Набор персонала в гостинице "Триумф Отель Плаза"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Работа любой российской организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Привлечение новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по привлечению персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и привлечение персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы привлечения и набора кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении.

Цель курсовой работы - проанализировать процедуру привлечения и набора персонала

Объект исследования - гостиница «Триумф Отель Плаза».

Предмет исследования - процесс привлечения и набора персонала в ГП гостинице «Триумф Отель Плаза».



1. Теоретические основы привлечения и набора персонала

1.1 Понятие привлечения и набор персонала. Кадровая заявка как исходный пункт процесса привлечения персонала

Привлечение персонала - мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Набор персонала - одна из важнейших задач кадровой службы предприятия гостиничной индустрии. Набор рабочей силы заключается не только в комплектации штата, но и в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений

Структура кадровой заявки

1) Точное определение должностных обязанностей сотрудника, которого необходимо найти. Бывает, в итоге руководитель вообще отказывается от намеченных поисков. Ведь стоит подробно расписать функции всех работников компании, как нередко становится ясно, что рациональнее просто перестроить работу подразделения, чем увеличивать штат.

2) Образование и опыт

Стандартный пункт кадровой заявки - образование. Но часто гораздо важнее не диплом университета, а навыки и знания, которыми реально обладает специалист.

Например, вместо того чтобы искать аналитика-маркетолога с профильным университетским дипломом, достаточно написать, что нужен человек, знающий теорию вероятности, владеющий техникой факторного и кластерного анализа. По сути, такими знаниями может обладать и выпускник любого технического вуза.

3) Пол и возраст

Если нет строгих профессиональных требований, не стоит ограничивать свой выбор только мужчинами или только женщинами. Но если все такие необходимо произвести отсев кандидатов по половому признаку, следует точно сформулировать, почему именно человек определенного пола может лучше делать то или иное дело.

Например, мужчины лучше проявляют себя в должностях, связанных с длительными командировками. Очень мало шансов и на то, что женщина будет хорошим руководителем в чисто мужском коллективе, особенно если он состоит из «возрастных» сотрудников, бывших военных или программистов. Если же надлежащего объяснения «сексизму» не находится, логично исключить этот пункт из заявки и тем.

Не следует преувеличивать значение возраста сотрудника. Нужно честно сформулировать, чего вы хотите. Зачастую ставя определенный потолок возраста, работодатель на самом деле ищет не молодого работника, а гибкого, обучаемого, способного расти. Но в таком случае именно об этих качествах, а вовсе не о возрасте, должна идти речь в заявке.

4) Личные характеристики

В кадровой заявке нужно обязательно указать требования к внешности и социальному статусу будущего сотрудника. Каждое из этих требований должно иметь свое объяснение. Если в компании приняты жесткие корпоративные требования к одежде и прическе, об этом тоже стоит указать в заявке.

Как показывает практика кадровых работников, личных качеств в заявке не должно быть больше трех. Иначе они начинают повторять друг друга. Важно обратить внимание на то, чтобы качества, которые включаются в заявку, не исключали друг друга (Например, общительность и усидчивость).

5) Оплата труда

Лучше всего не просто перечислить содержимое социального пакета, но и привести денежный эквивалент каждой из его составляющих. В какую сумму оцениваются страховые услуги, которые гарантируются новому работнику? Сколько денег будет потрачено на его обучение, оплату сотового телефона и занятия спортом? Таким образом, человек сможет оценить реальные блага, которые даст ему будущая работа. Нередко «социальный пакет» почти наполовину увеличивает зарплату. Это хорошая мотивация, позволяющая привлечь грамотного специалиста.

В разделе кадровой заявки, посвященном финансовым вопросам, обязательно стоит указать, ожидает ли кандидата карьерный рост и, следовательно, повышение оклада. В некоторых компаниях раз в год принято проводить аттестацию, по результатам которой сотрудников может ожидать увеличение или уменьшение жалования. Все это также фиксируется в заявке.

Заявка должна выглядеть по-разному в зависимости от места, куда она посылается.

1.2 Источники кадров. Внутренний и внешний набор

Внутренние источники привлечения персонала - использование людских резервов организации для заполнения необходимой вакансии.

Преимущества:

1. Шансы для служебного роста повышают степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе.

2. Низкие затраты на привлечение кадров.

3. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда).

