Разработка системы мотивации для персонала компании розничной торговли

Компания «Сантехстройсервис» с 1989 года занимает известное место на современном рынке сантехники. Немалое количество оптовых покупателей сантехники знакомы с нами по работе как с фирмой «Опора».

Основное направление деятельности: комплектация строительных объектов оборудованием сантехнического назначения и оптовая продажа сантехнической и смежной продукции, в подавляющем большинстве отечественного производителя;

Ассортимент продаваемой продукции представлен следующими разделами:

Мойки из нержавейки, мойки эмалированные стальные и чугунные;

Запорная арматура (задвижки, вентили, краны и прочее)

Унитазы;

Отопительное оборудование (Вы можете выбрать радиаторы и комплектующие к ним);

Подстолья под мойку;

Полотенцесушители из латуни и нержавеющей стали;

Санфаянс;

Смесители;

Трубы ПНД, металлопластиковые и фитинги к ним;

Фитинги и трубная заготовка (бочата, контргайки, сгоны, резьбы, фланцы и прочее);

Чугунные и стальные ванны и многое другое.

и многое другое.

Компания «Сантехстройсервис» является крупным дилером многих отечественных производителей, таких как: Буньковский завод керамических изделий (Россия, Московская область, п. Буньково), ЗАО «Завод «Стройфарфор» (Россия, г. Санкт-Петербург), ОАО «Липецкий трубный завод» (Россия, г. Липецк), ЗАО «Лобненский завод строительного фарфора» (Россия, Московская область, г. Лобня), ООО «САНЛИТ-Т» (Россия, г. Санкт-Петербург, Колпино), ОАО «Сантехприбор» (Россия, г. Казань), РУП «Слуцкий завод Эмальпосуда» (Белоруссия, г. Слуцк), ОАО «Телиэм» (Россия, Пермская область, п. Теплая Гора) и многих других.

Для удобства работы с клиентами компания «Сантехстройсервис» всегда имеет необходимые запасы сантехники на своих складах.

Исполнительным органом Общества с ограниченной ответственности «Сантехстройсервис» считается гендиректор - Иванова А.И. Он и реализовывает совместное руководство организацией, оформляет договора с основными поставщиками, принимает основные управленческие постановления, планирует перспективную деятельность предприятия, и наблюдает за его формированием. Утверждает основные правила, оформляет все внутренние документы организации и прочие процедуры.

Надлежащим уровнем в процессе правления предприятия является заместитель генерального финансового директора и экономическому планированию, важнейшей задачей которого, и является проверка над строгим расходом денежных средств и, самое главное, материальных ценностей, следованием строжайшему режиму экономии и непосредственно хозяйственного саамого расчета.

Главбух всякого предприятия ведет строгий контроль финансово-хозяйственного дела организации, и осуществляет обязательный контроль над сохранностью своей собственности, в данном случае ООО «Сантехстройсервис», создает учетную политику фирмы, отталкиваясь от структуры и нюансов деятельности самого предприятия и конечно, нужды снабжения, и его финансовой устойчивости.

Персонал торгового предприятия (или кадры) состоит в основном из сотрудников всевозможных профессионально-квалификационных групп, которые заняты на предприятии. И, в общем, совокупности всех физических лиц, которые связанны договором найма непосредственно с организацией как, собственно, юридическим лицом.

Позволяет реализовывать абсолютный мониторинг розницы непосредственно отдел прямых продаж. Он же и показывается более эффективным непосредственно в смысле реализации главной продажной стратегии и всех мероприятий маркетинга.

Значительной разброс в объеме потенциальных продаж, полагает формализацию разделения потоков всех заказов по различным отделам. По такому же взгляду работает и отдел прямых продаж.

Существенная задача отдела продаж - это выполнять ежемесячный план продаж, определенного Гендиректором.

На данном этапе развития компании все руководство полагает достаточным располагать в штате только трех маркетологов, которые непосредственно работают с поставщиками по предоставлению основных отчетов и с торговыми агентами предоставлюящих им презенторов, и всякой иной интересующей их информации. Также в основные задачи маркетолога помещается непосредственное предоставление всех отчетов Генеральному директору о данной дистрибьюции, ценах на рынке, конкуренции и др. (это около сорока отчетов за месяц).

Основные обязанности руководителя отдела продаж:

проверка выполнения основных должностных обязанностей штатными сотрудниками отдела продаж;

нахождение договорных условий исключительно по основным поставкам товаров клиенткам целого предприятия и строгий контроль осуществления ими всех договорных обязательств (в том числе, по оплате и ассортименту).

развитие стратегии продаж (в основном, ассортиментной и ценовой).

объединение всех персонально-ориентированных продаж для VIP-клиентов предприятия.

С директором по продажам на одном уровне обходится руководитель отдела по взаимодействию с клиентами. Существенная задача - это проверка всего отдела, который и берется за прием обращений по телефону, прямо зависит от клиентов в самом отделе продаж. Очевидно, что администратор - или операционист сопроводит продажу от первоначальной заявки до конечного формирования полного пакета расхожих документов непосредственно на саму отгрузку, сертификатов и качественных документов, к тому же в его непосредственные обязанности входит и проверка всех расходных накладных обязательных соответствие целым предъявляемым требованиям (подписи доверенного лица, присутствие печати, дешифровки).

Важнейшая задача всех логистов - это целесообразное распределение заявок по всем транспортным единицам, и главное, в соответствии со сроками доставки и с адресами по определенной логистической схеме.

Управляет отделом закупок - руководитель отдела закупок. Под его руководство работает три менеджера, которые вовремя исполняют заказы за доставку продукции на главный склад компании, и поэтому они непосредственно прослеживают движение всей продукции, ведут деятельность по совершенствованию обстоятельств поставок, выполнение планов, и, как прочие подразделения обычно предоставляют отчеты об итогах своей непосредственной деятельности Ген. директору.

