Факторы, влияющие на подбор и отбор персонала в организацию

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение высшего образования

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТРАНСПОРТА (МИИТ)»

РУТ(МИИТ)

Факультет «Экономический»

Кафедра «Экономическая теория и менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Персональный менеджмент»

На тему: «Факторы, влияющие на подбор и отбор персонала в организацию»

Москва 2019



СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
• 1.1 Отбор кандидатов и факторы, влияющие на него
• 1.2 Основные критерии отбора персонала
• ГЛАВА 2.ТЕХНОЛОГИЯ И МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
• 2.1 Методы отбора персонала
• 2.2 Тест Бизнес - профиль РЖД
• ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
• 3.1 Анализ системы подбора персонала на предприятии
• 3.2 Выработка рекомендаций по повышению эффективности подбора персонала на предприятии
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• ВВЕДЕНИЕ
• Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста.
• Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.
• Объект настоящей курсовой работы - управление персоналом на предприятии.
• Предмет - особенности отбора и найма на работу персонала.
• Цель работы - выяснить способы и приемы отбора кадров на предприятии.
• Задачи:
• 1. Рассмотреть факторы, влияющие на подбора персонала.
• 2. Выяснить технологию и методы отбора персонала в организации.
• 3. Проанализировать тестирование как принцип отбора персонала.

• ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
• 1.1 Отбор кандидатов и факторы, влияющие на него
• Прежде чем организация предложит кому-либо, она должна найти людей, которые бы хотели её получить. Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом конечно же должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно. По оценкам экспертов США, в 1987 году отбор менеджера высшего звена стоил компании в среднем 32 тыс. $, инженера 8 тыс., бухгалтера 10 тыс., секретаря 2 тыс. $.
• На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам.
• Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.
• Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.
• Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор.
• Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.
• Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать.
• Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.
• Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:
• - готовых работать на фирме много лет;
• - с низким показателем несчастных случаев;
• - умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.

- Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер. В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

1.2 Основные критерии отбора персонала

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики.

«Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы.

Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. В США, например, дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной, и, если кадровик намекнёт претенденту, что тот уже староват для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебного дела.

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров.

Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений.



ГЛАВА 2. ТЕХНОЛОГИЯ И МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

2.1 Методы отбора персонала

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой.

На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.

Предварительная беседа. Эта работа проводится по разному в различных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе). В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо. Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе, должны быть напечатаны на хорошей бумаге, быть не более одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке убывания значимости):

- Какую должность Вы хотели бы занимать;

- Ваши специфические цели работы на данном месте;

- Конечные цели Вашей карьеры;

- Причина, по которой Вы ищете работу;

- Указание на то, что Вам хорошо известно то место, куда

- Вы желаете быть направлены.

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая информация должна определять производительность бедующей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть, чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации, допустим: «Что Вы думаете о частых командировках, если Вы служащий нашей компании?»

Вариантами ответов могут быть такие: «С удовольствием соглашусь», «Не прочь попробовать», «Скорее всего соглашусь», «Откажусь от командировок». Другой разновидностью анкет по биографическим данным является «сравнительный бланк заявлений», используемый в США для прогноза результативности и количества увольнений.

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:

- Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.

- Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.

- Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимость получения всей информации о человеке.

- Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом.

Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.

При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу.

При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций.

Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах.

В целом же разговор ведётся достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: «Что в данной работе Вам нравится больше всего?». После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерениях.

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата.

Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.

В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется метод, называемый «план семи пунктов», разработанный и рекомендованный Национальным институтом производственной психологии. Он включает в себя:

1. Физические характеристики - здоровье, внешность, манеры.

2. Образование и опыт.

3. Интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы.

4. Способность к физическому труду.

5. Диспозиция - лидерство, чувство ответственности, общительность.

6. Интересы - любые хобби, которые могут характеризовать личность кандидата.

7. Личные обстоятельства - как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

- достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;·

- желает ли он выполнять её при существующих условиях;·

- какова продолжительности будущей работы в организации;

- возможность продвижение по служебной лестнице вверх;

- совершенствование профессии кандидата;

- мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

Что касается продвижения в должности, то по этому вопросу должна быть ясность. Если есть возможность продвижения, то претенденту желательно сообщить, что ему для этого следует делать. Если нет такой возможности, то об этом также следует уведомить будущего работника, но в то же время сказать о льготах, которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации.

