ориентируются на профессиональный рост, признание администрации и коллег, а не должностное продвижение и материальную сторону дела.

3. Сохранение и упрочение своего положения в организации. Здесь в качестве основной цели рассматривается должность, дающая такие гарантии.

4. Власть, лидерство, успех, которые ассоциируются с руководящей должностью, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства.

5. Создание или организация чего-то нового, возможность занятия творчеством.

6. Потребность в первенстве всегда и везде.

7.Интеграция потребности личности и семьи. Это своего рода компромисс, который обеспечивает интересная, разнообразная и достаточно высокооплачиваемая работа (но не на первых должностях), предоставляющая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п.

8. Высокая заработная плата, льготы, социальные гарантии или иные формы вознаграждения.

9. Благоприятные условия труда и жизни.

С возрастом и ростом квалификации цели карьеры обычно меняются.

Нужно заметить, что в целом женщины меньше мужчин ориентированы на карьеру, но руководители-женщины -- чаще в 2,5 раза.

Условиями успешной карьеры являются:

постоянное обучение и повышение квалификации, саморазвитие;

знание организации и положения дел в ней; знакомство с работой других подразделений; профессиональная работа; активное участие в осуществлении внутренних проектов;

знакомство с новинками литературы по профилю работы и расширение своего кругозора; создание и поддержание имиджа;

участие в обучении других, распространении передового опыта; сотрудничество с непосредственным руководителем.[2, c. 164-166]

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное -- специфику индивидуальной мотивации.

1.2 ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА

В современной экономике господствует рыночная структура, согласно которой вырастает уровень конкуренции, требующий от работодателей оперативности и гибкости, в том числе в политике управления персоналом. Ключевым фактором эффективности сегодня становятся компетенции, основанные, в том числе, на знании, откуда проблема профессионального образования становится действительно актуальной. Уже давно бизнес выявляет проблему нехватки квалифицированных кадров, откуда политика обучения, а точнее заинтересованность в качестве профессионального образования, проявляется не только со стороны государственных структур, а все больше инвестируется коммерческими учреждениями.

Управление деловой карьерой -- это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Система управления карьерой включает:

выявление потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

определение вариантов продвижения работника как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;

организацию процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

активизацию карьерных устремлений руководителей;

регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей. [10, c. 437]

Нынешняя ситуация на рынке труда показывает, что руководители крупнейших компаний в полной мере осознали преимущества молодого специалиста. Во-первых, его зарплата обычно ниже, чем у опытных коллег, и при этом мотивация к карьерному росту позволяет работать лучше (кстати, поведение «старого» персонала совершенно противоположное). А во-вторых, творческий потенциал вчерашних выпускников часто идет на пользу солидным и степенным организациям.

Хотелось бы сделать акцент на формировании российского рынка труда, предоставить статистику занятости, определенную путем опроса респондентов в сентябре 2017 года, выпускников ВУЗов России, которые закончили обучение не более чем два года назад.

Таблица 1- Сравнение полярности профессиональных областей и уровней заработных плат молодых специалистов после окончания ВУЗа

	популярность	средняя з\п
банковская сфера	9,09%	25800
программирование	12,12%	50000
Продажи	15,15%	26250
маркетинг, реклама	6,06%	33000
грузчик, курьер	12,12%	18500
Сторож	6,06%	30000
переводчик, репетитор	6,06%	23500



Рисунок 1- Сравнение полярности профессиональных областей и уровней заработных плат молодых специалистов после окончания ВУЗа

Сравнивая две диаграммы, представленные выше, можно обратить внимание на тот факт, что уровень популярности профессии не находится в прямой зависимости от уровня заработных плат (с точки зрения экономической теории превышение спроса позволяет работодателям сокращать уровень заработных плат). Меньший спрос, то есть более высокий уровень оплаты труда, можно наблюдать у профессий, которые требуют знаний - не столько квалификации (например, сфера ИКТ, программирование). Хотелось бы акцентировать внимание на том факте, что выпускники ВУЗов, которые не могут трудоустроиться по специальности, занимают возможные места для обучающихся студентов, откуда процент молодежной безработицы в возрасте 15-19 лет становится больше и больше, не позволяя накапливать необходимую компетентностную базу.