Отдел по информационным технологиям, как бы отдельно выделен. Он разрабатывает программы, которые обеспечивают возможность непосредственного выполнения всего основного процесса предоставления сервиса для покупателей.

Формирует управление развитием, употреблением и формированием персонала на основе его наибольшего осуществления всего трудового потенциала любого работника, с учетом личных перспектив воспитания и умножения объемов по продажам - Директора по персоналу. Также находит потребность в наборе персонала и непосредственно сам создает подбор, поиск, собеседования с потенциальными соискателями. То есть, его главная обязанность обеспечивать свою компанию высококвалифицированными специалистами.

Реализует продукты питания через фирменные магазины розничное подразделение.

Данным подразделением руководит непосредственно Руководитель отдела розничной продажи, в нашем случае в лице Потаповой Ирины Дмитриевны.

В ее непосредственные обязанности должно входить создание основной политики продажи товаров (в данном случае, ассортиментной и ценовой). Создание постоянного умножения прибыли всех магазинов, оценка и анализ всех экономических продажных показателей магазина. И обязательного своевременного предоставление всех отчетов об исполнении плана по продажам Генеральному директору.

Владелец магазина формирует, координирует и планирует занятия своего владения розничной торговли. Распоряжается всей текущей деятельностью, нацеленной на непосредственное донесение товаров до конечных потребителей с минимальными затратами. Выполняет исключительный контроль за целесообразным использованием финансовых материальных и трудовых ресурсов. Подвергает анализу итоги продаж и самого качества обслуживания избранных покупателей, планирует и реализует мероприятия по увеличению качества самого торгового процесса.

Товаровед проводит быстрый учет в поступлении и непосредственной реализации товаров. Проводит оформление необходимых документов, связанных исключительно с доставкой и исполнением продажи продукции, по определенным формам составляет отчетность. Исполняет контроль над соблюдением основных правил хранения продукции на складах, и непосредственно, подготовлением товара к продаже.

Заведующая секцией реализует контроль над соблюдением всех традиционных правил торговли, трудом продавцов-кассиров. Также подготовкой предложений по модификации всего ассортимента продукции, представленных в отделах магазина.

В основные обязанности продавцов-кассиров умещается уборка рабочего места и подготовка (контроль работоспособности торгового инвентаря и оборудования, получение упаковочного материала, пополнение запаса товара, поддержка соответствующего санитарного соответствия, уборка тары), исполнение операций расчета покупателей, сервис покупателей, сдача дневной выручки, подготовка товаров к продаже и так далее.

Подсобный персонал обычно снабжает обслуживание главного персоналия, а также помогает магазину в подобающем санитарно-гигиеническом положении. И, в данную категорию помещаются подобные работники, как грузчики и уборщицы.

ООО «Сантехстройсервис» занимается -- оптовыми поставками широкого ассортимента сантехники "эконом" и "бизнес-класса" для торговли, строительства и ремонта.

Специализация предприятия -- оптовые поставки товара разного ассортимента, собственным автотранспортом в любые регионы России.

Клиентами ООО «Сантехстройсервиса» являются, региональные оптово-розничные компании, ремонтно-строительные и монтажные организации.

Ассортимент товара насчитывается более 10000 наименований товаров сантехнического назначения и керамической плитки.

Цены -- конкурентоспособные относительно крупных поставщиков сантехнического рынка.

Предприятием ООО Сантехстройсервис» в г. Владимире открыт собственный торговый центр общей площадью более 5000 мІ. На основе анализа розничной торговли в данном торговом центре формируется наиболее востребованный ассортимент для оптовой и розничной торговли.

На оптовой базе ООО «Сантехстройсервис» насчитывается более 20000 мІ складов, это позволяет поддерживать большие товарные запасы дефицитной продукции. Территориально склады находятся во Владимирской области, в 100 м от федеральной трассы М7, что позволяет покупателям полностью исключить простои автотранспорта в московских «пробках», тем самым сокращая время и расходы клиентов на доставку товаров.

Так же имеется собственный автопарк, состоящий из 13 автомобилей (вместимость транспорта более 90 мі), позволяет нам оперативно осуществлять доставку товара в любой регион России, по самым низким тарифам.

Понять, что же происходит с предприятием можно исключительно с помощью всех экономических показателей. Они отображают все текущее или будущее состояние предприятия и могут помочь распознать приближение как положительных, так и отрицательных изменений в бизнесе и личных финансах.

Единственным значением из факторов роста прибыли считается уменьшение себестоимости относительно собственно выручки т.к. за рассматриваемый период времени оказалось, что себестоимость увеличилась в 1,5 раза, в тоже время рассматриваемая выручка в 1,75. Размеренное снижение всех коммерческих расходов возможно увеличивать прибыль, потому, что за отчетный временной период произошел существенный рост предоставленного вида расходов (это, на 339 327 т.р.). Запасом роста прибыли обнаруживаются операционные и внереализационные расходы, так как общая сумма существенного прироста за 2015 год составила 83 525 т.р.

Рассмотрение текущего состояния нужно браться с оценки имущественного положения торгового предприятия, которая будет характеризоваться в основном состоянием и составом активов, которыми распоряжается и владеет предприятие для достижения непосредственных своих целей. Оно будет изменяться с направлением времени за счёт всевозможных факторов, основным из которых будут являться достигнутые за натуральный исследуемый период финансовые итоги. Рассуждая об рассмотрении имущественного положения, необходимо иметь в виду, что не только предметно-вещественная характеристика, но и денежная оценка, которая позволяет судить о возможности, оптимальности и целесообразности вложения всех финансовых результатов в активы торгового предприятия.



