Разработка компетентностной модели для менеджера отдела обучения организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации ФГБОУ ВО "Сибирский государственный университет науки и технологий имения академика М.Ф. Решетнева"

ИПиМБ (ИЭДО)

Кафедра экономики труда и управления персоналом

Контрольная работа

по дисциплине "Компетентностный подход в управлении персоналом"

Разработка компетентностной модели для менеджера отдела обучения организации

Кокорина Марина

Красноярск 2019 г.

Содержание

Введение

1. Теоретический подход в разработке компетентностной модели

2. Аналитическое обоснование компетентностного подхода

2.1 Краткая характеристика компании и персонала организации "Canon"

2.2 Задание на проектирование

3. Проектная часть. Разработка компетентностной модели для должности "менеджер отдела обучения"

3.1 Разработка проекта компетентностной модели

Заключение

Список литературы

Введение

Все компании ищут способ увеличения стоимости человеческого капитала своей компании. А компетентностный подход - одна из таких возможностей.

Тема компетентностного подхода в управлении персоналом организации одна из самых горячих тем, обсуждаемых не только в России, но и в Европе. Это технологический инструмент ответа на вопрос, как в постоянно изменяющейся ситуации при дефиците трудовых ресурсов, все большей и большей зависимости организации от квалификации людей, которые там работают, как в этих условиях не просто поддерживать имеющийся уровень, но и двигаться вперед, развиваться, добиваться успехов в конкуренции, быть лучшими.

Компетентностный подход становится основой, которая позволяет разработать систему, соединяющую требования бизнеса, управления персоналом и задачи современного образования. Хотя в каждой сфере есть свои особенности понимания данного термина. Целью моего курсового проекта является разработка модели компетенций для менеджера по отделу обучения организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· собрать информацию для разработки модели компетенций;

· подготовить информацию для анализа;

· разработка задания на проектирование модели;

· разработка и формирование компетентностной модели;

· проверка валидности проекта компетенций;

· разработать рекомендации по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации.

1. Теоретический подход в разработке компетентностной модели

Теоретические положения компетентностного подхода в управлении персоналом

Компетентностный подход в управлении персоналом - это технологический инструмент ответа на вопрос, как в постоянно изменяющейся ситуации при дефиците трудовых ресурсов, все большей и большей зависимости организации от квалификации сотрудников, не просто поддерживать имеющийся уровень эффективности компании, но и двигаться вперед, развиваться, добиваться успехов в конкуренции, быть лучшими. Компетентностный подход становится основой, которая позволяет разработать систему, соединяющую требования бизнеса и управления персоналом. модель компетентностный менеджер

Суть компетентностного подхода заключается в разработке и применении на практике моделей компетенций сотрудников, их подборе, оценке и подготовке в соответствии с этими моделями.

Для того чтобы оценить качество выполнения работы, прежде всего, должен быть задан стандарт. И стандартом может послужить разработанная модель компетенций для оцениваемой должности или деятельности.

История становления компетентностного подхода в управлении персоналом связана с именами Д. МакКлеланда, Р. Бояциса, Л. Спенсера.

Существует множество различных определений термина "компетенция", которые чаще всего сводятся к двум основным подходам к пониманию компетенций: Американского и Европейского Европейский подход рассматривает компетенции с функциональной точки зрения как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы и сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть, достигнут сотрудником, а американская модель - как описание поведения сотрудника. Она определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Вывод: Европейский и американский походы позволяют нам лучше раскрыть сущность компетенций и выделить целостную модель.

На сегодняшний день в управлении персоналом чаще всего используется подход к компетенциям, соединяющий поведенческий или функциональный подходы в единых многомерных моделях, предполагающих включение функциональные, когнитивные, социальные и мета - компетенции в целостную модель, представленную в виде тетраэдра.

В качестве компетенций выступающих своеобразными гарантами эффективности выступают глубинные качества, спрятанные в сердцевине личности:

Мотивы - то, что нацеливает и придает знаниям и опыту действенный характер;

Психофизиологические особенности.

Установки и ценности личности, составляющие Я -концепцию.

Предложенная модель в виде айсберга наглядно иллюстрирует данную идею.

По мнению Спенсера, компетенции всегда содержат намерение, с помощью которого мотив или свойства будут работать на результат.

С точки зрения уровня распространения компетенция может быть общей (применима для всех представителей данной профессии, независимо от того к какой организации они относятся и какие обязанности выполняют) и специфической (необходимы для достижения успеха в определенных видах работ).

Для описания общих компетенций разработан ряд словарей факторов компетенций (Матрица компетенций Гаагского Института государственного управления - ROI, словарь Р. Бояциса, словарь Спенсера).

С точки зрения уровня развития, компетенции можно разделить на пороговые (необходимые для достижения минимального результата в деятельности) и дифференцирующие (отличают лучших исполнителей от средних). При этом дифференциация возможна только на основе выявления индикаторов.