4. Рост молодых кадров данной организации

5. Быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации

Недостатки:

1. Появление панибратства при решении деловых вопросов,

2. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя

3. Возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность

4. Не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

Источники внутреннего набора

1. План продвижения - установление горизонта планирования, определения кандидатов на каждую ключевую должность, оценка текущих результатов кандидатов и их готовности к повышению, определение потребностей в развитии карьеры, координация карьерных целей отдельных работников с целями компании.

2. Публикация информации о вакансиях во внутренних изданиях. Информация о вакансиях вывешивается на специальных досках объявлений, публикуется во внутренних изданиях, доступных всем работникам организации. Для того чтобы этот метод действовал, необходимы хорошие коммуникации в организации и хорошая обратная связь.

3. Привлечение кандидатов сотрудниками организации.

Привлечение кандидатов работниками данной организации является довольно распространенным методом. Обычно, такие программы предусматривают определенное вознаграждение тому работнику, который предложил хорошего кандидата.

4. Временные бывшие работники.

Временные работники работают определенное число часов в неделю. Они помогают сгладить проблемы с рабочей силой во время массовых заболеваний, отпусков, увольнений. Если нанимать таких рабочих через специальные агентства., это требует дополнительных затрат. Многие организации предпочитают нанимать временных работников из своих бывших работников, уволившихся или вышедших на пенсию.

Внешние источники привлечения персонала - внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах.

Преимущества:

· Более широкие возможности выбора

· Новый человек, как правило, легко добивается признания

· Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

· Появление новых импульсов для развития организации

Недостатки

· большие затраты на привлечение кадров;

· высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;

· появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

· плохое знание организации;

· длительный период адаптации;

· блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации;

· нового работника плохо знают в организации.

Источники внешнего набора персонала.

1. Отношения с ВУЗами.

Крупные компании сейчас нацелены на определенные ВУЗы. направляют туда команды вербовщиков, отслеживают способных студентов, выплачивают им дополнительную стипендию, беру: студентов на практику, помогают ВУЗам.

2. Специализированные кадровые агентства.

Такие агентства, за определенную плату помогают людям и фирмам найти друг друга. По сравнению с другими источниками кадровые агентства требуют наибольших затрат.

3. Государственная служба занятости.

Подразделения службы занятости имеют информацию о безработных и могут выполнять заявки организаций. Но, обычно, в службе занятости регистрируются работники, не пользующиеся спросом.

4. Реклама.

С целью привлечения кандидатов организации могут размешать рекламные объявления в газетах, журналах, на радио и телевидении-отправлять по почте, использовать рекламные щиты.

1.3 Методы набора кадров

Активные методы

Активные методы - к ним прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение:

1. Вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала.

2. Презентации. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор кадров. Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки.

3. Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

4. Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Пассивные методы.

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос:

1. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

2. Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

3. Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

В современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип. Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещения. Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

1.4 Особенности процесса привлечения персонала через кадровые агентства

Кадровые агентства можно разделить на два направления: рекрутинговые агентства (они заключают договор с работодателем, который и оплачивает услуги агентства) и бюро по трудоустройству (их услуги оплачиваются соискателем). Помимо оплаты услуг эти две разновидности различаются еще и «областью поиска»: агентство по трудоустройству занимается в основном неквалифицированным персоналом, рабочими профессиями, а рекрутинговое агентство - сотрудниками высшего и среднего звена.

Еще одна разновидность кадровых агентств - муниципальные (или городские) центры занятости. Эти организации помогают найти работу бесплатно. Но, как показывает практика, из-за низкой эффективности труда обращается очень мало людей.

Компания заинтересована в привлечении персонала с помощью кадровых агентств, когда:

- существуют ограничения во времени, персонал необходим срочно;

- нужно сэкономить время кадровой службы по обработке всего массива возможных соискателей;

- необходимо соблюсти конфиденциальность поиска.

Можно выделить в отдельную группу агентства Executive Search. К услугам такого агентства прибегают в том случае, когда в целях стратегического развития бизнеса необходимо привлечение высокопрофессионального топ-менеджера, квалификация и профессионализм которого не вызывают сомнений. Специалисты такого масштаба, как правило, не ищут работу, занимая ключевые позиции в руководящем составе других компаний.