3. Анализ системы мотивации в ООО «Сантехстройсервис»

3.1 Общая характеристика ООО «Сантехстройсервис»

Компания «Сантехстройсервис» с 1989 года занимает известное место на современном рынке сантехники. Немалое количество оптовых покупателей сантехники знакомы с нами по работе как с фирмой «Опора».

Основное направление деятельности: комплектация строительных объектов оборудованием сантехнического назначения и оптовая продажа сантехнической и смежной продукции, в подавляющем большинстве отечественного производителя;

Ассортимент продаваемой продукции представлен следующими разделами:

Мойки из нержавейки, мойки эмалированные стальные и чугунные;

Запорная арматура (задвижки, вентили, краны и прочее)

Унитазы;

Отопительное оборудование (Вы можете выбрать радиаторы и комплектующие к ним);

Подстолья под мойку;

Полотенцесушители из латуни и нержавеющей стали;

Санфаянс;

Смесители;

Трубы ПНД, металлопластиковые и фитинги к ним;

Фитинги и трубная заготовка (бочата, контргайки, сгоны, резьбы, фланцы и прочее);

Чугунные и стальные ванны и многое другое.

и многое другое.

Компания «Сантехстройсервис» является крупным дилером многих отечественных производителей, таких как: Буньковский завод керамических изделий (Россия, Московская область, п. Буньково), ЗАО «Завод «Стройфарфор» (Россия, г. Санкт-Петербург), ОАО «Липецкий трубный завод» (Россия, г. Липецк), ЗАО «Лобненский завод строительного фарфора» (Россия, Московская область, г. Лобня), ООО «САНЛИТ-Т» (Россия, г. Санкт-Петербург, Колпино), ОАО «Сантехприбор» (Россия, г. Казань), РУП «Слуцкий завод Эмальпосуда» (Белоруссия, г. Слуцк), ОАО «Телиэм» (Россия, Пермская область, п. Теплая Гора) и многих других.

Для удобства работы с клиентами компания «Сантехстройсервис» всегда имеет необходимые запасы сантехники на своих складах.

Исполнительным органом ООО «Сантехстройсервис» является генеральный директор в лице Иванова А.И. Он и осуществляет общее руководство предприятием, заключает договора с поставщиками, планирует деятельность предприятия на перспективу, принимает управленческие решения и следит за его развитием. Утверждает основные правила, внутренние документы предприятия и другие процедуры.

Надлежащим уровнем в процессе правления предприятия является заместитель генерального директора по финансам и экономическому планированию, важнейшей задачей которого, и является контроль над строгим расходованием денежных средств и, самое главное, материальных ценностей, следованием строжайшему режиму экономии и непосредственно хозяйственного расчета.

Главный бухгалтер всякого предприятия ведет строгий учет финансово-хозяйственной деятельности организации, и осуществляет обязательный контроль за сохранностью своей собственности, в данном случае ООО «Сантехстройсервис», создает учетную политику фирмы, отталкиваясь от структуры и нюансов деятельности самого предприятия и конечно, нужды снабжения, и его финансовой устойчивости.

Персонал предприятия (или кадры) состоит в основном из работников всевозможных профессионально-квалификационных групп, которые заняты на предприятии. И, в общем, совокупности всех физических лиц, котрые связанны договором найма непосредственно с предприятием как, собственно, юридическим лицом.

Позволяет осуществлять полный контроль над розницей непосредственно отдел прямых продаж. Он же и показывается наиболее эффективным непосредственно в плане реализации главной стратегии продаж и всех маркетинговых мероприятий.

Значительной разброс в объеме потенциальных продаж, полагает формализацию разделения потоков всех заказов по различным отделам. По такому же взгляду работает и отдел прямых продаж.

Существенная задача отдела продаж - это выполнять ежемесячный план продаж, определенного Генеральным директором.

На данном этапе развития компании все руководство полагает достаточным располагать в штате только трех маркетологов, которые непосредственно работают с поставщиками по предоставлению основных отчетов и с торговыми агентами предоставлюящих им презенторов, и всякой иной интересующей их информации. Также в основные задачи маркетолога помещается непосредственное предоставление всех отчетов Генеральному директору о данной дистрибьюции, ценах на рынке, конкуренции и др. (это около сорока отчетов за месяц).

Основные обязанности руководителя отдела продаж:

проверка исполнения должностных обязанностей основными сотрудниками отдела продаж;

нахождение договорных условий исключительно по поставкам товаров клиентам целого предприятия и строгий контроль осуществления ими всех договорных обязательств (в том числе, по ассортименту и оплате)

развитие товарной политики продаж (в основном, ассортиментной и ценовой).

объединение всех личных продаж VIP-клиентами компании.

С директором по продажам на одном уровне обходится начальник отдела по работе с клиентами. Существенная задача - это контроль над всем отделом, который и берется за прием заявок по телефону и прямо зависит от клиентов в самом отделе продаж. Очевидно, что администратор - или операционист сопроводит продажу от первоначальной заявки до конечного формирования пакета расходных документов непосредственно на саму отгрузку, сертификатов и качественных документов, к тому же в его непосредственные обязанности входит и проверка всех расходных накладных на их обязательное соответствие целым предъявляемым требованиям (подписи доверенного лица, наличие печати, расшифровки).

Важнейшая задача всех логистов - это целесообразное распределение заявок по всем транспортным единицам, и главное, в соответствии со сроками доставки и с адресами по определенной логистической схеме.

Управляет отделом закупок - начальник отдела закупок. Под его руководство работает три менеджера, которые вовремя исполняют заказы за доставку продукции на главный склад компании, и к тому же они непосредственно прослеживают движение всей продукции, ведут работу по улучшению условий поставок, выполнение планов, и, как и все подразделения обычно предоставляют отчеты об итогах своей непосредственной деятельности Ген. директору.

Отдел информационных технологий, как бы отдельно выделен. Он разрабатывает программы, которые обеспечивают возможность непосредственного выполнения всего основного процесса обслуживания покупателей.