Исходя из следующих, данных можно сделать вывод о том, что профессиональное образование не гарантирует выпускникам стопроцентную занятость в своей профессиональной среде, откуда возникает проблема переквалификации работников за счет коммерческих структур. В общей численности респондентов доля занятых по профессии, получаемой в ВУЗе, составляет 15,15%, что можно сократить, учитывая тот факт, что вероятность занятости после медицинского учреждения, например, приближается к 85-90%.

С точки зрения знаниевой экономики, где компетенция также является ключевой, выделенные профессии играют огромную роль в формировании портфеля базовых компетенций, поэтому для избегания политики переквалификации и дополнительного обучения работников за счет коммерческих структур необходимо проводить политику содействия молодежной занятости не только на государственном уровне.

Определим основные направления политики содействия занятости молодежи в России:

Существует множество программ обучения по обмену, грантов, только финансируются они заинтересованными сторонами, в основном крупными компаниями. Государство останавливается на финансировании бюджетных мест в ВУЗах, но при этом все больше их число сокращается из года в год - именно такой стимулятор стал, скорее, направлением государственной политики;

профессиональные выставки, форумы и конференции как метод поиска талантов - коммерческие структуры организуют в последнее время множество мероприятий, где в процессе обсуждения, совместной работы эксперты выбирают кандидатов для дальнейшего сотрудничества среди студентов. Другой стороной таких мероприятий является тот факт, что студенты имеют возможность перенять успешный опыт специалистов, которые укажут им на основные ошибки в их профессиональном становлении;

направлением является наиболее перспективное сегодня направление привлечения молодежи в бизнес - это стартапы, которые как раз-таки ориентированы на инновационную среду развития бизнеса. В России содействием стартапов занимаются только крупные компании, в основном международные коммерческие организации в поисках таланта, молодежь не имеет возможности реализовать полностью свой человеческий капитал в целом и привести экономику страны на более высокий уровень, но все-таки такая практика все более приобретает популярность;

стажировки в коммерческих структурах.

Рассмотрим последнее направление более подробно, чтобы определить возможности молодежи в своем профессиональном становлении:

в основном, предлагаемые стажировки планируются на период от трех месяцев в режиме 2/2 или 5/2 и требуют полной занятости;

стажировки предоставляются платные и бесплатные, сезонные и в течение года (учитывается факт, что студенты имеют свободное время летом, когда готовы подзаработать);

в зависимости от профессиональной среды рабочий день от 8 до 12 часов, что очень утомляет и не дает возможности совмещения с учебой на очном отделении, хотя все больше компании приходят к возможности предоставления гибкого графика работы и оплаты труда по результату, а не повременную;

оплата труда строится на основе KPI, в основном - таким образом переменная часть заработной платы зависит только от работника, тем самым стимулируя его.

Можно утверждать, что в связи с ярой потребностью в квалифицированном персонале большинство вложений осуществляется именно в сфере образования (не только во внутренней сфере, но и во внешней). Особое место в ряду инициатив в этой сфере в последние годы стали занимать корпоративные университеты, нацеленные на подготовку и переподготовку специалистов среднего и высшего звена, на усиление их понимания перспектив развития компании. На сегодняшний день можно насчитать чуть более 50 организаций, которые создали подобные образовательные центры.

Одним из популярных стратегических ходов является предоставление финансовых средств, инвестиций, в научную среду - это не только помогает выявить потенциал работников, но и отобрать наиболее важные проекты своей бизнес деятельности. Это наиболее яркий пример совместительства поиска квалифицированных кадров и содействие своему бизнесу.

Таким образом, исходя из выше представленных данных можно сделать вывод, что сегодня многие работодатели готовы тратить свои средства на подготовку и развитие молодых специалистов, посредством стажировок готовить себе квалифицированный резерв, который уже информирован о специфике деятельности компании и т.д.