По применению метода headhunting существует целая технология:

* анализируется рынок, изучаются компании-конкуренты;

* составляется long-list (список потенциально интересных компаний данного сегмента рынка);

* выявляется наличие потенциально интересных кандидатов, работающих на аналогичных позициях (short-list);

* составляется план работы с данным списком кандидатов.

Основная цель: установить контакт с нужным кандидатом и договориться о личной встрече.

Этот план представляет собой стратегию по привлечению нужного вам человека. Для достижения положительного результата нужно продумать все до мелочей:

* как вы будете представляться при первом звонке в компанию - придумать "легенду";

* зачем вам нужен именно этот сотрудник и чем вы можете его привлечь;

* продумать варианты организации первой встречи (в зависимости от сложности позиции и ситуации).

Обычно организации экономят деньги на рекрутинговую деятельность, возлагая поиск персонала на менеджера по персоналу, хотя деятельность менеджера по персоналу в качестве рекрутера требует специальной подготовки, отдельного времени и особых личностных качеств. Поэтому взятый в службу персонала рекрутер - большое подспорье директору по персоналу.

Для рекрутингового агентства необходимо составить наиболее полную кадровую заявку. В нее должны входить подробная информация о компании и специфике подразделения, для которого подбирается сотрудник, подробное описание требований к кандидату (включая пол, возраст, личностные, профессиональные качества), а также список вопросов, которые следует задавать, чтобы определять реальную компетентность соискателя.

Если четкие параметры задать не удается, стоит разграничить требования на «обязательные», «желательные» и «исключающие». К примеру, свой запрос можно сформулировать таким образом: «Обязателен опыт работы на руководящей должности от двух лет, желателен опыт оптовых продаж, исключаются кандидаты без знания английского языка».

1.5 Особенности процесса привлечения персонала через Интернет

Использование глобальной сети открыло новые возможности для движения навстречу друг другу работодателей и кандидатов на рабочие места. Важным преимуществом рекрумента через Интернет является высокая скорость осуществления процедуры привлечения: за считанные минуты можно не только отыскать необходимого специалиста, но и немедленно вступить в контакт - через ту же глобальную сеть - с отобранными претендентами.

Глобальная сеть превратила рынок труда в реальную рыночную систему, не контролируемую отдельными корпорациями и не ограниченную географическим пространством. Процесс рекрутмента через Интернет можно разделить на три стадии:

- привлечение кандидатов;

- отбор кандидатов;

- контакты с кандидатами.

Многие передовые корпорации создают на своих сайтах хорошо различимые HR-бренды, предоставляя совместно рекламу как продуктов, так и рабочих мест для их производства. Помимо этого, домашние страницы корпоративных сайтов должны создаваться с учетом интересов потенциальных работников: здесь следует указать на те преимущества, которые предоставляет организация для работников, по сравнению с другими.

Интернет неизмеримо увеличил как число анкет (резюме) потенциальных работников. В этих условиях ключевой задачей рекрутмента становится достаточно быстрый отбор необходимых работников из общего числа кандидатов. Очень крупные работодатели имеют свои собственные развитые автоматизированные системы для рекрутмента; большинство компаний предпочитают для реализации той или иной стадии процесса подбора необходимого персонала пользоваться услугами многочисленных онлайновых провайдеров. Применяемые для отбора программные продукты включают многофазовое тестирование претендентов на работу.

В контактах с кандидатами одним из решающих факторов становится быстрота реализации рекрутмента. Практика показывает, что если контакт с найденным высококвалифицированным претендентом на работу корпорации не установлен в течение 24 часов, то такой работник легко может стать добычей конкурентов.

Заключительная стадия процесса рекрутмента - подписание контракта на работу происходит помимо Интернета.

Одним из недостатков чрезмерного увлечения онлайновым рекрутментом является отсутствие личных контактов с потенциальными кандидатами на работу, но поскольку Интернет значительно сокращает время поиска и отбора персонала, для служб персонала появляется дополнительная возможность существенно расширить и активизировать взаимоотношения с потенциальными кандидатами на работу, что особенно важно в тех случаях, когда речь идет о необходимости найма уникальных профессионалов. В этих условиях рекомендуемое соотношение временных затрат на рекрутмент следующее: работа в Интернет - один час в день, а остальное время - личные беседы с потенциальными работниками.