Формирует управление развитием, употреблением и формированием персонала на основе его наибольшего осуществления всего трудового потенциала любого работника, с учетом личных перспектив воспитания и умножения объемов по продажам - Директора по персоналу. Также находит потребность в персонале и непосредственно сам создает подбор, поиск, собеседования с потенциальными соискателями. То есть, его главная обязанность обеспечивать свою компанию высококвалифицированными специалистами.

Реализует продукты питания через фирменные магазины розничное подразделение.

Данным подразделением руководит непосредственно Начальник отдела розничных продаж, в нашем случае в лице Потаповой Ирины Дмитриевны.

В ее непосредственные обязанности должно входить создание основной товарной политики продаж (в данном случае, ценовой и ассортиментной). Создание постоянного умножения прибыли всех магазинов, оценка и анализ всех экономических продажных показателей магазина. И обязательного своевременного предоставление всех отчетов о выполнении плана продаж Генеральному директору.

Директор магазина формирует, координирует и планирует деятельность своего предприятия розничной торговли. Распоряжается всей текущей деятельность, направленной на непосредственное доведение товаров до конечных потребителей с минимальными затратами. Выполняет исключительный контроль за целесообразным использованием финансовых материальных и трудовых ресурсов. Подвергает анализу итоги продаж и самого качества обслуживания избранных покупателей, планирует и реализует мероприятия по увеличению качества самого торгового процесса.

Товаровед проводит оперативный учет в поступлении и непосредственной реализации товаров. Проводит оформление необходимых документов, связанных исключительно с поставкой и исполнением продажи продукции, по установленным формам составляет отчетность. Исполняет контроль над соблюдением основных правил хранения продукции на складах, и непосредственно, подготовкой товаров к продаже.

Заведующая секцией реализует контроль над соблюдением всех традиционных правил торговли, трудом продавцов-кассиров. Также подготовкой предложений по модификации всего ассортимента продукции, представленных в отделах магазина.

В основные обязанности продавцов-кассиров входит уборка рабочего места и подготовка (проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, получение упаковочного материала, пополнение рабочих товарных запасов, поддержание надлежащего санитарного состояния уборка тары), обслуживание покупателей, выполнение расчетных операций с покупателями, сдача выручки подготовка товаров к продаже и т.д.

Вспомогательный персонал обычно снабжает обслуживание главного персонала, а также помогает магазину в подобающем санитарно- гигиеническом состоянии. И, в данную категорию входят такие работники, как грузчики и уборщицы.

ООО «Сантехстройсервис» занимается -- оптовыми поставками широкого ассортимента сантехники "эконом" и "бизнес-класса" для торговли, строительства и ремонта.

Специализация предприятия -- оптовые поставки товара разного ассортимента, собственным автотранспортом в любые регионы России.

Клиентами ООО «Сантехстройсервиса» являются, региональные оптово-розничные компании, ремонтно-строительные и монтажные организации.

Ассортимент товара насчитывается более 10000 наименований товаров сантехнического назначения и керамической плитки.

Цены -- конкурентоспособные относительно крупных поставщиков сантехнического рынка.

Предприятием ООО Сантехстройсервис» в г. Владимире открыт собственный торговый центр общей площадью более 5000 мІ. На основе анализа розничной торговли в данном торговом центре формируется наиболее востребованный ассортимент для оптовой и розничной торговли.

На оптовой базе ООО «Сантехстройсервис» насчитывается более 20000 мІ складов, это позволяет поддерживать большие товарные запасы дефицитной продукции. Территориально склады находятся во Владимирской области, в 100 м от федеральной трассы М7, что позволяет покупателям полностью исключить простои автотранспорта в московских «пробках», тем самым сокращая время и расходы клиентов на доставку товаров.

Так же имеется собственный автопарк, состоящий из 13 автомобилей (вместимость транспорта более 90 мі), позволяет нам оперативно осуществлять доставку товара в любой регион России, по самым низким тарифам.

Понять, что происходит с предприятием можно с помощью экономических показателей. Они отражают текущее или будущее состояние предприятия и могут помочь распознать приближение как положительных, так и отрицательных изменений в бизнесе и личных финансах.

Единственным фактором увеличения прибыли проявляется понижение себестоимости сравнительно выручки так как за исследуемый этап себестоимость умножилась в 1,5 раза, а выручка в то же время в 1,75. Размеренное уменьшение коммерческих расходов быть может увеличивать прибыль, так как за весь исследуемый период случилось существенное повышение предоставленного вида расходов (в данном случае, на 339327 т.р.). Запасом увеличения прибыли обнаруживаются внереализационные и операционные траты, так как совместная сумма увеличения за 2015 год составила 83525 т.р.

Разбор протекающего состояния нужно приступить с оценивания положения имущества на предприятии, которое охарактеризуется составом и активным состоянием, которыми обладает и повелевает магазин для достижения поставленных целей. Оно трансформируется по истечении периода за счёт всевозможных факторов, существенным из каких являются завоеванные за реальный этап финансовые итоги. Рассуждая и анализируя имущественное положение, нужно принимать предметно-вещественную справку, но и состоятельную оценку, которая позволяет судить об оптимальной, целесообразности и возможности инвестиций финансовых итогов в активы организации. Финансовое и имущественное состояние организации раскладывается обе стороны экономической возможности, которая тесно взаимосвязана.

При оценивании производственного потенциала любого предприятия, рассчитываются такие показатели, как:

Итог хозяйственных средств, которые находятся в распоряжении предприятия, равна: на конец 2014 года 1126779 р., на конец 2015 года 1527653, на конец 2016 - 6121282 р. Рост средств для хозяйствования в 5,4 раза истолковывается вливанием финансов от внешних инвесторов.