Структура компетенций

Компетенции есть базовые качества людей и обозначают варианты поведения или мышления, распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период времени

Пять типов базовых качеств

1. Мотивы. То, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие. Мотивы нацеливают, направляют и выбирают поведение на определенные действия или цели и уводят в сторону от остальных.

2. Психофизиологические особенности (или свойства). Физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию.

3. Я - концепция. Установки, ценности или образ - Я человек.

4. Знание. Информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях.

5. Навык. Способность выполнять определенную физическую или умственную задачу.

Тип или уровень компетенции имеет практический смысл для планирования человеческих ресурсов. На рисунке 1 показано, что знания и навыки имеют тенденцию быть видимыми и относительно поверхностными характеристиками людей. Я - концепция, свойства и мотивы, присущие компетенции, более скрыты и спрятаны в самой сердцевине личности.

Поверхностные компетенции (знания и навыки) относительно просто развить. Тренинг - наиболее рентабельный способ укрепить и сохранить эти способности у сотрудников.

Глубинные компетенции (мотивы и свойства), лежащие в основе айсберга личности, оценить и развить труднее; рентабельнее отбирать людей по наличию этих характеристик.

Компетенции на основе Я - концепции лежат где-то посередине. Установки и ценности, такие как уверенность в себе (видение себя руководителем, а не техником/профессионалом), можно изменить при помощи тренинга, психотерапии и/или упражнения для позитивного развития, хотя это потребует больше времени и усилий.

В сложных работах, при прогнозировании наилучшего исполнения, компетенции относительно важнее, чем связанные с заданием навыки, умственные способности или дипломы. Все дело в ограниченных по времени последствиях.

Критерии к модели компетенций:

Для того чтобы модель компетенций эффективно функционировала и приносила результат, необходимо учитывать ряд требований при её проектировании, в противном случае работать с ней будет затруднительно.

Прежде всего, она должна соответствовать поставленным перед ней целям и задачам и использоваться по своему предназначению Модель компетенций должна обладать следующими качествами:

Ясность

Должна быть недвусмысленной, описываться простым языком, иметь простую структуру, обладать стройной структурной логикой.

Релевантность

Должна отражать признание индикаторов поведения сотрудниками как требований, соответствующих качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должен осознавать её нужность и полезность для дела.

Должна учитывать возможные изменения и быть готовой к корректировке. Модель должна учитывать: возможные изменения во внешней среде, инновации в технологических процессах, стратегию развития.

Независимость

Компетенции не должны зависеть друг от друга, включаться в несколько кластеров, а индикаторы не должны повторяться и относиться к нескольким компетенциям, уровням.

Справедливость

Должна учитывать высокие стандарты качества.

Вывод: существует 5 типов базовых качеств человека: мотивы, психофизиологические особенности, Я - концепция, знание, навык. Для того чтобы модель компетенций эффективно функционировала и приносила результат, необходимо учитывать ряд требований: модель компетенций должна обладать такими качествами, как ясность, релевантность, независимость, справедливость.

Этапы создания модели компетенций

При создании модели компетенций с нуля для конкретной организации необходимо пройти пять этапов.

Первый этап: формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества и ключевые показатели деятельности компании;

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, исходя из стратегии ее развития. Этап определения поведения сотрудников. Здесь важно понять, что может дать конкретный сотрудник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен, или которые уже выполняет. Здесь необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций;

На третьем этапе необходимо определить непосредственно поведенческие реакции, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого нужно детально изучить и проанализировать деятельность лучших сотрудников, провести опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть также проведены исследования ожидаемых реакций персонала от клиентов;

Четвертый этап - один из самых сложных. На этом этапе нужно выделить из общей массы характеристики и сгруппировать выявленные индикаторы поведения в общие категории. Здесь не обойтись без интерпретаций, что может повлечь за собой субъективизм, который допускать нельзя;

На пятом этапе создается шкала оценки в каждом уровне компетенций: недопустимый (неприемлемое поведение работника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение).

Вывод: при создании модели компетенций нужно сформулировать стратегии и цели компании; выделить ключевые задачи деятельности персонала компании; определить непосредственно поведенческие реакции, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач; и выделять из общей массы характеристики и группировать выявленные индикаторы поведения в общие категории.

Этапы разработки и формирования модели компетенции

Процесс разработки и формирования модели компетенций включает в себя следующие этапы:

Планирование проекта разработки модели компетенций На данном этапе производится описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Данный этап необходим для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте, т. е. зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведёт и т. д.

Реализация проекта Целью данного этапа является собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Реализация проекта осуществляется в несколько шагов:

Формирование проектной группы - создание команды для сбора информации и анализа информации;

Выбор конкретного метода сбора и анализа информации (методы и их описание см. выше);

Сбор информации - главной целью данного шага является, во-первых, собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы, а во-вторых, определить те стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.

Подготовка информации для анализа - главной целью данного этапа является сбор всех данных для проекта модели компетенций, а также кодирование этой информации и оформление классификации стандартов поведения.