О мотивации действий претендента можно судить, задав ему всего два вопроса: «Почему он ушёл с прежней работы?» и «Что его привлекает на новой работе?» Уточнение мотивации ориентирует администрацию относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника.

В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые способности претендента, например, способности понимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться. Предпочтительными надо считать: опрятность, скромность в облике и естественность в поведении.

При проведении беседы, вопросы задаются не только кандидатам, но и сами они могут получить у менеджера по персонала некоторую информацию, касающуюся их возможной работы в данной организации. Как правило, задаются следующие вопросы:

1. Как оценивается исполнение работы?

2. Много ли переводов с одного отдела или участка в другой?

3. Какова политика продвижения?

4. Имеет ли предприятие программы по обучению и повышению квалификации?

5. Как велика ответственность, которая ложится на новых работников?

6. Оказывается ли предпочтение людям закончившим

7. Образование?

8. Какова политика компании в области дополнительного образования?

9. Каков имидж компании в обществе?

10. Каковы социальные гарантии?

Помимо основной цели беседы - отбора наиболее подходящих для организации лиц, существует и другая цель - реклама. Необходимо внушить собеседнику значимость данной организации. Это требование предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала. Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании. Для этого необходимо, чтобы человек, занимающийся приёмом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям. При недостаточной квалификации человека, проводящего беседу, она может оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство.

Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учёта сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо.

Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе. Надо отметить, что редко бывает, чтобы претендент на должность полностью её соответствовал, поэтому собеседование также имеет целью выявить степень несоответствия.

Если степень несоответствия такова, что претендента можно подучить на месте, то тогда он может быть принят на работу. В этом случае важно, что управляющий видит, какие он берёт на себя обязательства по этому доучиванию нового работника. Но более важно и то, что принимаемый на работу видит своё небольшое несоответствие, профессиональную неготовность, и в связи с этим необходимость учиться и стараться в работе.

Необходимой ясности в соответствии работника и работы не бывает, если его принимают на работу только по документам без должной проверки.

В результате это несоответствие, если оно есть, не зафиксировано и не определена его степень, доучивание не проводится, а в итоге страдает дело.

Часто в таких случаях работник начинает оспаривать перед администрацией своё несоответствие работе.

Не все собеседования заканчиваются положительным решением. Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:

1. Плохой внешний вид.

2. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

3. Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

4. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.

5. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

6. 6. Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.

7. Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

8. Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.

9. Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и об их руководителях.

10. Бестактность, невежливость.

11. Непонимание общепринятых правил.

При подборе и оценке персонала так или иначе, каждому менеджеру, помимо собственного взгляда на кандидата, требуется определенное подтверждение верности принятого решения.

Особенно часто это необходимо либо на первых этапах профессиональной деятельности, либо уже после достаточно продолжительного периода работы (когда взгляд может «потерять остроту» и менеджер начинает действовать «по-накатанной».

И, плюс ко всему, приходится сталкиваться с проблемой подбора соответствующих методик и тестов. Казалось бы, в наш век всемирной паутины и литературного изобилия в этом нет ничего сложного. Однако, появляется проблема выбора. Все существующие методики можно условно поделить на классические и популярные методики (по крайней мере, для удобства и простоты, для себя я приняла эту градацию, хотя существует достаточно много классификаций по различным критериям).

Разумеется, к классическим относятся те методики, которые отвечают всем требованиям валидности, надежности и стандартизованны. Как правило, краткие сведения об этом даются в самом начале описания методики. В качестве примеров можно назвать Миннесотский многофакторный личностный опросник (MMPI), тест структуры интеллекта Р. Амтхауэра, классические личностные опросники (16-ти факторный опросник Р. Кеттела, цветовой тест М. Люшера) и т.д. Что касается популярных методик, то к ним, на мой взгляд, можно отнести тесты, типа «Можете ли Вы быть лидером?», «Общительный ли Вы человек?». Вопросы подобраны достаточно однотипно и без труда «просчитываются» варианты интерпретаций. Конечно, эти вещи имеют право на существование, но только и относиться к ним надо соответствующим образом, и не делать все ставки на такого рода материал. Они дают возможность где-то с юмором, где-то с долей шутки отнестись к той или иной задаче. Из собственного опыта могу сказать, что такие вещи достаточно хорошо могут проходить во внутрикорпоративных журналах или газетах, для налаживания контактов и снятия напряжения в общении (как вариант - информации для размышления). Вспоминается случай, когда руководитель одного из подразделений рассказывал о своем приобретении нового пакета методик и о том подспорье, которым она стала. «Вот, хотел взять человека на должность управленца среднего звена, а результаты тестирования показали профиль бригадира рабочих. Присмотрелся, и правда - это именно его уровень». Показательно?