Цена активов производства, отрекомендованных сырьем и материалами, основными средствами, незавершенным производством, а главное затратами на будущие периоды, и равна 598021 р., 656225 р., 1285634 р. в 2014, 2015, 2016 годах соответствующе.

Проанализировав имущественное положение нашего предприятия нужно отметить, что увеличение имущественного потенциала с 2014 по 2016 гг. показал 440% (4593629 р.). Кроме этого, случилось увеличение потенциала производства на 115%. За исследуемый этап удельный вес всех активов производства, и тоже существенных средств в совместной стоимости добра понизился, и это может объяснится не только понижением активов производства и основных средств предприятия, а повышением баланса валюты за счет остальных статей.

На основе бухгалтерского отчета по балансу можно сформулировать выводы:

Капитал собственного производства значительнее заемного лишь лишь в 2014 году (был в 2,9 раза), а в 2015 году заемный капитал превысил собственный капитал в 1,18 раза. А в 2016 году соотношение заемного капитала и собственного стало совершенно: 1 к 6;

За исследуемый период с 2014 по 2016 гг. не произошло никакого увеличения собственного капитала (даже есть незначительное снижение на 4 т.р.), но также и увеличились краткосрочные обязательства, больше чем в 18 раз. За тот же период долгосрочные обязательства понизились в два раза, но это снижение никак не влияет на всеобщую картину, учтя всю ничтожность суммы снижения.

Отсюда, необходимо сообщать об осведомленной подневольности организации от средств заема.

Термины финансовая устойчивость и платежеспособность достаточно условны и не могут иметь жестких границ. Считается, что сама платежеспособность может выражаться теми коэффициентами, которые измеряют соотношение всех оборотных активов и их некоторых элементов с размером непродолжительной задолженности, которые говорят о мере активов фирмы, способных покрытие всех ее долгов.

Размер (СОС):

СОС2014 = 514729 - 278856 = 235873 т.р.;

СОС2015 = 926154 - 820791 = 105363 т.р.;

СОС2016= 5334094 - 5282860 = 51234 т.р.

За исследуемый период величина собственных оборотных средств урезалась на 184639 т.р. (на 78%), и в главном это соединено с грубым ростом задолженности по кредитам.

Результаты проведенных расчетов, заверяют, что в 2014 и в 2016 гг. удовлетворительное состояние. В 2015 году торговое предприятие значительно изменило в худшую сторону положение и располагает недостаточным уровнем устойчивости финансов.

Запасы и затраты, которые не были прокредитованы, в 2014-16 годах, не смогут покрыть собственные оборотные средства, в разнице от 2015 года. На основании приобретенной информации можно судить о 2014 годе, за счет собственных оборотных средств и задолженности по кредитам торговли предприятие могло обеспечить себе достаточно естественную устойчивость финансов, и в 2015 г. организация имела не совсем устойчивое положение финансов, и в 2014 году из-за большой задолженности по кредитам смогли изменить состояние до совершенного положения финансов.

Финансовая устойчивость и платежеспособность считаются существенными финансово-экономическими характеристиками деятельности всякого предприятия, особенно в условиях экономики рынка. Если финансово-устойчивое предприятие, платежеспособно, располагает преимуществом перед прочими организациями подобного профиля в притягивании инвестиций, и в приобретении кредитов, в подборе квалифицированных кадров, и в выборе поставщиков. В конце концов, оно в конфликт не вступает с обществом и государством, т.к. перечисляет вовремя в бюджет все налоги, заработную плату - рабочим и служащим, взносы в социальные фонды, акционерам - дивиденды, и гарантирует возврат кредитов банкам и отчисления процентов.

Оценивание платежеспособности может осуществляется на основе собственно характеристики ликвидности всех текущих активов, то есть того времени, которое необходимо для дальнейшего обращения их в наличность денег. Сущность ликвидности и платежеспособности достаточно тесны, но второе понятие более вместительное. От уровня ликвидности баланса платежеспособность значительно зависима. И, значит, сама ликвидность может характеризовать как состояние расчетов текущее, так и будущее.

Исходя из аналитических данных, нужно сказать, что ликвидный баланс организации достаточно высок. Причем размер протекающей ликвидности переходит из отрицательной в положительную, и затем обратно в отрицательную, и составляет на конец 2016 г. -289444 р., что на 217087 р. незначительнее, чем в 2014г. Это означает что, способность платежей на предприятии на конец 2016 года существенно понизилась.

Таким образом, все показатели, темпы роста коэффициентов изменяются не равномерно, об этом свидетельствует уменьшение коэффициентов в 2015 г. и увеличение в 2016 г., что не совсем положительно сказывается на его платежеспособности;

Анализируя полученные данные, замечается то, что коэффициентная ликвидность служащая при мобилизации всех запасов предприятия может снижается и в течение всего изучаемого этапа на 0,39 (0,67 в 2014г. и 0,28 в 2016г.).



3.2 Действующая система мотивации в ООО «Сантехстройсервис»

Для обеспечения удобства региональных клиентов производим отгрузку автомобильным и железнодорожным транспортом.

Для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, компаниям необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. Всё более активно ориентируясь на западные модели и практику работы отделы маркетинга, продаж, финансов, логистики, внедряются IT-системы, создаются новые бренды.

По сравнению с перечисленными выше аспектами работы компании сфера управления персоналом по-прежнему в ряде случаев остается наименее технологичной и управляемой.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами: административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов.

Эффективность деятельности компании и, в конечном счете, прибыльность напрямую зависят от мотивации персонала. Мотивация предполагает не только стремление к повышению результативности и эффективности работы конкретного сотрудника, но и его направленность на внедрение в компанию инноваций, улучшение условий труда, совершенствование инструментов работы и в целом развитие компании.

Эффективная система мотивации, как следует из практики современного бизнеса в России, вполне может стать конкурентным преимуществом организации, залогом ее интенсивного и устойчивого развития.