Анализ информации - здесь анализируется смысл и частота приведения поведенческих примеров, сравнение лучших и средних исполнителей проводится по этим же параметрам. Стоит отметить, что перед тем, как приступить к выполнению этого шага, необходимо разработать рабочую гипотезу или концепцию модели компетенций.

Проектирование модели компетенций - само создание и оформление модели компетенций. Здесь подбираются названия индивидуальным компетенциям, производится окончательная группировка, даются названия кластерам компетенций, устраняется дублирование в стандартах поведения, прорабатываются уровни модели компетенций и т. д.

Проверка валидности проекта компетенций - на данном этапе осуществляется контроль компетенций с целью оценки разработанной модели. Поверка валидности проекта компетенций позволяет выявить: во-первых, действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу более эффективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют компетенций? А во-вторых, признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?

Проверка и завершение модели компетенций На этапе проверки и завершения модели компетенций происходит регулировка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации (о направлении развития бизнеса, о предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть исполнение персоналом своей работы, о новых принципах, ценностях и организации, о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т. д.).

Запуск модели компетенций в работу.

После того, как модель "утверждена", её можно запускать в работу, однако стоит отметить, что запуск модели и её доступность для пользователей ещё не гарантирует эффективного применения модели. Применение требует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использованию компетенций.

Вывод: сам процесс разработки и формирования модели компетенций состоит из планирования проекта разработки модели компетенций, реализации проекта, проверки и завершении модели компетенций и запуска модели компетенций в работу.

2. Аналитическое обоснование компетентностного подхода

2.1 Краткая характеристика компании и персонала организации "Canon"

С момента своего основания в 1937 году Canon выросла в компанию мирового уровня и заняла прочные позиции в самых разнообразных сферах, в том числе на рынках решений для бизнеса, продукции для формирования и обработки изображений для индивидуальных потребителей, оборудования для ТВ-вещания и коммуникаций, медицинских систем и продуктов для промышленного сектора.

Бесконечный поток идей и инноваций помогает Canon оставаться в авангарде отрасли. Покупая нашу продукцию, корпоративные и индивидуальные пользователи делают выбор в пользу надёжных, высокоэффективных и самых передовых технологий.

Общая информация о компании Компания Canon Inc. основана в 1937 г. Через двадцать лет, в 1957 г., была основана компания Canon Europe.

В компании Canon Inc. работает приблизительно 198?000 сотрудников по всему миру. В Canon Europe работает 16?000 сотрудников в 20 странах региона EMEA.

Консолидированный объем продаж Canon для Canon Inc. за третий квартал 2017 финансового года составил 913,1 млрд японских иен (9,3 млрд долл. США). Суммы в долларах США за третий квартал 2017 г. приводятся исключительно для удобства читателя, исходя из курса 98 японских иен за 1 доллар США по среднему курсу на Токийской валютной бирже на 30 сентября 2017 г.

Третий квартал 2017 финансового года компания Canon Inc. завершила с чистой прибылью в размере 58,8 млрд японских иен (600 млн долл. США) На долю Canon Europe приходится около трети от выручки компании по всему миру. Это подразделение осуществляет продажи более чем в 116 странах и регионах Европы, Ближнего Востока и Азии (регион EMEA).

Первое производственное предприятие Canon, завод Canon Giessen GmbH, было основано в Германии в 1972 г.

Корпоративная философия Canon заключена в одном слове: Kyosei, которое означает "жить и работать вместе во имя общего блага".

Бренд:

Основная ценность бренда Canon состоит в стремлении помочь людям реализовать весь потенциал изображения (Power of Image).

Слоган You Can для европейского рынка впервые появился в 2002 году. По замыслу компании, он должен вдохновлять клиентов, побуждая их к раскрытию всей силы изображения (Power of Image).

В исследовании 100 Best Global Brands 2017 (Сто лучших брендов мира в 2017 г.), проведенном компанией Interbrand, бренд Canon занял 35 место.

Уже 13 лет подряд компания Canon завоевывает титул Most Trusted Brand (Самый надежный бренд) в категории "Фотокамеры" по версии журнала Reader's Digest.

Компания Canon заняла 5 место в списке самых уважаемых компаний 2012 г., составленном журналом Fortune (Категория "Компьютеры").

Текущий адрес компании:

Москва
Серебряническая набережная, д. 29, Бизнес-центр "Серебряный город" 109?028, Москва, Россия
Тел: факс: Веб-сайт:	+7?495?258?5600 +7?495?258?5601 www.canon.ru

Обоснование выбора объекта исследования, постановка задач Тренинг-менеджер (от англ. training-manager - дословно "менеджер по обучению") - это человек, который занимается профессиональным обучением и развитием персонала внутри организации. Основная задача менеджера по обучению заключается в постановке системы внутрифирменного обучения персонала с учетом специфики конкретной компании и ее положением на рынке.

Как работает тренинг-менеджер?

В последнее время спрос на специалистов данной профессии очень возрос. И если несколько лет назад менеджера по обучению приглашали в компанию для серии тренингов, то сейчас руководители крупных компаний предпочитают иметь в штате собственного сотрудника. Во многих организациях уже существуют или только создаются отделы по обучению и развитию персонала и даже Корпоративные университеты или Учебные центры. В условиях современного понимания специалист данной профессии имеет более широкий спектр обязанностей, который заключается не только в составлении программ обучения и проведения обучающих занятий.