Какие задачи чаще всего ставит перед собой менеджер по персоналу, видя очередного кандидата? Остановимся на основных.

1. Определение соответствия профессионального уровня соискателя предъявляемым требованиям вакансии.

2. Определение личностных качеств соискателя (работа, как правило, так или иначе связана с общением и взаимодействием с людьми хотя бы на уровне неформального общения с коллегами, взаимодействия «руководитель-подчиненный» и т.д.)

3. Оценка перспективности кандидата и его планов на будущее (мотивация в поиске работы, личный профессиональный план)

Конечно, осталось еще множество достаточно важных критериев (начиная от внешнего вида кандидата и заканчивая его манерой поведения).

Но так или иначе, неизменной остается оценка. И здесь хотелось бы опираться не на свои субъективные ощущения, а на объективные данные. Поэтому вполне обоснованно обращение к тестовым методикам.

Ниже хотелось бы привести перечень основных используемых в работе методик. Для большего удобства я предлагаю составлять таблицу, где бы пересекались используемые методики с одной стороны, и основные категории оцениваемых вакансий и специалистов.

Конечно, ниже перечислены достаточно известные методики, но опять же, исходя из практики, очень удобно иметь перед глазами такого рода систему. И дело касается не только подбора персонала. При необходимости реструктуризации отделов (на отдельные подразделения, структуры, службы) можно обращаться к такому подспорью. Например, встала задача: реорганизовать подразделение транспортной компании и выделить направления диспетчерской службы, службу по ведению и поддержанию клиентской базы и отдел развития (привлечение новых клиентов). Соответственно, необходимо было оценить:

- психофизиологические особенности (память, внимание)

- навыки клиентоориентирования

- определить профессиональные предпочтения и склонности

- личностные особенности сотрудников

- общий уровень развития

Дополнительно использовалась оценка со стороны непосредственного руководителя.

подбор кандидат персонал

2.2 Тест Бизнес - профиль РЖД

Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом.

Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение:

· профессиональных знаний и навыков;

· уровня развития интеллекта и других способностей;

· наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

На примере процессов, происходящих в ОАО «Российские железные дороги», рассмотрим процедуру оценки компетенций руководителей: от внедрения инструментов оценки в деятельность компании до их применения для оценки разных категорий руководителей.

Любая организация стремится планомерно и точно оценивать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, поскольку от этого зависит эффективность работы компании. Это относится и к финансовым ресурсам, и к материально-техническим, и к человеческим. Количественная характеристика определения человеческих ресурсов - численность персонала компании, а для оценки качества деятельности сотрудников измеряют результативность их работы (достижение ими целей и планов), ключевые показатели эффективности и уровень развития компетенций.

Справочно о компании ОАО «РЖД» образовано в октябре 2003 г. (железным дорогам России более 170 лет). Филиалы компании разделяются по функциональным признакам: 16 региональных железных дорог и порядка 140 функциональных филиалов. На базе филиалов создано свыше 120 дочерних и зависимых обществ. Численность персонала - более 973 тыс. человек.

Процесс использования компетенций в российском бизнесе активно реализуется уже более десяти лет. При этом многие компании до сих пор обходились и обходятся без своей модели компетенций, используя ситуативные наборы критериев и требований, предъявляемых к поведению работников.

За истекший период отечественная практика применения компетенций для различных целей бизнеса обогатилась собственными наработками, появились сторонники компетентностного подхода, а также прецеденты вполне обоснованной критики.

Тем не менее необходимо признать, что наличие компетенций помогает структурировать работу по оценке и развитию персонала компании и фокусировать ее на значимых моментах, позволяет оказывать влияние на корпоративную и управленческую культуру организации.