На основе приведенного выше материала необходимо сделать ряд рекомендаций, которые способствовали бы эффективному развитию молодых специалистов в компании:

Усилить сотрудничество ВУЗов и предпринимательских структур, которые определяют соответствующий уровень профессионализма и профессиональную компетентность специалистов. Другими словами, обеспечить практическую составляющую обучения студентов;

совершенствовать информационную и правовую системы;

совершенствовать образовательную систему, предлагаемую базу знаний, создавать условия для совмещения практики и теории при обучении;

содействовать продвижению молодежи в бизнесе - государственное и частное финансирование в человеческий капитал через систему стартапов.

Таким образом, капиталовложения в человеческие трудовые ресурсы как социально направленная политика компании способствуют стабильному ведению бизнеса, повышая эффективность работы предприятий и возможности привлечения инвестиций. Инвестиции вкладывают в наиболее ходовые, перспективные проекты, которые подразумевают перспективное будущее сотрудничество.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ ПАО РОСТЕЛЕКОМ

2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ

Публичное акционерное общество междугородней и международной электрической связи «Ростелеком» (далее ПАО Ростелеком) считается лидером по долевому присутствию на национальном рынке в своем сегменте. Данная компания специализируется на представлении телекоммуникационных услуг и имеет множество дочерних компаний под своим руководством. Размеры компании обусловлены ее многочисленными слияниями и поглощениями отраслевых компаний, на рынок которых она выходила.

Успех компании сопровождается не только ее лидирующими позициями на рынке, но стабильным финансовым положением (например, доход компании в 2017 году достигла 305,3 млрд. рублей до вычета всех налогов и издержек). Так, в подтверждение данного факта можно привести официальную статистику таких рейтингов, как FitchRatings, AKPA и т.п.

Организационная структура компании является линейной (рис. 1).

Рисунок 2 - Организационная структура компании

Также помимо финансовых успехов компания может похвастаться своими наградами в сфере управления персоналом - в 2016 году компания получила награду в рамках премии «Хрустальная пирамида 2016» как лучшая в достижениях по работе с персоналом. Целью же новой программы выступает повышение вовлеченности персонала до 70%.

Рассмотрим наиболее подробно количественные показатели в отношении персонала в компании. Совокупная численность персонала компании за период 2013-2017 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Численность персонала компании за 2013-2017 гг.

Наименование показателя/год	2013	2014	2015	2016	2017
Численность персонала, чел.	165100	158800	149900	142500	133700
Абсолютный прирост	-	-149300	-8900	-7400	-8800
Темпы роста	-	-4%	-6%	-5%	-6%

За анализируемый период в компании наблюдается стабильная отрицательная динамика численности персонала. Ежегодно компания теряет в среднем около 5% численности персонала, что обуславливается ее антикризисной и кадровыми политиками. Однако данная тенденция не всегда является положительной, так как столь стремительный спад численности персонала должен быть обеспечен конкретным управленческим решением, так как такие серьезные изменения оказывают существенную роль на HR-бренд компании.

Компания объявила, что к 2020 году планирует максимально оптимизировать свои затраты на оплату труда персонала, а также снизить численность своего персонала еще на 20-40 тыс. человек, в том числе сократить численность управленческого состава на 15%, тем самым оптимизировав свою организационную структуру. Однако при курсе на сокращение издержек на оплату труда компания принимает решение об увеличении расходов на его инвестирование на 20%, что не является логичным.

Если рассматривать половозрастную структуру персонала то её соотношение выглядит как 57% мужчин и 43% женщин к совокупной численности персонала, что составляет 73159 и 51206 человек соответственно в абсолютном эквиваленте при численности персонала в 124365 человек. Необходимо заметить что данный показатель значительно ниже указанного выше так как не учитывает численность персонала в дочерних компаниях.

Если рассматривать структуру персонала, то вназванной совокупной численности наблюдается 79455 специалистов, 33116 рабочих, 11671 руководителей структурных подразделений и 123 топ менеджера, что в относительном эквиваленте составляет 63,8%, 26,6%, 9,4% и 0,098% соответственно. Графически данные представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Структура персонала компании в 2016 году

В настоящее время анализ имеющихся трудовых ресурсов, возможностей и путей их использования в конкретной компании становится наиболее актуальным вопросом. Работодатели стали рассматривать кандидатов на должность как экономический ресурс, который имеет свои возможности реализации, а также свою цену. В современных условиях основным рычагом воздействия на человека (мотивация) и определения цены его труда продолжает оставаться заработная плата. Другими словами, заработная плата выступает в качестве инструмента компенсирующего и стимулирующего характера.