Специалисты этой области принимают участие в оценке сотрудников компании, определяют потребности в обучении персонала, участвуют в формировании кадрового резерва компании, несут ответственность за стажировку персонала. Менеджер по обучению (тренинг-менеджер) определяет задачи обучения, организовывает корпоративное обучение сотрудников, проводит тендеры среди учебных центров в области обучения персонала, а также работает с документацией: разрабатывает положения, предлагает проекты, составляет планы и бюджет в рамках деятельности направления обучения персонала.

Менеджер по обучению (тренинг-менеджер) не просто обучает персонал компании, но и обязательно отслеживает результаты такого обучения, анализирует изменения, происходящие в компании и коллективе после обучающих мероприятий. В данном случае взаимодействие с руководителями всех подразделений и сотрудниками компании по результатам пройденного обучения является основной задачей. Совместно с руководителями и сотрудниками, прошедшими обучения, менеджер по обучению разрабатывает дальнейшие мероприятия, организовывает группы, которые работают над поставленными задачами после обучения.

Менеджер по обучению (тренинг-менеджер) должен быть высококвалифицированным специалистом: иметь опыт работы в области управления персоналом, знать основы психологии личности и группы; знать основы менеджмента, так как обучение персонала встроено в систему управления организацией; уметь разрабатывать программы обучения, обладать хорошими аналитическими способностями. Подобные знания необходимы для постановки эффективной системы обучения персонала. Менеджеру по обучению (тренинг-менеджеру) просто необходимо постоянно меняться, быть мобильным, быстро и адекватно реагировать на изменения, происходящие в компании и на внешнем рынке, чтобы адаптировать процесс обучения персонала и решать поставленные задачи с учетом происходящих изменений.

У каждого менеджера по обучению (тренинг-менеджера) вырабатывается свой стиль, своя манера работы при проведении тренинговых занятий. Знание новых методов и применение в обучении творческого подхода, дают колоссальные результаты обучения. Менеджер по обучению (тренинг-менеджер) должен знать наверняка, какая цель ставится перед обучением и какие нюансы необходимо учитывать при составлении учебных программ. В идеале, менеджер по обучению должен предвосхищать результат обучающего мероприятия.

Должностные обязанности

Менеджер по обучению обязан:

1.Проводить маркетинговые исследования рынка услуг по обучению.

2.Вносить предложения руководству по сотрудничеству с тренинговыми компаниями.

3.Собирать и анализировать информацию о потребностях в обучении сотрудников.

4.Составлять планы обучения сотрудников на разные периоды.

5.Вносить предложения по формированию бюджета на обучение.

6.Пополнять и вести учет фондов библиотеки Фирмы.

7.Решать организационные вопросы по подготовке и проведению тренинга (оповещение участников, материально-техническое обеспечение и т. д.).

8.Собирать и систематизировать информацию по результатам тренингов и обучающих программ. При необходимости - вносить изменения в проводимые мероприятия

9.Организовывать стажировки сотрудников Филиалов.

10.Своевременно отвечать на запросы других сотрудников по направлению профессиональной деятельности, предоставлять требуемую информацию в полном объеме

11.Объективно относиться к другим сотрудникам, оценивать их вклад в достижение целей Фирмы по результатам их работы независимо от личного отношения

12.Соблюдать установленные сроки исполнения заданий и поручений

13.Оказывать помощь коллегам по работе при решении задач их деятельности в случае, если помощь может привести к качественному улучшению результатов деятельности

14.Непрерывно повышать свой профессиональный уровень

15.Соблюдать правила конфиденциальности при работе с личной информацией сотрудников Фирмы

Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника Существует множество разных методик, специально предназначенных для сбора информации о работе и должностях, каждая из которых имеет свои плюсы и минусы. Однако из всего многообразия, для разработки модели компетенций менеджера по объектам, мною были выбраны:

1.Метод интервью по получению поведенческих примеров (ИПП)

2. Метод анализа работы (задач/функций).

3. Метод обзора (опросники)

1. Интервью по получению поведенческих примеров (ИПП) Задача ИПП -- получить очень подробные поведенческие описания того, как человек справляется со своей работой.

Проводится интервью с лучшими и средними исполнителями с использованием глубинной техники интервью по получению поведенческих примеров.

ИПП-метод определяет компетенции, необходимые для качественного выполнения работы.

Преимущества:

Получение данных из "первых уст" на основе анализа реальной деятельности.

Определение рабочих алгоритмов.

Получение данных для обучения, развития и оценки.

Недостатки:

Затратный метод с точки зрения времени и стоимости.

Необходимость дополнительного обучения для проведения интервью и анализа данных.

Возможные ошибки, т.к. материал для анализа основан только на критических инцидентах

2. Обзоры (Опросники) Члены группы экспертов или других представителей организации выставляют рейтинги компетенций в соответствии с важностью в эффективном исполнении работы, частоты требования данной компетенции.