Пользуясь Интернетом, надо очень тщательно заботиться о безопасности. Важно как можно меньше писать о своей компании, ее финансовых возможностях. Не стоит указывать ее название, номера телефонов. Даже почтовый ящик, на который соискатели будут отправлять резюме, лучше завести на одном из общедоступных почтовых серверов. В противном случае о проектах, под которые вы ищите персонал, могут узнать ваши конкуренты.

1.6 Особенности привлечения персонала различной квалификации

персонал кадровый агентство заявка

В любой организации рано или поздно встает задача по набору новых специалистов, поэтому сотруднику службы персонала, ответственному за эту работу, предстоит ответить на вопросы: кого искать и где? В зависимости от сложности вакансии персонал можно разделить на три категории:

* сотрудники высшего звена (топ-менеджеры, руководители отделов, подразделений, представительств);

* сотрудники среднего звена (менеджеры, заместители руководителей);

* технический персонал (исполнители, обслуживающий персонал).

Привлечение сотрудников на позиции высшего звена

Наиболее эффективен двумя методами:

* headhunting (прямой поиск - самостоятельно или через кадровое агентство);

* с использованием личных связей-рекомендаций.

Привлечение сотрудников среднего звена и массовое привлечение

Здесь важно определиться, кого мы ищем, и выявить инструменты поиска. Для привлечения персонала на единичные вакантные должности можно воспользоваться информацией профильных СМИ, Интернетом, услугами кадровых агентств. Полезно завести страничку с перечнем вакансий на сайте компании.

Для массового подбора персонала можно рекомендовать другие методы:

* организовать рекламную компанию в нескольких печатных изданиях одновременно;

* разместить объявления о вакансиях в Интернете;

* стать участником ярмарки вакансий или организовать ее самостоятельно для нужд вашей компании;

* представителю HR-отдела компании принимать участие в Дне открытых дверей для выпускников профильных учебных заведений (очень важно поддерживать контакт с профильными вузами, колледжами, поскольку во многих есть отделы по трудоустройству студентов на временную или постоянную работу);

* рассмотреть вопрос стажировки молодых специалистов (студентов старших курсов и выпускников) в своей компании;

* сотрудничать с курсами по подготовке нужных вам специалистов;

* распространить листовки-приглашения на работу в нужном вам районе с помощью промоутеров;

* воспользоваться услугами кабельного телевидения;

* назначить премию сотрудникам компании за рекомендацию хороших кандидатов;

* воспользоваться услугами кадровых агентств, если персонал нужен из конкретного района города.

При массовом подборе персонала стоит учитывать следующие факторы:

* конкурентоспособность вашей компании по условиям труда на фоне компаний-конкурентов;

* каналы размещения информации (постоянный мониторинг эффективности рекламы);

* сезонность.

Важно: продумать способы, методы общения сотрудников кадровой службы с кандидатами - менеджеры по персоналу должны грамотно строить первичные телефонные интервью.

2. Анализ привлечения и набора персонала

2.1 Характеристика гостиничного предприятия «Триумф Отель Плаза»

Гостиница «Триумф Отель Плаза». В отеле всего 182 номера, 105 из которых в корпусе 4*, 59 в корпусе 3* и 18 в Спорт-отеле

Адрес гостиницы «Триумф Отель Плаза»: пр. Маркса, 45, Обнинск, Калужская обл., 249030

«Триумф Отель Плаза» -- это гостиница в центре Обнинска, состоящая из двух корпусов, которые находятся в едином комплексе с развлекательным центром «Триумф Плаза» и фитнес-центром «С.С.С.Р.»

Гостиница «Триумф Отель Плаза» - уютная, чистая гостиница в Обнинске, привлекающая, как качеством оказываемых услуг, так и своей ценовой политикой.

В гостинице предоставляется довольно широкий выбор традиционных дополнительных услуг.

Каждый номер меблирован, оборудован системами вентиляции, оснащен телевизором и телефоном, а также возможностью выхода в Интернет.

Гурманам и любителям приятно провести время предлагается посетить ресторан, расположенный на шестом этаже. Изысканная кухня, международные стандарты сервиса и великолепный панорамный вид на центр города, открывающийся из окон ресторана, обязательно сделают вечер приятным и запоминающимся.

Развитая инфраструктура отеля и наличие в нём конференц-центра позволяют проводить различные деловые и научные мероприятия: семинары, симпозиумы, тренинги, встречи и переговоры. Для этих целей предусмотрено два оборудованных по последнему слову техники конференц-зала на четвертом этаже.