В целом внедрение оценки персонала, построенной на основе компетентностного подхода, подразумевает не только освоение дифференцированного набора инструментов, но и формирование культуры использования как данных инструментов, так и результатов оценки.

Оценка персонала в ОАО «РЖД» - часть нескольких процессов и позволяет значительно повысить их эффективность.

Тест «Бизнес-профиль» -- это комплексный психологический анализ потенциала кандидата.

Благодаря тесту вы можно оценить личностные качества, интеллектуальные способности и мотивацию, получите прогноз успешности к определенным профессиям.

Структура теста:

Виды отчетов по итогам тестирования:

Проф-отчет содержит подробную информацию по трем блокам: «Мотивация», «Структура интеллекта» и »Личность», а также список рекомендуемых профессий.

Бизнес-отчет описывает конкретные виды деятельности, в которых кандидат может быть успешен, а также виды деятельности, которые кандидату не рекомендуются, стили руководства, наиболее свойственные командные роли и прогноз конфликтности с описанием моделей поведения в ситуации конфликта.

Пример отчета

Оценка способности к развитию даст ответ на вопрос о том, стремится ли кандидат к успехам в дальнейшей карьере, к более высоким или более сложным должностям, достаточно ли сильна его мотивация, чтобы преодолевать трудности и добиваться результатов.

Оценка компетенций позволит определить, обладает ли кандидат способностями, личностными и управленческими характеристиками, которые необходимы для успеха на более высоких и сложных должностях, насколько кандидат лоялен и предан компании, считает ли он ее наилучшим местом для реализации своих карьерных и профессиональных амбиций.



ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

3.1 Анализ системы подбора на предприятии

Кадровая политика на предприятии существует и прописана в локальных нормативных актах: Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Устав предприятия, а также в трудовом договоре, который заключается с каждым сотрудником при приеме не работу.

Отдел кадров организации разрабатывает Положение о подборе персонала. Работники кадровой службы составляют форму заявки на подбор специалиста, анкету соискателя, бланк оценки результатов собеседования и т. д. Чтобы все эти документы приобретали статус корпоративного стандарта работы внутреннего рекрутера, они утверждаются в качестве приложений к Положению о подборе персонала. Специалист по работе с кадрами пишет Отчет о состоянии вакансии, в котором отражает работу над конкретной вакансией. Отчет представляется руководителю в виде служебной записки, включающей: описание проделанной за отчетный период работы, причины невыполнения поставленных задач, предложения и рекомендации для дальнейших действий. Также кадровый работник формирует Отчет о принятых на работу сотрудниках, в котором представляет список претендентов, прошедших все этапы согласования, указывает даты, когда кандидаты выходят на работу. Отчеты подписывают подготовившие их сотрудники, указывая свою фамилию и должность и дату составления. Порядок в отчетных документах позволяет руководителю отдела кадров контролировать работу специалистов по подбору персоналу, своевременно оценивать результаты и эффективность их деятельности.

На предприятии применяются внешние источники привлечения кандидатов на вакантное место, такие как:

- Рекомендации собственных работников, используемый с целью быстрого закрытия вакансии.

- Объявления в СМИ.

На предприятии при подборе кандидатов на вакантную должность руководствуется критериями, которые различаются для специалистов и рабочих. Так при подборе специалистов важным условием является наличие высшего образования, по требуемой специальности. Также в организацию требуются работники в опытом работы от двух до пяти лет в зависимости от специализации и должности. При подборе рабочих, а именно водителей, важными критериями являются наличие водительских прав, требуемой категории, а также физические характеристики кандидата.

На предприятии применяются различные методы подбора кандидатов. Для специалистов применяется интервью по компетенциям, которое проводит непосредственный руководитель с целью выявления личностных качеств кандидата и деловых компетенций.

Профессиональное тестирование - метод оценки требуемой квалификации для водителей. Тестирование на знание правил дорожного движения проводится на компьютере и состоит из 30 вопросов, при этом допустимое количество ошибок равно двум.

Со всеми кандидатами на вакантное место проводят собеседование с предоставлением всех необходимых документов и предварительно заполненным резюме.

Как и на любом предприятии существуют трудности в управлении системой подбора персонала, что выражается в нехватке работников во время отпусков и болезни. Такая проблема отражается на конечном результате деятельности организации в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Также подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом принимается персонал не совсем соответствующий требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Следовательно действующая система подбора персонала в организации требует принятия корректирующих мер, которые позволят значительно улучшить эффективность работы на предприятии в целом.