При разработке пунктов опросников важно:

Определить поведение или характеристики работника, а не рабочие задачи.

Предоставить краткие, простые описания;

Респондентами должны быть руководители людей, исполняющих работу, лучшие исполнители данной работы и внешние эксперты, которые хорошо разбираются в данной работе.

Преимущества:

Обеспечивает быстрый и дешевый сбор достаточного количества данных для статистического анализа Представительность - рассылка опросников позволяет многим сотрудникам внести свой вклад и прийти к согласию в отношении фактов, полученных в ходе исследования.

Недостатки:

Ограниченность данных пунктами и концепцией опросника, что приводит к тому, что зачастую упускаются компетенции, которые не были включены в обзор его организаторами.

Данный метод может оказаться неэффективным, поскольку при обзоре всегда задают 100 одинаковых вопросов каждому, от исполнительного директора до дворника, тогда как для изучаемой работы важен только определенный круг вопросов.

3.Анализ работы (задачи / функции) Наблюдатели подробно перечисляют каждую задачу, функцию или действие, которые совершает работник в конкретный период времени. Данные собираются при помощи письменных опросников, измерения времени, индивидуальных или групповых интервью или прямого наблюдения.

Преимущества:

Дает очень подробное описание работы Определение рабочих алгоритмов.

Получение данных для обучения, развития и оценки.

Недостатки:

Предоставляет характеристики работы, а не людей.

Излишняя детализация, трудности анализа и разграничения.

Анализ работы, выполняемой менеджером отдела обучения В данном пункте мы проанализировали работу, выполняемую менеджером отдела обучения и выяснили, что данной должности соответствует следующий объём работ:

Оценивает потребности организации и отдельных сотрудников в обучении, для чего осуществляет сбор и анализ информации о таких потребностях.

Разрабатывает и внедряет планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения.

Организовывает аттестацию, тестирование, мониторинг и другие виды анализа и контроля профессионального уровня персонала.

Взаимодействует с компаниями, предлагающими образовательные курсы и тренинги.

Проводит анализ и подбор тренингов.

Осуществляет выбор средств и методов обучения, поиск и оценку обучающих продуктов, разработку, адаптацию и проведение тренингов.

Организовывает процесс непрерывного обучения персонала, обеспечивает создание и эффективное функционирование системы регулярного обучения всех категорий работников.

Обеспечивает заключение договоров со специализированными учебными центрами, в том числе зарубежными, на обучение и стажировку персонала, организует направление сотрудников и оформление необходимой документации.

Составляет бюджет обучения, осуществляет контроль над правильным расходованием средств на обучение в соответствии с утвержденными бюджетами и финансовыми планами, а также составление необходимой отчетности.

Обеспечивает оснащение материальной базы для профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников.

Контролирует соблюдение социальных гарантий сотрудников в период их профессионального обучения (20, "https://referat.bookap.info").

Участвует в создании внутреннего центра обучения компании.

Выделение стандартов поведения для должности менеджера отдела обучения, которые обуславливают максимальный результат

Опираясь на собранную информацию - теоретический материал, данные, полученные в результате анализа выполняемых функций - мы можем выделить следующие стандарты поведения, обуславливающие выполнение работы на высоком уровне:

Старается усовершенствовать свою деятельность и деятельность подчиненного подразделения, сделать их более эффективными, внести новые предложения.

Самостоятельная организация действий, направленных на достижение поставленных целей.

Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы компании.

Сообщать руководству компании о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения своих должностных обязанностей.

Менеджер по отдела обучения должен организовать надлежащий документированный учет персонала, позволяющий быстро и оперативно принимать необходимые управленческие решения.

Более того менеджер должен обладать, так называемым "иммунитетом к стрессу", который позволяет переносить регулярные эмоциональные нагрузки, быстро перестраиваться в новой обстановке.

Способность управлять собой (способность к самоконтролю) Обладание развитой словесно-логической и образной памятью Выраженная познавательная активность, интерес к новому Способность решать проблемные ситуации в короткие сроки Развитые организаторские способности

2.2 Задание на проектирование

Гипотетическая модель компетенций Разработаем гипотетическую модель компетенций, которую в дальнейшем можно будет использовать для подбора специалистов на позицию бухгалтера, а так же диагностики и развития персонала этой области.

Гипотетическая модель компетенций Гипотетическая модель компетенций выглядит следующим образом:

Работа с людьми Командная работа.

Коммуникативные навыки Функциональные компетенции Контроль за выполнением работы Основы работы с документооборотом Работа с ПК (MS Office) и др.

Мета-компетенции Принятие решений и оценка рисков;

Стрессоустойчивость;

Ориентация на результат;

Когнитивные компетенции Планирование и организация Аналитическое способности Организаторские способности Знание законодательной баз

3. Проектная часть. Разработка компетентностной модели для должности "менеджер отдела обучения"

3.1 Разработка проекта компетентностной модели

Для того чтобы получить более полное представление о выполняемых менеджером отдела обучения функциях, а также определить качества, необходимые для выполнения должностных обязанностей на высоком уровне и достижения максимальных результатов, нам необходимо было провести исследование. Для сбора информации мы использовали метод экспертной оценки.