В условиях острой конкурентной борьбы за внимание покупателей продавцы и производители развивают различные программы для удовлетворения потребностей покупателей, для увеличения рентабельности собственного бизнеса, для повышения продаж и улучшения условий взаимовыгодного сотрудничества. Мотивация торгового персонала является тем уникальным инструментом, который позволяет достичь максимальных результатов для трех сторон: для производителя (путем достижения поставленных показателей), для торговой сети (путем увеличения оборота и удовлетворения сотрудников торговых магазинов), а также для покупателя, который всегда сможет найти нужный товар и получить грамотную консультацию по нему.

В ООО «Сантехстройсервис» системой разработки мотивации персонала занимается директор предприятия. Необходимость поддержания сетевых стандартов определяет особенности работы с персоналом. Достаточно трудоемкая работа -- определить и утвердить стандарты работы продавцов, заведующих, специалистов и менеджеров, но гораздо важнее и сложнее внедрить и поддерживать стандарты работы сети при таких масштабах деятельности. Здесь ключевую роль играет непосредственная работа руководителей торговых объектов и сетей, знание и понимание руководителями работы с персоналом, всех ее блоков, начиная с привлечения кандидатов и заканчивая высвобождением персонала.

В ООО «Сантехстройсервис» большое внимание уделяется подбору и адаптации сотрудников, это не уникальная особенность, это специфика работы ритейла. Взять подходящего человека и научить его простым и понятным стандартам работы с товаром, покупателем, порядку взаимодействия с коллегами -- это основа успешной работы магазина.

ООО «Сантехстройсервис» предлагает работу молодым людям, стремящимся к развитию, желающим получить опыт работы и знания. Менеджер по персоналу совместно с генеральным директором работают над созданием кадрового резерва и продвижением перспективных продавцов на позиции операторов по работе с ассортиментом, старших продавцов и завмагов.

В ООО «Сантехстройсервис» применяется система мотивации персонала на достижение установленных KPI для подразделений. В 2009-м, кризисном для предприятия году, система мотивации персонала претерпела серьезные изменения, необходимо было решить задачу удержания падающего товарооборота и дополнительно заинтересовать сотрудников на рост продаж (т. е. управлять мотивацией торгового персонала в ситуации, когда спланировать доход было крайне сложно). В настоящее время мы возвращаем KPI (выполнение плана по доходу, плана по среднему чеку, за сохранность товара), т. к. если ситуация в книготорговле еще остается сложной и сейчас, то уже вполне управляемой. В настоящее время к нам возвращаются и конкурсы «Лучший продавец магазина» и «Лучший сотрудник предприятия», которые помогают развитию корпоративного духа и дают возможность компании выразить признательность сотрудникам за их эффективный труд.

Чтобы говорить о том, комфортно ли работать в ООО «Сантехстройсервис», нужно проанализировать в первую очередь причины текучести персонала. Что людей не устраивает? Основной причиной текучести торгового персонала предприятия в докризисное время была низкая заработная плата. Этот фактор трудно было компенсировать какими-то другими возможностями и поддержкой, так как он является базовым для людей.

Изменение системы мотивации позволило компании поменять соотношение постоянной и переменной части выплат, а людям дало возможность зарабатывать премии и повышать свой доход до рыночного и даже выше. Ситуация с текучестью стабилизировалась.

На начало 2016 года не выделено бюджетных средств на социальные программы, что существенно ограничивает нашу эйчаровскую инициативу в этой области. Но возможность работать в светлом и современном магазине, возможность расти карьерно и профессионально -- ценится сотрудниками ООО «Сантехстройсервис».

В торговой компании ООО «Сантехстройсервис» существует следующая система мотивации персонала.

Шаг № 1. Подготовка. Генеральному Директору нужно сообщать работникам о планах компании, рассмотреть конкретные мероприятия (в частности, во время общего собрания). Подобное совещание для всех сотрудников крупного предприятия оказывается довольно затруднительным, поэтому можно поручить директору по персоналу или PR-персоналу составить письмо от имени гендиректора - чтобы изложить положения предстоящих мероприятий в подробной и доступной форме.

Шаг № 2. Изучение своего персонала. Отделу персонала необходимо провести отчет по категориям сотрудников. Данный документ позволит понимать общий портрет своего коллектива - понимая возрастные группы, образование, опыт, специализацию и др. В отчете нужно указать, какие отделы компании работают на поддержку ежедневной деятельности, какие - на результат.

Шаг № 3. Анализ систем мотивации сотрудников из других компаний. Отдел кадров или маркетологи должны определить зарплаты и компенсационные пакеты в конкурирующих компаниях для своего персонала аналогичной группы. По данным анализа могут быть установлены стимулы, которые подойдут в работе вашей компании.

Шаг № 4. Опрос сотрудников. На данном этапе предстоит проведение опроса сотрудников (можно основываться на анонимном анкетировании). Можно предложить расстановку приоритетов по разным видам стимулов. Для удобства возможна раздача разных анкет, в зависимости от отделов своей фирмы. Благодаря такой аналитике генеральный директор вместе с руководителем отдела кадров сможет определить подходящие стимулы для персонала.

Шаг № 5. Информирование персонала. После опроса и перед внедрением своей системы мотивации нужно обязательно проинформировать сотрудников - рассказать о сроках введения новшеств, планируемых мерах. Поскольку у сотрудников в противном случае может возникать ощущение обмана.

Таким образом, для повышения мотивации труда сотрудников руководство предприятия сможет варьировать в системе мотивации своих сотрудников как материальное, так и моральное стимулирование, опираясь на результаты своих исследований (это профессиональное развитие персонала, совершенствование системы материальной мотивации персонала с помощью изменения структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников).

При всей привлекательности экономических форм воздействия на мотивацию работников, особое внимание следует уделить и системе нематериального стимулирования.