Затраты на персонал можно разделить на 3 группы расходов:

1) фонд заработной платы;

2) выплаты социального характера;

3) прочие расходы.

Аудит заработной платы позволяет определить степень рациональности использования ресурсов организации, сравнивать результаты труда с уровнем вознаграждения и разрабатывать системы мотивации и стимулирования работников.

Если рассматривать политику оплаты труда в компании, то в компании используется повременно-премиальную систему оплаты труда, при которой доход работника зависит от фактически отработанного времени и установленного должностного оклада. Переменная часть заработка работника зависит от занимаемой должности, образования, сферы ответственности, стажа работы и результатов труда (используется система сбалансированных показателей). Другими словами, премиальная система в компании строится исходя из стратегического целеполагания, что не всегда является выигрышным для работника. Рассмотрим среднее значение заработных плат в компании в зависимости от категории работника (рис.4).



Рисунок 4 - Средняя заработная плата работников компании

Рассмотрим конкурентоспособность данных показателей на примере Московского региона и Санкт-Петербурга. По данным Петростата средняя заработная плата в Санкт-Петербурге в 2014 году составила 33175 рублей, 2015 году - 37570 рублей, в 2016 году составила 39915 рублей. Для сравнения, по данным Росстата среднемесячная заработная плата в Москве в 2014 году составила 56259 рублей, 2015 году - 61357 рублей, в 2016 году - 64410 рублей, в 2016 году - 71129 рублей, что является гораздо большим показателем, чем в компании. Однако согласно указанному источнику среднее значение номинальной заработной платы по Московской области в 2013 году составляет 36944 рублей, в 2014 году - 39051 рублей, в 2015 году - 40392 рубля и в 2016 году - 43467 рублей, что практически сходится с расценками компании. Таким образом, необходимо сделать вывод о том, что компания придерживается политики средних расценок по рынку труда, тем самым обеспечивая конкурентоспособность оплаты труда своего персонала.

Анализ показал, что компания предоставляет своим работникам конкурентоспособную заработную плату в силу своих возможностей на протяжении всего исследуемого периода, поскольку наблюдается положительная тенденция роста средней заработной платы работников ежегодно. Также если рассматривать средние значения заработной платы работников компаниис показателем по Московской и Ленинградской областям, то можно говорить о конкурентоспособности исследуемой компании на рынке труда.

Рассмотрим систему профессиональной ориентации персонала, которая позволяет компании максимально эффективно использовать имеющиеся у нее человеческие трудовые ресурсы.

2.2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И ПРОФОРИЕНТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ

Как было сказано ранее, политика развития персонала - это одно из самых популярных направлений социальной политики компаний, которое направлено на развитие и накопление человеческого капитала. Поэтому исследование объемов капиталовложений в данной области позволит оценить, насколько важно компании относятся к данному аспекту и какое место он занимает в структуре их политики. [10]

Таблица 5 - Объем инвестиций российского бизнеса в развитие персонала

Год	Инвестиции в развитие персонала, %
2013	43
2014	44
2015	48,7
2016	43,6

Итак, рассмотрим объем инвестиций в развитие персонала, то есть в развитие человеческого капитала. Представлены отчетные года, в которые Ассоциация менеджеров России проводила исследование структуры и объемов социальных инвестиций. Как отмечалось ранее, нехватка квалифицированных кадров - это одна из ярых проблем современного делового сообщества. Поэтому сфера развития собственного персонала - это одно из самых популярных направлений в социальной политике компаний, что и доказывают представленные выше данные.

Рисунок 5 - Объем социальных инвестиций российского бизнеса

Теперь проанализируем диаграмму. Следует обратить внимание, что наблюдается положительная тенденция, то есть увеличение размеров социальных инвестиций в 2013 - 2016 гг., причем наибольший объем инвестиций за исследуемый период наблюдается именно в 2015 году - 48,7%. Это подтверждает тенденцию все большего осознания роли человеческого капитала для компании и возможностей его использования для повышения эффективности работы компании.