Анализ собранной информации Первым методом для анализа должности менеджера обучения мы выбрали метод экспертной оценки.

На этом этапе была сформирована экспертная группа, в которую вошли два человека.

Каждому участнику экспертной группы было предложено самостоятельно сформировать перечень компетенций, максимально полно описывающий деятельность менеджера и необходимые ему знания и умения для выполнения должностных обязанностей.

Общение с людьми занимает основную часть рабочего времени менеджера по объектам. Поэтому знание основ психологии делового общения, умение слушать людей, вести с ними конструктивный диалог, понимать их - важнейшие компетенции квалифицированного специалиста.

Желательно, чтобы специалист в данной области должен владеть несколькими иностранными языками, что поможет убрать языковые барьеры в общении с компаньонами из других стран.

Менеджер должен обладать высоким уровнем развития переключения и распределения внимания (способность быстро переводить внимание с одного предмета на другой, а также удерживать в центре внимания одновременно несколько предметов или совершать одновременно несколько действий) Менеджер должен уметь решать частые стрессовые ситуации в случае производственных неувязок и форс-мажорных обстоятельств.

Менеджер должен быть вежлив, так как его подчиненные могут беспокоить звонками в любое время суток, и менеджеру надо спокойно реагировать и отвечать на возникшие вопросы.

70% рабочего времени занимает общение с людьми. Замкнутый, закомплексованный, неразговорчивый человек не сможет справиться с такой нагрузкой. Нужно быть веселым, внимательным и обаятельным.

3.1.2 Формирование компетентностной модели. Разработка компетенций, формулировка поведенческих индикаторов Теперь мы разработаем компетенции и сформулируем поведенческие индикаторы.

Работа с людьми Работа с людьми включает в себя компетенции, связанные с взаимодействием между людьми.

Командная работа (командная кооперация)

Под командной работой понимают стремление и способность работать совместно с другими, вырабатывать совместные решения, привлечение других к решению задач и оказание им равноценной помощи.

- 1. Кооперируется с коллегами и помогает только при настоятельных просьбах. Сосредоточен на своем личном интересе, не любит жертвовать своим временем ради других, негибок, отказывается принимать позицию собеседника.

0. Приходит на помощь в нестандартных ситуациях. Способен выстраивать межличностные отношения с членами команды.

+1. Является сильным командным игроком. Активно взаимодействует с членами группы, делится информацией и опытом с коллегами.

+2. Умение создавать команду. Знание характеристик эффективной команды, умение поддерживать климат сотрудничества, корректировать нежелательное поведение. Командный интерес - выше личного. Проявляет лидерские качества, обладает большим опытом среди коллег.

Коммуникативные навыки

Коммуникабельность - это способность легко выстраивать отношения с разными типами людей и влиять на их мнение/поведение, использую различные техники общения.

- 1 - Недостаточно уверен в себе и в ситуации устного общения. Говорит слишком быстро или слишком медленно. Использует неподходящие слова, выражения, жаргоны. Отклоняется от темы без необходимости.

0 - Легко устанавливает контакт и поддерживает его. Не всегда может произвести нужное впечатление на собеседников. Не умеет убедительно аргументировать свою позицию;

+1 - Уверен в себе, не нервничает, четко излагает свою мысль в разговоре, пользуется языком понятным и близким аудитории. Не отклоняется от основной темы без необходимости. Получает положительную обратную связь.

+2 - Умеет осознанно использовать невербальные способы коммуникации. Способен предугадывать психологическое состояние оппонента. Создает атмосферу доверия и сплочённости во время коммуникации.

Функциональные компетенции Контроль за выполнением работы.

способность контролировать выполнение своей работы, правильно распределяя ресурсы времени и возможностей.

делегирование полномочий и контроль за подчиненными.

обратная связь с вышестоящим руководителем. Отчет о проделанной работе.

- 1 - неумение контролировать свою деятельность, нет связи с руководителем.

0 - контролирует свою работу, неумение делегировать полномочия другим.

+1 - активно контролирует свою работу и работу других, но слабая обратная связь с руководителем.

+2 - с легкостью контролирует и делегирует деятельность, распределяя ресурсы времени, тесная связь с вышестоящем руководителем.

2)Основы работы с ПК (MS Office, специализированные программы)

- 1 - Начинающий пользователь. Крайне слабо владеет частью программ для работы с информацией в данной области.

0 - Базовый уровень пользования. Знаком с основным функционалом программ, но временами обращается за помощью к более опытным пользователям.

+1 - Продвинутый пользователь. Свободно использует необходимые программы в повседневной работе.

+2 - Профессионал. Уверенно использует программное обеспечение, умеет работать с альтернативными программами, консультирует коллег.

3)Работа с документооборотом. Под работой с документацией понимают ведение отчётности, заключение договоров на оказание туристических услуг, оформление медицинской страховки, документации на получение виз и т. д.