3.2 Выработка рекомендаций по повышению эффективности подбора персонала в организации

Анализ системы подбора кадров на предприятии позволил выявить проблему организации этого процесса. Для решения данного вопроса можно предложить мероприятия по усовершенствованию системы подбора персонала предприятия.

На предприятии существует нехватка работников в период отпусков и болезней, что создает необходимость организации кадрового резерва.

Отсутствие кадрового резерва рождает кадровые последствия такие, как:

- Увеличение затрат на рекрутмент

- Непредвиденное появление проблемных зон в управлении

- Авральные ситуации

- Неуправляемость

- Давление со стороны незаменимых работников

- Перехват управления

Другим мероприятием по усовершенствованию системы подбора персонала является долгосрочное кадровое планирование, инструментом которого является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, сколько работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено следующее:

- Перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие - либо изменения или быть упраздненными

- В какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала

- Необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев

- Потребности в профессиональном обучении

- Программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет

- Возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании

- Меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала)

Следующим мероприятием по повышению эффективности системы подбора персонала является автоматизация данного процесса.

Внедрение автоматизированного решения (системы, программы) позволит усовершенствовать (сделать проще, легче, быстрее и удобнее) работу с подбором кандидатов, с ведением базы вакансий, соискателей и резюме, поможет повысить управляемость и результативность всей работы с персоналом.

Выгоды и преимущества автоматизации подбора сотрудников заключаются в следующем:

- Сокращение трудозатрат, связанных с планированием и реализацией подбора кадров

- Минимизация бюджета (расходов, затрат) на подбор кадров

- Убыстрение поиска и привлечения кандидатов

- Постоянный рост базы

- Грамотный учет, исключение потери данных

- Качественная, полноценная обработка всех обращений, каждого резюме

- Общая оптимизация управления отделом кадров

В зависимости от поставленных задач компания-разработчик закрепляет за организацией ведущего специалиста, который курирует взаимодействие с проектной командой (консультантами и программистами).

Чтобы оптимизировать управление персоналом, следует обратиться к специалистам. Фирма EFSOL - признанный эксперт в области разработки и внедрения автоматизированных HRM-систем и других продуктов, программного обеспечения для автоматизации бизнеса. Кадровая служба компании с успехом использует программы EFSOL в собственной работе с персоналом. Фирма предлагает услуги по разработке и внедрению эффективного инструмента подбора кадров, многократно проверенного на опыте своей компании. Специалисты фирмы EFSOL предоставляют квалифицированную помощь, оптимизируют все HR-процессы, внедряют необходимые ИТ-программы и системы, помогают найти, привлечь и подобрать нужных кандидатов, соискателей для работы в компании - заказчике.

Представленные мероприятия позволят значительно улучшить систему подбора персонала, повысить эффективность работы отдела кадров и в целом увеличить прибыть на предприятии.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.



ЛИТЕРАТУРА

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. - СПб.: Питер, 2013. - 832 с.

2. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: Положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2013. - 587с.

3. Веснин В.Р.. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2003. - 495 c.

4. Григорьев В.П., Соловьев Д.П. Управление персоналом: процессный подход: учеб пособие. Самара, Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2011. - 508 с.

5. Журавлев П.В. Менеджмент персонала: учебное пособие для студ. эконом. специальностей / П. В. Журавлев; Рос. эконом. акад. им. Г. В. Плеханова. - М.: ЭКЗАМЕН, 2004. - 446 c.

6. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.В. Волгин. - М.: Издательство «Экзамен», 2012. - 448 с.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2012.-604 с.

8. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд. Доп. и перераб. - М: ИНФРА-М, 2016. - 638 с.

9. Надибоидзе О. Л. Сущность и содержание менеджмента в современной России // Научные проблемы гуманитарных исследований. - 2011. - № 9-1. - с. 147-153.

10. Окунев Д. В., Майкова С. Э. Диагностика системы управления персоналом на промышленных предприятиях // Вестник Мордовского университета. - 2017. - №3. - с. 133-136.

11. Пахомчук М. А. Система управления трудовыми ресурсами организации. // Вестник курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2015. - №5. - с 39 - 42.

Размещено на Allbest.ru

...