Положительная тенденция роста объема инвестиций в развитие персонала сохраняется в период 2014 и 2017 гг., причем разница составляет 4,7% . То есть можно предположить, что в период 2014 - 2017 гг. рост объема социальных инвестиций данной области был непрерывным.

Компетентность персонала является одной из наиболее важных слагаемых успеха, поэтому в компании большое внимание уделяется вопросам корпоративного обучения и развития персонала. Система корпоративного обучения компании помогает оперативно реагировать на вызовы внешней среды. Основной акцент в корпоративном обучении сегодня сделан на развитии внутренних ресурсов, которые целенаправленно формировались в течение последних нескольких лет. Кроме внешних тренеров и консультантов в качестве преподавателей к обучению сотрудников привлекаются специалисты компании, являющиеся экспертами по функциональным направлениям.

Компания стремится максимально активизировать и накопить имеющийся у неё человеческий капитал. Для обеспечения качественной профессиональной ориентации своего персонала компания использует многоступенчатые обучение, которое позволяет осваивать основные профессиональные компетенции с отрывом и без обрыва от производства. Так, затраты на обучение персонала в 2016 году согласно социальному отчету народного работника составили 3,6 тыс. рублей, а совокупные инвестиционные вложения в данном направлении достигли 452,6 млн. рублей. В качестве методов оценки системы обучения и профессиональной ориентации персонала используется анкетирование, посредством обратной связи руководство компании формирует свой кадровый резерв и выявляет наиболее перспективные направления для вложения своих средств.

Высокие затраты компании на обучение персонала говорят о серьезности намерений работодателя, о возрастающей роли обучения в общей системе кадровой политики компании.

Основные направления корпоративного обучения - функциональная подготовка, направленная на освоение бизнес-процессов, развитие навыков деловой эффективности, а также развитие управленческих компетенций с целью формирования единой корпоративной системы управления.

Система профессиональной ориентации и обучения персонала представлена следующем виде:

Корпоративный университет компании, разделенный на 13 профессиональных центров компетенций;

Институт внутренних тренеров;

Корпоративное дистанционное обучение.

Таким образом, в компании принят курс на индивидуальный подход к осуществлению возможностей каждого работника. Руководство компании применяет различные инструменты социально-психологического стимулирования, которые содержат в себе следующие меры [45, 36]:

Предоставление наиболее отличившихся работников к государственным наградам, наградам министерств и ведомств, а также к корпоративным наградам;

Поощрение обсуждения сотрудниками ключевых вопросов деятельности организации на рабочих местах. Получается, что сотрудники чувствуют свое участие в процессе принятия решений менеджментом, свою сопричастность к общему делу.

В компании имеет множество образовательных программ, отчего возникает необходимость применения такого инструмента как PR. Очень распространен принципы прозрачности:

В компании постоянно рассказываются истории успеха сотрудников, которые смогли пройти по карьерной лестнице от простого инженера до руководителя среднего звена;

Публикация и доступность социальных и финансовых отчетов;

Организация обратной связи, откуда формируется поиск талантов и отбора кандидатов на персональное обучение.

Политика в области обучения персонала компании довольно является прозрачной и полноценно отвечает принципам ведения бизнеса. Однако системности в ее реализации не наблюдается, что является существенной ошибкой руководства. Каждый работник в компании имеет перспективы своего профессионального роста, ведутся индивидуальные программы развития персонала, что также выступает мотивирующим фактором к повышению квалификации.

Для разнообразия (замены) наставничества руководство компании также практикует ротацию персонала - как вертикальную, так и горизонтальную, основанную на принципах японского менеджмента. Сущность данного способа заключается в расширении границ участия работника, исключении субъективности в принятии решений и максимальная ориентация на конечный результат.

Таким образом, подводя итог всему вышесказанному следует сделать вывод о том, что в компании существует потребность в обучении и профориентации персонала, которая реализуется конкретными программами и инструментарием. Однако несмотря на обширный практический опыт в ведении бизнеса наблюдаются узкие места, которые необходимо устранять для повышения рентабельности бизнеса.