0 - Умение работать с необходимыми в деятельности документами развито в средней степени. В срок подагатавливаются только самые приоритетные на данный момент документы.

+1 - Хорошо развито умение работы с документацией, что помогает успешно справится с большим объемом различных справок, виз, договоров и т. д.

+2 - Исключительно быстро и оперативно подгатавливает необходимую для работы документацию. Регулярный контроль документооборота. Подготовка данных в виде отчетов для эффективной работы других сотрудников.

Мета-компетенции К мета-компетенциям относятся способности справляться с неуверенностью, с критикой, компетенции, связанные с мотивами и направленностью личности.

Принятие решений и оценка рисков

- 1 - Испытывает сложности в принятии решений. Перекладывает ответственность за принятие решения на других.

0 - Следует заранее установленным процедурам принятия решений. Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений. Делегирует принятия решений другим, если это возможно, и пересматривает пределы принятия решений в соответствии с ролью.

+1 - Обеспечивает выполнение решений, ищет различные варианты выполнения решений. Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация. Берёт ответственность за принятое решение на себя.

+2 - Принимает решения в условиях неопределённости и с допустимым уровнем риска. Доказывает необходимость поддержки исполнения решения у руководства. Берёт ответственность за принятие решений на себя

Ориентация на результат

Данная компетенция отражает стремление человека соответствовать установленным стандартам или превосходить их.

- 1 - Выполняемая специалистом работа не соответствует установленным стандартам.

0 - Пытается сделать свою работу в соответствии со стандартами, но не делает конкретных шагов для улучшения ситуации.

+1 - Непрерывно и постепенно повышает показатели эффективности своей работы; постоянно находит способы выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей лучше, проще, быстрее и более качественно.

+2 - Устанавливает для себя труднодостижимые цели, в результате достижения которых существенно превосходит установленные стандарты

Стрессоустойчивость

Под стрессоустойчивостью понимают способность управлять своими эмоциями, контролировать их проявление, сдерживать негативные проявления при встрече с сопротивлением или враждебным отношением окружающих.

- 1 - Стрессонеустойчив. Сталкиваясь с трудностями, теряет самообладание, перестаёт трезво оценивать ситуацию, от чего страдает качество выполняемой работы

0 - При возникновении трудностей (недостаток времени, давление, прессинг) работа на прежнем уровне требует достаточных усилий со стороны специалиста.

+1 - Демонстрирует стабильность работы и контролирует своё поведение, работая в стрессовых ситуациях. Эффективно работает в течение долгого времени, решая однообразные или трудоёмкие задания.

+2 - Контролирует своё поведение, не позволяет эмоциям мешать работе. Стрессовые ситуации не оказывает влияние на качество работы. Быстро восстанавливается после неудач

Скрупулёзность

Данная компетенция отражает склонность человека к чрезвычайной тщательности, точности, вниманию к мелочам.

- 1 - Склонен в рутинной работе упускать из виду важные детали, не концентрируется на мелочах. Бывает неаккуратен.

0 - Сконцентрирован на деталях, однако работает быстро, отчего нередко ошибается. Не придаёт должного значения самопроверке.

+1 - Усидчив, тщательно прорабатывает детали, уделяет большое внимание контролю за расчётами, однако чрезмерная зацикленность на мелочах порой замедляет темп работы.

+2 - В работе сконцентрирован на деталях, внимателен к мелочам, работает в высоком темпе, уделяет внимание контролю за расчётами, быстро находит ошибки. компетентностный персонал компания валидность Когнитивные компетенции Когнитивные компетенции включают не только официальные знания, но так же и неофициальные - основанные на опыте.

1) Организаторские способности. Данная компетенция включает в себя умение планировать собственную деятельность и при наличии возможности уметь правильно поставить задачу группе, проконтролировать ее выполнение, распределить обязанности.

- 1. Организаторские способности развиты слабо. Неспособность распланировать и организовать не только деятельность группы, но и собственную деятельность.

0. Организаторские способности развиты удовлетворительно. Может корректно организовать только собственную деятельность.

+1. Хорошие организаторские способности. Способность распределять обязанности, поручения при коллективной деятельности с учетом индивидуальных особенностей людей.

+2. Выдающиеся организаторские способности. Психологическая избирательность, способность вникать в психологию коллектива, грамотная расстановка задач, организация и контроль групповой деятельности.

2)Аналитическое мышление включает в себя способность к структуризации и систематизации составных частей проблемы, способность к систематическому сопоставлению различных факторов или аспектов; способность к рациональной расстановке приоритетов; способность к определению временных взаимосвязей и последовательностей, причинно-следственных связей.

- 1 - Не обладает способностями быстро перерабатывать поступающую информацию. Не способен видеть и выделять существенное в том, чего не замечают другие.

0 - Разделяет проблемы на ряд более простых задач или действий, не устанавливая порядок их важности. Составляет перечень задач, не устанавливая при этом определенного порядка или степени приоритетности.

+1 - Анализируя ситуацию, сопоставляет разноплановую информацию, выявляет все значимые причинно-следственные связи, увязывая факты в единую систему.

