Стратегический контроллинг как фактор повышения устойчивости организации

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

ГОУ ВПО

Сибирский государственный технологический университет

Стратегический контроллинг как фактор повышения устойчивости организации

Мельникова Е.В.

г. Красноярск, РФ

Аннотация

Статья посвящена вопросам формирования системы стратегического контроллинга в условиях нестабильной среды. Предложена циклическая модель контроля, показано влияние стадий жизненного цикла на выбор критичных показателей контроля. Рассмотрены преимущества модели комбинированного консалтинга

Ключевые слова: контроль, контроллинг, устойчивость организации.

Article is devoted to the questions of forming the system of strategic controlling in conditions of nonstable environment. The cycle model of control is offered, influences of stage cycle of life are shown. In the article advantages the combined consulting's model in projecting of strategic controlling are examined.

Key words: control, controlling, organization's stability.

Стаття присвячена питанням формування системи стратегічного контролінгу в умовах нестабільного середовища. Запропоновано циклічна модель контролю, показано вплив стадій життєвого циклу на вибір критичних показників контролю. Розглянуто переваги моделі комбінованого консалтингу.

Ключові слова: контроль, контролінг, стабільність організації.

В условиях кризиса подавляющее большинство организаций находятся в неравновесном состоянии. Как долго они могут выживать за счет адаптации, интенсивного управления и непопулярных кадровых решений и как не пропустить момент начала реализации стратегии обеспечения устойчивости, позволяющей избежать банкротства, реструктуризации и перепрофилирования?

Традиционный подход к управлению кризисным предприятием в условиях кризисной среды не может решить проблему устойчивости системно, поскольку методологически рассчитан на микроуровень и частичную предсказуемость поведения окружения. Однако в современных условиях параметры случайных переменных внешней среды не могут предсказываться с достаточной степенью вероятности. К тому же информационно-аналитическая и контрольная подсистемы управления организацией ориентированы на анализ внутренней среды и непосредственного окружения и даже при желании не могут быть приспособлены к оценке изменений макросреды.

Эффективное управление должно строиться на базе стратегии организации. В условиях рыночной экономики каждое предприятие должно разрабатывать свою стратегию с целью выживания, укрепления своих позиций на рынке, преодоления барьеров в конкурентной борьбе. Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов компании и необходима организации для того, чтобы представить путь из «сегодняшнего дня» до момента достижения поставленной цели. Для поддержки реализации стратегии необходима целостная система стратегического контроллинга

Существенные изменения внешней среды деятельности организации ставят перед учеными и практиками проблему быстрой адаптации имеющегося инструментария контроля к современным реалиям экономической жизни. Научное предвидение и точная оценка ситуации в состоянии помочь менеджерам не только переломить негативные тенденции и выжить, но и провести давно назревшие структурные, кадровые и стратегические преобразования. Стрессогенная внешняя среда активизирует стратегическое мышление и выдвигает на первый план проблему устойчивости, которая может рассматриваться [1, c. 195] как свойство системы и как реакция на внешнюю нестабильность.

В отличие от конкурентоспособности устойчивость представляется более широкой научной категорией и универсальным понятием для характеристики целостности систем любой природы. Конкурентоспособность - это экономическая категория, характеризующая способности рыночного субъекта воспроизводить свою деятельность в конкурентной среде. В этой связи показатели, характеризующие конкурентоспособность предпринимательской структуры, могут использоваться и для характеристики ее устойчивости.

В [2, с. 7] сформулированы следующие принципы реализации концепции обеспечения устойчивости: создание организационного механизма самообучения внутри компании посредством внедрения управления знаниями; использование процессного подхода к обеспечению устойчивости; превентивное отражение возможных возмущений внешней и внутренней среды за счет современных инструментов стратегического планирования и инструментов управления изменениями; применение инструментов внутреннего маркетинга для обеспечения эффективного функционирования механизма адаптации самообучающейся системы к изменениям внутренней и внешней среды. Мы считаем необходимым дополнить этот список механизмом обратной связи, реализуемом в рамках стратегически ориентированной системы контроля в организации.