ГЛАВА 3. ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРИЕНТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ПРОФОРИЕНТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Система профессиональной ориентации персонала тесно связана с его адаптацией, которая в свою очередь тесно связана с лояльностью и вовлеченностью. Именно вовлеченность персонала позволит полноценно оценить, на наш взгляд, может ли работник полноценно отдаваться данной работе, потому что, если он относится негативно к выполняемой трудовой функции, то результативность его труда в конечном итоге будет низкая.

Один из мотивов повышения квалификации - это развитие лидерских качеств, которые в большинстве случаев способствуют продвижению работников по карьерной лестнице. Возможности обучения не ограничиваются банальным повышением в должности как методом монетарного стимулирования, а также формируется кадровый резерв для системы коучинга и наставничества. Причем чаще всего таких сотрудников проверяют на позиции руководителей посредством наставничества, где работник способен проявить свои организационные способности, ответственность и т.д.

Самый практичный инструмент - это PR образовательных программ, где отражаются истории успеха, причем данный инструмент относится к моральному стимулированию, который содержит в себе прежде всего признание со стороны руководства, откуда следующим инструментом становится установление диалога с руководством. Сотруднику необходима вовлеченность руководства, быть оцененным (даже без повышения), но это не должно строиться на догадках или нести краткосрочный эффект. Система мотивации должна предусматривать не прямое повышение, а продолжать стремление работника, создание среды применения новых навыков труда, потому что представления повышение ограничивается чаще всего ответственностью и сложностью труда, откуда премиальное стимулирование станет тем самым монетарным фактором стимулирования [39].

Для повышения эффективности труда работника необходимо разработать прозрачную систему требований к персоналу компании, что позволит также повысить лояльность и мотивацию сотрудников. Для достижения запланированного результата в компании необходимо применить интегрированный подход к функции управления мотивацией:

на этапе подбора делать акцент на кандидатах, заинтересованных в развитии;

на каждом этапе жизненного цикла сотрудника в организации предлагать широкую линейку мотиваторов, удовлетворяющих потребности разных групп персонала.

Результатами успешного прохождения новым сотрудником процесса адаптации являются: приобретение нужного для работы объема знаний и навыков; новый сотрудник достиг заданного уровня показателей эффективности деятельности; поведение нового работника соответствует установленным требованиям; новый сотрудник ощущает желание расти в профессии, и связывает свое будущее с работой в компании; установлены дружеские контакты с коллегами по работе.

Для того чтобы наиболее максимально погружать персонала в необходимую деловую среду автором предлагается ввести практику Assessment Center (центр оценки персонала), что также позволит оценить готовность работника к принятию конкретных управленческих решений. Процесс внедрения проекта состоит из нескольких этапов, которые в зависимости от трудоемкости могут потребовать разных затрат времени:

Этап 1 - Подготовка проекта, продолжительностью около 5-6 недель. Он включает в себя работу по определению целей и задач, отбор организатора и сотрудников компании для работы в качестве наблюдателей (экспертов/оценщиков), объемов, возможных результатов оценки (табл.6).

Таблица 6 - водная информация для организации проекта

Цель	Задачи	Сколько человек нужно отобрать за год	Сколько человек нужно оценить за год	Кол-во дней (часов)	Кол-во наблюдателей, чел.
Снижение уровня текучести кадров в компании	Обеспечить организацию компетентным и талантливым персоналом	700	4200	22 (528)	7
	Провести наблюдение за кандидатом, выявить наличие/отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств
	Дать описание особенностей кандидата
	Сформировать кадровый резерв

Этап 2 -Формирование команды экспертов, продолжительностью около 4-5 недель. В данную команду входят 8 человек: 6 постоянных наблюдателей - работники отдела, 1 временный - линейный руководитель, сфера ответственности которого связана с ключевой идеей деловой игры и организатор процесса - работник кадрового департамента.