+2 - Способен прогнозировать развитие ситуации, последствия этого решения и выбирать наиболее оптимальный вариант достижения результата.

3)Знание законодательной базы. Компетенция включает в себя знание законов, касающихся данной сферы деятельности.

0 - Знание общих положений законодательной базы. Знаком с основными аспектами законов. Практическое отсутствие применения.

+1. Умение оперировать положениями законодательств в профессиональной деятельности.

+2. Глубокие теоретические знания законодательств в совокупности с успешным опытом практического применения. Следит за постоянным обновлением законодательной базы.

4) Планирование и организация.

расставление приоритетов при выполнении задач.

организация планирования к встречам, а также к работе с клиентами.

распределение ресурсов времени.

- 1 - неумение планировать свою не работу, не расставляет приоритеты, и не рассчитывает временные ресурсы.

0 - планирует и организует свою работу только по необходимости, не склонен к распределению времени.

+1 - умение планировать свою работу, с легкостью расставляет приоритеты и обдуманно распределяет ресурсы времени.

3.2 Проверка валидности разработанной модели с целью оценки разработанной модели. Корректировка предложенной модели На этапе валидизации мы проверим соответствие нашей модели компетенций критериям к разработке модели компетенций. Как уже говорилось ранее, модель компетенций должна обладать следующими качествами:

Ясность Данный критерий говорит о том, что модель должна быть недвусмысленной, описываться простым языком, иметь простую структуру, обладать стройной структурной логикой.

Наша модель отвечает требованию ясность. Так как она имеет простую структуру, описывается простым языком, обладает стройной логикой - компетенции сгруппированы по кластерам, индикаторы сформулированы точно, иерархически упорядочены, отражают различные уровни владения компетенцией.

Гибкость Модель компетенций должна учитывать возможные изменения и быть готовой к корректировке. Т. е. должна учитывать: возможные изменения во внешней среде, инновации в технологических процессах, стратегию развития.

Наша модель обладает гибкостью, учитывает динамичное вариативное развитие, готова к корректировке с учётом изменений внутренней и внешней среды.

Независимость Компетенции не должны зависеть друг от друга, включаться в несколько кластеров, а индикаторы не должны повторяться и относиться к нескольким компетенциям, уровням.

Наша модель отвечает критерию независимость - компетенции не зависят друг от друга, не повторяются в нескольких кластерах, индикаторы не повторяются (исключая некоторые когнитивные компетенции, где раскрыть содержание уровня знаний по-другому не представляется возможным)

Справедливость Должна учитывать высокие стандарты качества.

Наша модель соответствует данному критерию. Помимо индикаторов, отличающих среднее исполнение, в ней также присутствуют индикаторы, отвечающие высоким стандартам качества.

Таким образом, мы видим, что наша модель соответствует всем критериям, предъявляемым к построению модели компетенций.

Разработка рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели

Модели компетенций помогают на всех стадиях обучения и развития. Эта модель создавалась для того, чтобы:

Компетенции - инструмент, который идентифицирует навыки, знание, особенности личности и поведения, необходимые для эффективного выполнения работы.

*Развивать новые методы работы в различных областях.

*Оценивать выполнимость других сотрудников

*Эффективное использование знаний и умений для достижений целей и результатов.

Модели компетенции можно применять по-разному.

Данную модель можно использовать для разработки планирования карьеры, управления эффективностью и качеством работы, систем компенсации и управления информацией.

Компетенции "планирование и организация" и "контроль за выполнением работы" являются приоритетными при обучении или начального уровня работы в компании.

Компетенция "ориентация на достижение результата" помогает сотруднику эффективно выполнять намеченную работу для достижения своих собственных целей.

Компетенции "командная работа и сотрудничество" и "коммуникация и устная речь" необходимы для тренингов по развитию коммуникативных способностей, развитий навыков публичных выступлений, а также для адаптации с рабочим коллективом.

Заключение

В данной контрольной работе разработана модель компетенций для менеджера отдела обучения в организации ООО "Canon".

На первом этапе разработки модели компетенций изучены должностные обязанности менеджера, и в соответствии с ними разработана гипотетическая модель компетенций. На втором этапе с помощью метода экспертных оценок (функций и задач) менеджера собрана необходимая информацию для формирования модели компетенций и разработаны индикаторы к выявленным компетенциям, т. е. модель компетенций была полностью создана. На следующем этапе была проверена валидность нашей модели. С помощью нее мы смогли убедиться, что наша модель соответствует всем стандартам качества и не требует корректировки. На завершающем этапе разработаны рекомендации по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации.

В данной работе был предложен перечень компетенций, применимый к менеджеру по объектам. На основании этих компетенций руководители смогут более точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником.

Список литературы

1. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Компетентностныйподход в управлении персоналом. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект - М, 2017.

2. Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2016.

3. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. - М: HIPPO, 2017

4. ОАО "ВоенТелеком" подразделение менеджеры по объектам.

5. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2016.

Размещено на Allbest.ru

...