Заключение

Управление персоналом является наиболее сложным направлением менеджмента. Начальники предприятия должны строить свои отношения с работниками на основе долгосрочного партнерства, социальной ответственности, ориентира на профессиональное и личностное развитие сотрудников. Все это требует взвешенного, продуманного и грамотного управленческого воздействия, предвидения путей развития предприятия.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

В первой части работы было изучено теоретические вопросы системы мотивации персоналом.

Современная теория и практика рассматривает систему мотивации как неотъемлемую составляющую системы управления персоналом, отражающую отдельные стороны работы с персоналом и предназначенную для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Основу концепции мотивации персонала организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические.

Основные принципы создания эффективной системы мотивации: четкое понимание целей; анализ практики мотивации; мотивирующий фактор должен быть существенным; конечный период внедрения системы.

Можно уверенно сказать, что мотивация персонала - острый вопрос для большинства компаний. Как говорят, «идеальный сотрудник - это тот, которого нет, но его функции исполняются». Но так не бывает, и всем нам приходится работать с живыми людьми, у каждого из которых есть свои взгляды на жизнь, убеждения, настроения… Как сделать так, чтобы каждый из них делал то, что нужно компании?

Однозначных решений нет, но есть ряд принципов, например:

связь вознаграждения с результатами труда

ощущение работником своего вознаграждения как справедливого

индивидуальный подход.

Как воплотить эти принципы на практике? В мировой практике наработан ряд «кирпичиков», которые позволяют добиться оптимальной мотивации персонала. Итак:

Постоянная часть мотивации, иначе говоря, оклад. Выплачивается сотруднику независимо от того, каких результатов он добился. Часто формируется на основе грейдов: особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку, которая и по сей день существует в госучреждениях. Каждую должность относят к тому или иному грейду, причем делают это на основании таких объективных критериев, как «количество подчиненных», «материальная ответственность» и т.п. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения. Но трудно ожидать, что человек будет сильно стараться работать ради получения оклада.

Общеизвестно, что мотивация - побуждение к действию, т.к. она лежит в основе любого поведения, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.

Решение этой проблемы всегда стоит начинать с ответа на главный вопрос: «На что необходимо мотивировать сотрудников, к каким действиям побуждать?».

Например, можно мотивировать сотрудников на своевременный приход на рабочее место, на увеличение среднего чека, на привлечение большего числа клиентов, на популяризацию выпускаемого товара и т.д.

Отметим, что неэффективно ставить несколько задач мотивации персонала. И прежде чем формулировать задачу, необходимо проанализировать ее последствия.

При постановке задач мотивации персонала можно воспользоваться любым из трех вариантов:

1 вариант - постановка задач, общих для всех сотрудников;

2 вариант - постановка задач для отдельных групп работников (менеджеров по продажам, управляющих среднего звена, маркетологов и т.д.);

3 вариант - постановка задач для конкретного работника.

Один из трех вышеперечисленных вариантов можно выбрать, учитывая размеры предприятия (количество работников), организационную структуру и другие индивидуальные особенности компании.

Также необходимо знать, что поставленная задача должна решать конкретную проблему, связанную с низкой мотивацией персонала (например, невыполнение плана работ, опоздание на работу и т.д.).



Список использованных источников

1. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.10.2016).

2. "Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 30.11.2016).

3. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016).

4. Алешникова Г. Подбор кадров: взгляд профессионала [Текст]: учебник. - М.: ЭКСМО, 2014г. - 216 c. ISBN: 5-65432-184-7.

5. Беккер Г.С. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории [Текст]: учебник - М.: Маркетинг, ЮНИТИ, 2015 г. - 389 с. ISBN:874-6-678-98732-7.

6. Буторин В. - Брифинг, как форма собеседования, при подборе персонала [Текст]: учебное пособие.- Ростов-на-Дону: Март, 2014 г. - 312 с ISBN: 978-5-279-03269-3.

7. Волгин В.В. Управление персоналом малого предприятия (предупреждение проблем) [Текст]: учеб. пособ - М.: Москва, "ЮНИТИ", 2012 г. - 378 с. ISBN: 54-58276-53971-3.

8. Генкин Б. М. Экономика и социология труда [Текст]: учеб. пособ. - М.: Ростов-на-Дону: Март 2015 г. - № 9. - С. 59. ISBN: 6-763-67894-87-9.

9. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке [Текст]: учебник - М.: Юрист, 2014 г. - 415 с. ISBN: 27-85279-03269-7.

10. Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. [Текст]: учебник. - М.: Менеджмент, 2012г. - 411 с. ISBN: 4-654-3-36558-9.

11. Иванцевич Дж.М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. [Текст]: учебник - М.: Финансы и статистика, 2014 г. - 564 с. ISBN: 37-50779-07464-2.

12. Марцинкевич В.И., Соболева И.В. Экономика человека. [Текст]: учебник. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2011 г. - 513 с. ISBN: 548-5-279-13289-7.

13. Мильнер Б.З. Теория организации [Текст]: учебник - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2013 г. - 592 с. ISBN: 278-9-69-03274-3.

14. Мякушкин Д.Е. Особенности формирования критериев оценки персонала организации [Текст]: учебник - М.: Издательство “Питер”, 2011г. - 298 с ISBN: 565-6-678-98631-1.

15. Озеров Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий. [Текст]: учеб. пособие М.: Банки и биржи, 2015 г. - 418 с. ISBN: 765-8-875-98766-9.

16. Петров В.И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия [Текст]: учебник // СПб.: Питер - 2011 г. - № 2. - С. 15-26. ISBN: 76-785-5-675-67843-3.

17. Розанова В.А. Психология управления [Текст]: учебник - М.: Экономика - 2014 г. - 511 с. ISBN: 277-6-7899-03432-10.

18. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала [Текст]: учебник - М.: ЮНИТИ, 2015 г. - 191 с. ISBN: 87-567279-74201-3.

19. Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом [Текст]: учеб. пособ. - М.: Москва, 2012 г. - 147 с. ISBN: 23-8743-85392-1.

20. Критский М.М. Человеческий капитал. [Текст]: учеб. пособ - М.: ЮНИТИ, 2014 г. - 457 с. ISBN:64-755325-83455-7.

21. Котлер Ф. Основы маркетинга [Текст]: учебник - М.: Ростинтэр, 2011г. - 344 с. ISBN: 654-6-653-87321-9.

22. Ксенчук Е.В. Киянва М.К. Технология успеха [Текст] : учебник. -М.: Гном-Пресс 2013 г. - с. 19-24. ISBN:5-8548-177-6.

23. Красоткина И.Н. Деловой имидж [Текст]: учебник М.: Юрист, 2015 г. - 194 с. ISBN: 567-5-843-73926-3.

24. Кнорринг В. «Искусство управления» [Текст]: учеб. пособ.- М.: Таганрог, 2012 г. - 5 с. ISBN: 456-7-342-83452-2.

25. Красовский Ю.. «Управление поведением на фирме» [Текст]: учеб. пособ.- М.: Флинта МПСИ, 2014 г. - 33 с. ISBN: 567-3-356-95386-4.

26. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление [Текст]: учебник - М.: ИНФРА-М, 2012 г. - 335 с. ISBN: 874-765-6-7854-8.

27. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры [Текст]: учеб. пособ //Банки и биржи. - 2014г. - № 10. - С. 15-19. ISBN: 654-7-843-74219-3.

28. Маркова В.Д. Маркетинг услуг [Текст]: учеб. пособ - М.: Финансы и статистика, 2015 г. - 127 с. ISBN: 897-784-34675-9.

29. Нуреев P.M. Курс микроэкономики. [Текст]: учебник - М.: Маркетинг, 2012 г. - 320 с. ISBN: 978-5-222-10439-2.

30. Райченко А.В. Общий менеджмент [Текст]: учеб. пособ.- М.: ПРИОР, 2014 г. - 305 с. ISBN: 567-3-356-95386-4.

31. Сапожникова, Н.Г. Бухгалтерский учет [Текст]: учеб. пособ. - М.: Высшая школа, 2011 г. - 131 с. ISBN: 45-35672-79-026-9.

32. Семенов И. Маркетинг и стратегии организации [Текст]: учеб. пособ.- М.: ВАЛКЕР, 2014 г. - 235 с. ISBN: 534-6-983-98354-1.

33. Терехова, В.А. Бухгалтерский финансовый учет [Текст]: учеб. пособ. - М.: Москва, 2012 г. - 147 с. ISBN: 78-5759-10269-2.

34. Томилова М.В. Модель имиджа организации [Текст]: учеб. пособ - М.: Питер, 2015 г. - 12 с. ISBN: 654-853-74397-9.

35. Тумарова Т.Г. Формирование мотивационно-поведенческих моделей в условиях повторяющихся кризисных событий и неопределенности: организационный аспект. / Т.Г. Тумарова, Н.В. Трифонова // Проблемы современной экономики. - 2012. - № 4. - с. 491-492.

36. Хасбулатова Б.М. Концептуальные подходы к определению сбытовой политики предприятия // Текст // Журнал «Теория и практи-ка общественного развития», № 19, 2015 г. - с. 86-89.

37. Чанышева Н.А., Цветцых А.В. Система управления сбытом продукции на предприятии: сущность и функции // Текст // Журнал «Актуальные проблемы авиации и космонавтики», №9, том 2, 2013 г. с. 65.

38 Чекалдин А.М. Анализ подготовки и повышения квалификации персонала организации // Текст // Вестник НГИЭИ, № 11 (54), 2015.

39. Чепурко Г.В., Суворова Л.А. Основы формирования маркетинговой деятельности на предприятии // Текст // Журнал «KANT», № 1 (7), 2013 г. - с. 55-57.

40. Чмирева Е.В. Построение системы оплаты труда торгового персонала // Текст // Журнал «Экономика и современный менеджмент: теория и практика», № 10-11 (53), том 2, 2015 г. - с. 109-113.

41. Шамрай С.Ю. Мотивация и стимулирование персонала к повышению эффективности функционирования предприятия // Текст //.

42. Журнал «Теория и практика общественного развития», № 4, 2011 г. - с. 316-319.

43. Шиповалова М. Мотивация торгового персонала. Материалы сайта МЦФЭР. - Режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/12922-red-motivatsiya-torgovogo-personala.

44. Якимов В.Н. Стимулирование и мотивация труда в организации // Текст // Журнал «Знание. Понимание. Умение», № 4, 2012 г. - с. 61-67.

45. Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом [Текст]: учеб. пособ.- М.: ПРИОР, 2013 г. - 35 с. ISBN: 364-6-726-96326-2.

46. Шмидт Р. Искусство общения [Текст]: учеб. пособие - Ростов-на-Дону: Феникс, 2013 г. - 448 с. ISBN: 654-7-675-09654-6.

47. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций / А.Д. Шеремет. [Текст]: - 3-е изд, перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2015 г. - 208 с. ISBN: 654-78-85324-2354.

48. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. [Текст]: - М.: ИНФРА-М, 2013г. - 160 с. ISBN: 5234-6254-23-6547.

49. Щекин, Г. Профессия - менеджер по кадрам / Г. Щекин. [Текст]: - М.: Дело, 2012 г. - 88 с. ISBN: 8234-254-5-6547.

50. Якокка, Л. Карьера менеджера: пер. с англ.[Текст]:- М., 2011 г. - 177 с. ISBN: 65-324-8562-214.

Размещено на Allbest.ru

...