Типы номеров:

КОРПУС 4*: Стандарт лайт, Стандарт, Бизнес стандарт, Улучшенный, Делюкс, Бизнес люкс, Апартаменты

КОРПУС 3*: Классический одноместный, Классический двухместный, Классический трехместный, Люкс, Гранд люкс

СПОРТ-ОТЕЛЬ: Классический четырехместные для женщин, Классический шестиместный общий, Классический четырёхместный для мужчин, Классический шестиместный для женщин

Приложение 1 Характеристика номерного фонда гостиницы «Триумф Отель Плаза».

2.2 Количественный и качественный состав персонала гостиница «Триумф Отель Плаза»

Общая численность персонала гостиницы «Триумф Отель Плаза» на последний отчетный период составила 90 человек, из которых 16 - аппарат управления, 74 - работники среднего и низшего звена (Приложение 2).

Исходя из Приложение 2 структура персонала гостиницы «Триумф Отель Плаза» (по возрасту), можно выделить три основных сегмента диаграммы, это 38% персонала в возрасте от 18-28 лет, 25% персонала в возрасте от 29-39 и 25% персонала в возрасте от 40-50 лет. По проведенному анализу, можно сказать, что служащие и специалисты, все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала варьируется в широких пределах, от 18 до 45 (приложение 3).

Анализ структуры персонала гостиницы «Триумф Отель Плаза» (по стажу работы), показал, что основной стаж работы персонала от 1-5 лет (55%), от 6-10 лет (23%), от 11-15 лет (15%), и всего лишь 7% работников имеют трудовой стаж от 16-20 лет, это означает, что текучесть кадров на данном предприятии очень большая, это может быть связано с различными аспектами, например, маленький размер заработной платы, бесперспективность карьерного роста, и другие аспекты, тем самым кадровая служба гостиницы «Триумф Отель Паза» постоянно в поисках новых сотрудников (приложение 4).

По данным приложение 4 видно, что 57% работников имеют высшее образование, 25% работников гостиницы «Триумф Отель Плаза» имеют средне специальное образование, 15% персонала имеют среднетехническое образование, и всего лишь 3% имеют два и более высших образования. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.

По данным приложение 5 видно небольшое, но преимущество персонала женского пола (55%), так как это напрямую связано со спецификой данного предприятия. В гостинице «Арена» мужчины (45%) занимают руководящие должности, и там, где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия.

По результатам проведенного анализа структуры гостиницы «Триумф Отель Плаза» можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству гостиницы нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.

Причины текучести кадров в гостинице «Триумф Отель Плаза» разные. В основном они такие:

* Неясные шансы для роста

* Низкий заработок

* Слишком много работы (переработки)

* Чрезмерные требования

* Слишком сильные физические нагрузки

* Недостаточное обеспечение

* Разочарование в ожиданиях.

По данным приложение 6, видно, что произошли изменения во всех показателях, Плановая численность персонала составила в 2018 году 86 человек, и изменилась в 2019 году, составив 90 человек (откл. 4). Среднесписочная численность в 2018 году составила 78 человек, в 2019 - 81 (откл. 3), нехватка персонала составила в 20018году - 8 человек, в 2019 году - 9 человек, количество принятого персонала в 2018 году составило 11 человек, в 2019 - 13 человек, количество уволившихся сотрудников составило в 2018 и в 2019 годах - 4 и 5 человек соответственно, количество работников проработавших весь год составило в 2018 году - 74 человека и в 2019 году - 76 человек. Коэффициент текучести составили в 2018 и 2019 годах - 3,8 и 4,9 соответственно; коэффициент оборота по приему в 2018 году - 0,14, в 2019 году - 0,16; коэффициент оборота по выбытию составил в 2018 и 2019 годах - 0,05 и 0,06; коэффициент постоянства состава составил в 2018 году - 0,94, в 2019 - 0,93.

Исходя из приложение 7, видно, что основная причина ухода из гостиницы «Триумф Отель Плаза» это маленькая зарплата (48%), 32% - недостаточная мотивация персонала, 20% - отсутствие карьерного роста.



Заключение

В настоящее время проблема привлечения и набора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе. Привлечение персонала -- это первоначальная задача любой организации. Это первый шаг к созданию предприятия. Прием новых людей на работу является здесь повторяющимся действием и весьма значительным по своим последствиям.