Стратегический контроль и контроллинг - недостаточно проработанные в научной литературе понятия. Исследовать их необходимо с позиций общей философии стратегического управления, среди основных положений которого мы выделяем следующие:

1) главное - не результат, а направление развития;

2) выбор направлений развития должен обеспечивать не столько долгосрочность, сколько значимость;

3) внешнее и внутреннее взаимодействие как источник синергизма;

4) нацеленность на получение и удержание конкурентных преимуществ;

5) не просто динамичность, а изменяющаяся скорость и направление динамики;

6) раннее распознавание и предвидение управленческих проблем;

7) творческий характер реализации стратегии.

Важно помнить, что в условиях информационного общества существенно изменились и концептуальные основы самого контроля. Если в индустриальном обществе контроль был направлен на выявление и ликвидацию отклонений в пределах заданных стандартов, а центральным объектом контроля было качество продукции и процессов, то в современных условиях контроль обеспечивает управление отклонениями в целях удовлетворения потребителя и реализации стратегии, причем гибкость становится главным требованием не только к методам контроля, но и по отношению к используемым стандартам контроля.

Контроль как функция менеджмента трансформируется из дискретного в непрерывный, из фрагментарного в комплексный. Требованию непрерывности соответствует циклическая модель контроля, включающая: установление стандартов контроля; учет; сравнение со стандартом; оценку; информирование; принятие решений; устранение недостатков; коррекцию стандартов (при необходимости); снова учет и т.д. Предложенная модель увязывает воедино контрольные, управленческие и учетно-аналитические процедуры, что является критически значимым условием эффективности стратегического контроллинга.

В фокусе контроля должно быть не прошлое, а настоящее и будущее. Комплексность охвата позволяет обеспечить контроль стратегических ориентиров (индикаторов). Как показывает Ю.А. Погостинский, такое «расширение функции контроля приводит к качественным изменениям ее трактовки в системе стратегического управления, выдвигает иные требования и придает новые свойства стратегическому контролю». [3] Опираясь на исследования этого автора [4] и шкалу нестабильности И. Ансоффа, мы соотнесли характеристики среды с различными концепциями контроля. Подчеркнем, что необходимость в формировании системы стратегического контроллинга возникает только при высоких баллах нестабильности среды, в условиях изменяющейся или слабо предсказуемой среды, в том числе характерной и для нынешних посткризисных условий.

Концептуальные изменения в системе контроля вносят коррективы в состав и порядок формирования стандартов контроля, изменяют их роль в контрольной процедуре (таблица 1). В настоящее время в России активно внедряются новые подходы к формированию стандартов контроля. Это и система сбалансированных показателей Нортона-Каплана, и система KPI, весьма популярная в энергетике. Однако о формировании эффективных систем стратегического контроллинга говорить пока рано. Проблемы внедрения системы контроллинга мы обсудим позднее, отметим лишь факторы, которые должны учитываться в проектном решении:

1. ориентация не столько на долгосрочные цели, сколько на стратегию развития;

2. степень нестабильности среды и перспективы ее изменения;

3. сложившаяся организационная культура и ее сила;

4. развитость системы управленческого учета и финансового анализа;

5. стадия жизненного цикла фирмы;

6. готовность к использованию услуг консультантов;

7. состояние системы коммуникации в организации, в том числе особенности программного обеспечения;

8. гибкость организационной структуры.

Как показано выше, функция контроля испытывает влияние этапа развития организации [5], которое прослеживается как в содержании стандартов контроля, так и в возможностях эффективной трансформации системы контроля. Продолжительность жизненного цикла предприятия для различных стран и разных отраслей будет различной, тем не менее, характер кривой для всех предприятий одинаковый. Для каждого этапа характерен определенный набор контрольных показателей.