Этап 3 - Определение ресурсов, необходимых для реализации проекта сроком на 4-5 недель. Расчеты необходимых ресурсов для реализации проекта представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Смета текущих затрат для проведения проекта*

По данным таблицы 19 видно, что наибольшая доля денежных расходов в размере 56% (4758 тыс. руб.) в совокупных затратах приходится на приобретение тестов для профессионального тестирования. В смету было заложено 122 экземпляра исходя из среднего количества продавцов (которые непосредственно общаются с конечным потребителем). Около 22 % средств (1830 тыс. руб.) потребуются на оплату премии линейному руководителю за участие , 17% (1 440 тыс. руб.) - на доплату сотрудникам кадрового департамента и 3% (204 тыс. руб.) - организатору за проведение мероприятия в связи с увеличением объемов работ. На прочие затраты приходится 2% от совокупных затрат.

Этап 4 -Разработка модели компетенций и подбор поведенческих индикаторов(3-4 недели), источником выбора которых служат должностные инструкции и профили должностей.

Этап 5 -Формирование комплекса диагностических упражнений, продолжительностью около 11-12 недель. Данный этап является одним из наиболее продолжительных и трудозатратных в предлагаемом проекте, поскольку в процессе анализа работы должны быть выявлены различные типы ситуаций, с которыми сотрудникам приходится сталкиваться в процессе выполнения работы.

Проанализировав труды различных авторов, посвященные Assessment Centerи опыт других компаний, при выборе упражнений для Assessment Center были учтены следующие принципы:

упражнения непосредственно связанные с работой. Они должны быть построены таким образом, чтобы выявлять критерии, тесно связанные с работой, со способом, соответствующим требованиям конкретной работы;

общий уровень участников. Образовательный и культурный уровень участников должен быть примерно одинаковым;

ограничение по времени и ресурсам. Нужно выбирать минимальное количество упражнений, достаточных для сбора необходимого количества валидных и надежных данных.

Анализ практики бизнеса позволил выявить основные инструменты в рамках данного проекта:

Самопрезентация. Кандидат перед группой участников и наблюдателей на английском языке дает о себе ключевую информацию, включая профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, жизненные цели и планы (в течение 2-3 минут);

Звонок пользователя на английском языке. Два наблюдателя вместе с кандидатом проходят в специально оборудованную переговорную комнату, где претенденту на должность звонит сложный заказчик со своей проблемой, которую кандидат должен решить в течение 5-7 мин;

Групповая игра. Организатор перед участниками ставит проблему и раздаёт им часть заданий с вопросами, подлежащими решению. После некоторого времени, отведенного на подготовку, происходит презентация итогового решения проблем, где оценивается не только глубина знаний в решении поставленных задач, но также и широта презентационных навыков;

Тест на профессиональные знания и знания английского языка.

Однако внедрение обоих инструментов направлено лишь на саморазвитие работников компании и выявления стратегических целей и направлений программ обучения. Так как в компании в качестве основного метода обучения рассматривается наставничество, то предлагается рассмотреть еще один инструмент, способный обеспечить развитие персонала без отрыва от производства - дистанционное обучение.

Непосредственно во Владимирском филиале компании ПАО Ростелеком активно внедряется программа «Три горизонта».

Программа развития носит этапный характер. Каждый этап является уникальным периодом профессионального развития молодых специалистов и равен одному календарному году работы:

1 горизонт - «Я и моя компания»

2 горизонт - «Я и моя профессия»

3 горизонт - «Я и моя карьера»

Ежегодно проводятся научно-практические конференции.

Молодые специалисты и молодые сотрудники представляют свои проекты, победители награждаются дипломами и денежными премиями.

Программа “Три горизонта” рассчитана на три года. В течение этого времени молодые сотрудники должны достичь определённых ступеней развития, ведь хороший специалист, несмотря на высокий уровень полученного образования, все же должен обладать и другими умениями, которые помогут им успешно реализовать себя на работе. Это, прежде всего, персональные навыки, предполагающие способность молодого специалиста к обучению, его открытость к восприятию нового, гибкость мышления, инициативность и нацеленность на выбор оптимальных подходов к решению производственных задач. Во-вторых, это умение работать в команде, согласовывая деятельность с коллегами. В-третьих, деловые качества, то есть способность просчитывать соотношение вклада и отдачи, анализировать последствия принятых решений. И, наконец, лидерские качества, показывающие, насколько молодой специалист надежен и ответственен при исполнении своих обязательств.