Повторяемость этого действия связана с наблюдаемым в учреждениях явлением движения кадров, которое возникает: во-первых, в связи с отсутствием у работника адаптации к условиям труда, а во-вторых, в результате объективных причин (воинская служба, уход на пенсию, продвижение по служебной лестнице и т.д.). И именно по этой причине предприятие вынуждено заполнять вакантные места за счет набора новых людей. Важно отметить, что это привлечение должен быть произведен профессионально.

Набор персонала в «Триумф Отель Плаза» ведется из внутренних и внешних источников. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах. Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала в эту гостиницу являются рекомендации друзей и родственников, а также рекомендации кадровых агентств. Методы набора персонала могут быть активными и пассивными, в зависимости от кадровой ситуации в организации.

Привлечение персонала - мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Для успешного привлечения и набора в «Триумф Отель Плаза» первостепенное значение имеет определение критериев и принципов, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. При установлении критериев привлечения и набора должны быть соблюдены следующие требования:

Валидность, Полнота, Надежность, Необходимость, и достаточность критериев.

Основной принцип привлечения и набора расстановки кадров: "Нужный человек, в нужное время, на нужном месте".

На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация «Триумф Отель Плаза» должна владеть всем набором приемов и методов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

При наборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд современных компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

Технология набора различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу в «Триумф Отель Плаза» совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность.

Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является набор кадров. Набор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Список используемых источников

1. Конституция Российской Федерации // Российская газета от 25 декабря 1993 г. N 237.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 - ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. 1994. № 32. Ст. 3301; Российская газета. 2017. № 28.

3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 26 января 1996 г. № 14 -ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. 1996. № 5. Ст. 410; Российская газета. 2017. № 28.

4. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

5. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды. М.: ФиС, 2015.

6. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. М.: Дашков и Ко, 2017 г.

7. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2016.

8. Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Учебное пособие. М.: Феникс, 2016.

9. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: Проспект, 2016.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2015.

11. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для ВУЗов. М.: Флинта, 2016.

12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. 3-е изд. Минск: Новое знание, 2016.

13. Камушкин Н.Г. Менеджмент гостиницы. М, 2015.

14. Квартальнов В. Менеджмент туризма. М.: Финансы и статистика, 2017.

15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2017.

16. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. СПб.: Питер Принт, 2017.

17. Кузнецов И.Н. Корпоративная этика: Учеб. пособие - М.: Изд-во деловой и учеб. лит., 2017.

18. Лукичёва Л.И. Управление персоналом. Курс лекций. М.: Омега-Л, 2016.

19. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2018.

20. Макконелл К., Брю С. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2019.

21. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. Хабаровск: Принт, 2018.

22. Митин А.Н. Культура управления. Новосибирск: Дикси, 2018.

23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 2016.

24. Михеева Н.А., Галенская Л.Н. Менеджмент в социально-культурной среде: Учеб. пособие. СПб.: Питер, 2016.

25. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Проспект, 2015.

26. Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики. М.: Прогресс, 2015.

27. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики: Учебное пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015.

28. Организационная психология. Серия «Хрестоматии по психологии». / Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. СПб.: Питер, 2018.

29. Папирян Г.А. «Менеджмент в индустрии гостеприимства». М., 2017.

30. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Юнити, 2017.

31. Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Организационная культура: структура понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2016.

32. Семенова И.И. История менеджмента. М.: Юнити, 2019.

33. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб.: Питер, 2018.

34. Тевене М. Культура предприятия: пер. с фр. СПб.: Нева М.: Олма-Пресс, 2016.

35. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской. М.: ПРИОР, 2018.

36. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2016.

37. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М.: Изд-во МГУ, 2019.

38. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты: пер. с англ. СПб: Питер, 2016.

39. Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство. М., 2019.

Интернет-ресурсы

1. https://www.hr-director.ru/article/63112-privlechenie-personala

2. http://www.zarabotu.ru/statyi/Osnovnyesposoby.html

3. https://psyera.ru/4585/nabor-i-otbor-kadrov

4. https://psyera.ru/privlechenie-personala_9259.htm

5. http://www.grandars.ru/college/biznes/privlechenie-personala.html

6. http://www.manageexpert.ru/study-159-1.html

Размещено на Allbest.ru

...