Таблица 1

Характеристики стандартов контроля

Этап зарождения характеризуется созданием предприятия и постепенным внедрением на рынок, происходит накопление активов предприятия. На этом этапе важно отслеживать прогнозные показатели, сравнивать с фактическими, корректировать их. Особое внимание следует уделять динамике структуры активов. Объемы производства и продаж на этапе зарождения растут медленными темпами, поэтому особое внимание должно уделяться показателям платежеспособности и финансовой устойчивости.

На этапе роста деловой активности предприятия темпы роста продаж резко возрастают, предприятие признается потребителями, поставщиками, кредиторами. Производство отлажено, затраты на него сокращаются, каналы товародвижения и реклама налажены. Производство характеризуется интенсивной модернизацией, растет качество продукции. На данном этапе доля заемных средств в активах предприятия заметно сокращается. Показатели финансовой устойчивости и платежеспособности должны быть уже стабильны. Если же они не стабилизировались, то это означает, что предприятие не добилось того уровня эффективного функционирования, который соответствует данному этапу. На этапе роста важными становятся показатели оборачиваемости и рентабельности продаж. Чем выше эти показатели, тем лучше идут дела у предприятия. Оборотный капитал обеспечивает непрерывность процесса производства и, соответственно, его анализ имеет значение для оценки эффективности функционирования предприятия. циклический стратегический контроллинг жизненный цикл

Для периода зрелости характерна максимальная загрузка мощностей и рационализация использования ресурсов. Контроль факторов производства, выявление резервов производства и контроль конкурентного положения становится залогом отдаления во времени периода спада. Именно этот этап представляет наибольший интерес в рамках данного исследования, та как в условиях внешне обусловленного кризиса многие предприятия оказались в состоянии стагнации. В этой ситуации важно отслеживать показатели рентабельности продукции и оборачиваемости оборотных активов, а также проводить оценку морального и физического износа основных средств.

Период спада в жизненном цикле предприятия наступает главным образом за счет агрессивной политики конкурентов, а также за счет усиливающегося старения его ресурсов. Это относится как к материальным, так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам. Для этого этапа характерны слабый маркетинг, высокая доля заемных средств. На этапе спада происходит дестабилизация всех финансовых и экономических показателей. Важнейшим принципом поддержания эффективности функционирования предприятия на этапе спада является постоянный контроль финансово-экономических показателей с целью обнаружения сигналов о надвигающемся снижении эффективности и немедленной реакции на эти сигналы.

На основе этого был сделан вывод о том, что на каждом этапе жизненного цикла предприятия проблемными являются те или иные группы показателей, которые следует контролировать. На основании характеристики каждого этапа можно выделить следующие группы показателей, которые необходимо контролировать с учетом жизненного цикла хозяйствующего субъекта (табл. 2).

На базе анализа данных показателей можно сделать вывод о степени эффективности деятельности предприятия на различных стадиях жизненного цикла. Поэтому стандарты контроля на разных этапах жизненного цикла должны быть индивидуальны и учитывать все многообразие стратегически значимых внешних и внутренних факторов.

Таблица 2

Приоритетные показатели контроля на различных этапах жизненного цикла

Отдельно хотелось бы остановиться на методологии контроля показателей конкуренции, значимых на всех этапах жизненного цикла фирмы с той лишь разницей, что может быть предпринято по результатам контроля. Одним из инструментов контроля за конкурентной средой в системе стратегического контроллинга является построение конкурентной карты рынка. Возможности для автоматизированной реализации данной методики позволяет не только управлять по отклонениям, но и моделировать ситуацию на рынке, «проигрывать» поведение конкурентов, то есть осуществлять полноценный стратегический мониторинг. Возможности, предоставляемые методикой, особенно ценны на стадии замедления роста и зрелости, когда конкуренция усиливается многократно.