3.2 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

Любой проект в том числе связанный с совершенствованием комплексной оценки в управлении персоналом должен быть эффективным. Однако определение экономической эффективности является сложной, иногда, неразрешимой проблемой при оценке управленческого, творческого, креативного труда. Поэтому в расчетах целесообразно ограничиться определением экономического эффекта, который можно рассчитать в целом, а также дифференцировано по отдельным мероприятиям согласно поставленным целям и задачам настоящего исследования.

Для определения совокупных затрат на подбор персонала также необходимо учесть прямые затраты, связанные с поиском работников. Смета затрат на эти цели представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Смета прямых затрат на подбор персонала в компании

№ п/п	Статьи затрат	Величина затрат, руб.
1	Доступ к базам резюме	1765200
2	Публикация вакансии (Стандарт Плюс от 50 шт.)	900000
3	Оплата мобильной связи	288000
4	Реклама в интернете, всего	4942000
	Продолжение таблицы 8
	Компания на главной странице на superjob.ru	1302000
	Вакансия дня на hh.ru	3640000
	ИТОГО	7895200

Затраты на подбор персонала учитывают множество факторов - от прямых затрат на поиск кандидатов и применение информационных технологий, до косвенных затрат (бумага и т.д.). Рассмотрим структуру затрат на подбор персонала компании для сравнения с будущим доходом от реализации проекта. Смета затрат на эти цели представлена в таблице 9.

Таблица 9 - Совокупные затраты на подбор персонала [18]

№ п/п	Статьи затрат	Общая стоимость (руб.)
1	Стоимость работы сотрудников по подбору персонала	24673328
2	Прямые расходы	7895200
3	Общехозяйственные расходы	4065595
	Итого	36634123

Рассмотрим также затраты на проект по оценке кандидатов и имеющегося персонала -«Assessment Center» . Смета затрат на эти цели представлена в таблице 10.

Таблица 10 - Смета затрат на обучение команды наблюдателей методом «Assessment Center» [18]

№ п/п	Статья затрат	Кол-во участников	Цена за ед., руб.	Общая стоимость, руб.
1	Расходы по приобретению программы и пакета документов для образовательного курса «Технология и инструменты оценки персонала»	7	69000	483000
2	Оплата проезда	7	155	5425
3	Оплата питания	7	450	15750
	Итого	504175

Таблица 11 - Смета затрат, необходимых для реализации комплекса

диагностических упражнений [18]

№ п/п	Объекты, требующие затрат	Кол-во ед.	Цена за ед., руб.	Общая стоимость, руб.
1	Переговорная комната (Берлин 3-1-А2, 2)	1	-	-
2	Переговорная комната (Лондон 3-1-А3,2)	1	-	-
3	Переговорная комната (Париж 3-1-А4, 2)	1	-	-
4	Стационарный телефон Panasonic KX-HDV100RU	3	2 591	7773
5	Конструктор «LegoSeriousPlay»	2	13 879	27758
6	Диск с записью голоса сложного заказчика	1	2 850	2850
7	Комплект профессиональных динамиков для акустики dBTechnologies OPERA 15	3	47 304	141912
8	Переоборудование переговорных комнат (Берлин, Лондон, Париж)	1	250 000	250000
	Итого	430293

Таблица 12 - Общая смета затрат на Assessment Center

№ п/п	Статья затрат	Общая стоимость, руб.
1	Начальные затраты для подготовки к Assessment Center	8561697
2	Затраты, связанные с формированием комплекса диагностических упражнений	430293
3	Расходы на обучение команды наблюдателей	504175
4	Прочие расходы	949616,5
	Итого	10445781,5

Рассчитаем экономический эффект. В нашем случае экономический эффект рассчитывается разницей затрат на подбор нового специалиста и затратами на проект по профессиональной ориентации персонала. В нашем случае данная разница по затратам составит 26188341,5 рублей, что составляет 71,5% от суммы затрат на подбор.

...