Многообразие и ситуационность процесса построения системы стратегического контроллинга обостряют проблему кадрового обеспечения. Увы, далеко не каждое предприятие имеет специалистов, обладающих системными знаниями и опытом в области организации контроллинга на предприятии. Остаётся единственный путь - приглашать консультантов.

Привлечение независимых консалтинговых организаций имеет и негативные стороны. В их числе - снижение информационной, а значит и экономической безопасности бизнеса, а также отсутствие прямой заинтересованности консультантов в достижении предприятием высоких конечных результатов. Этих недостатков можно избежать на основе разработки консалтинговых проектов с участием как внешних, так и внутренних консультантов.

Интересными являются разработки [6], посвящённые моделям комбинированного консалтинга. Субъектной основой моделей являются рабочие группы, сформированные по принципу совместного участия внешних и внутренних консультантов, позволяющего достичь консенсуса по проблемам экономической безопасности и профессионализма организационно-проектировочных решений. Необходимость комбинированного консалтинга при моделировании системы контроля обусловлена следующими факторами:

- интенсивность конкуренции в различных отраслях и хозяйственных сферах, а значит и появление новых задач, требующих участия консультантов;

- сохраняющийся низкий уровень подготовки управленческого звена;

- продолжающаяся реструктуризация различных рыночных сфер;

- "зрелость" управленческого консультирования как самостоятельного вида деятельности;

- совершенствование собственно консалтинговых услуг, что создает предпосылки для их комбинирования с услугами специалистов внутренних подразделений и организаций;

- появление внутреннего консалтинга как явления, при котором в структуре крупных предприятий включаются специальные подразделения, ориентированные на сохранение системного видения процессов управления - служб развития, аналитических отделов.

Контролирующие процедуры, в проектах комбинированного консалтинга разбиты на два элемента: собственно контроль и контроллинг. При этом в рамках контроля осуществляется сопоставление целей и достигнутых результатов (что не требует, в принципе, привлечения внешних консультантов), а в рамках контроллинга - сопоставление результатов и ситуации, сложившейся на момент проведения контролирующих процедур, и перспектив ее развития, т.е. стратегическая управленческая функция. Существование контроллинга выгодно и консультантам, и фирме. Для консультантов он обеспечивает замкнутый проектный цикл, т.к. по его результатам не просто корректируется отдельный проект, но дается старт новым проектам комбинированного консалтинга, что особенно важно в условиях динамичной рыночной среды. Для фирмы это новый этап в развитии адекватной среде системы управления, так как консультанты заинтересованно формируют именно циклическую модель контроля, которая в дальнейшем может работать автономно, без привлечения внешних консультантов.

Список литературы

1. Мельникова, Е.В. О стратегии обеспечения устойчивости фирмы. Текст / Е.В. Мельникова // Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие. Сборник статей 10 Международной научно-методической конференции. - Пенза, 2009.

2. Лищук, А.А. Стратегические факторы обеспечения устойчивости предпринимательских структур: Автореф. …канд. экон. наук. Текст / А.А. Лищук. - СПб.: изд-во СПбГУЭФ, 2007. - 20 с.

3. Погостинский, Ю.А. Формирование и развитие системы функций стратегического управления предприятием: теория и методология. Автореферат дисс. …д.э.н. Текст / Ю.А. Погостинский. - СПб., 2007.

4. Погостинский, Ю. А. Контроллинг в системе стратегического управления: Монография. Текст / Ю.А. Погостинский, Н.Н. Погостинская. - СПб.: Изд-во МБИ, 2006. - 120 с.

5. Нагуманова, Р.В. Независимая оценка эффективного управления предприятием. Текст / Р.В. Нагуманова // Ученые записки, 2006 г. - Казань: Казанский финансово-экономический институт, 2006. - с. 527-532.

6. Муравьев, А.М. К вопросу о разработке технологии оказания услуг комбинированного управленческого консультирования Текст / А.М. Муравьев. // Научные труды вольного экономического общества России.- М., СПб, 2006, том шестьдесят девятый.

Размещено на allbest.ru