Оценка социальной эффективности управления персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса города Москвы

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Оценка социальной эффективности управления персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса города Москвы

Жуков И.М.

В статье рассматриваются и анализируются основные подходы к понятиям социальная эффективность и социальная эффективность управления персоналом, на основе анализа дается определение социальной эффективности управления персоналом в гостиничном бизнесе, приводятся результаты исследований автора в области социальной эффективности управления персоналом в гостиничном бизнесе Москвы, анализируются проблемы, тенденции и перспективы управления персоналом в гостиницах, даются рекомендации по повышению социальной эффективности.

Ключевые слова: гостиничный бизнес, объект управления, проблемы и эффективность управления персоналом, рекомендации по повышению социальной эффективности управления персоналом, социальная эффективность, социальная эффективность управления персоналом.

социальное управление персонал гостиница

В настоящее время разрешение вопросов, связанных с управлением персоналом, имеет большое значение для организаций всех сфер деятельности. Не являются исключением и организации гостиничного бизнеса.

Гостиничный бизнес играет важную роль в современном обществе, так как данный вид бизнеса, помимо того, что способствует укреплению экономики за счет производства и предоставления целого ряда коммерческих услуг, имеет и большое социальное значение: удовлетворение широчайшего спектра потребностей путешествующих и увеличение числа рабочих мест.

Ключевая роль персонала в гостиничном бизнесе продиктована спецификой этого вида деятельности: гостиничный бизнес представляет собой продажу услуг, качество исполнения которых зависит от сотрудника организации. Услуга, в свою очередь, нематериальна, и все, что получает гость, -- это удовлетворенность или неудовлетворенность процессом обслуживания.

Зачастую неудовлетворенность сотрудников своей работой сказывается и на самом процессе работы: работники ведут себя вяло, неохотно выполняют свои обязанности, недопустимо ведут себя с гостями. Такие действия не только наносят урон прибыли гостиницы (неудовлетворенный гость больше не остановится в данном заведении), но также разрушают философию предприятия сферы гостеприимства: удовлетворение потребностей гостя как средство получения прибыли. Более того, неудовлетворенность сотрудников и частая смена кадрового состава не только отрицательно сказывается на финансовой стороне предприятия (гостинице приходится совершать немалые капиталовложения в поиск сотрудников -- стоимость ввода нового сотрудника в организацию составляет в среднем три его месячных оклада), но также не способствует достижению целей организации [19].

Нельзя не отметить, что в современных посткризисных условиях материальные ресурсы организаций по-прежнему ограничены. В связи с этим, в последнее время получает все большее распространение социологический подход к управлению персоналом, спецификой которого выступает управление на основе учета потребностей и интересов людей, занятых в этой сфере. Социальные стимулы, такие как удовлетворение потребности в самоутверждении, повышение общественного положения работников, наделение сотрудников полномочиями и т. д., играют важную роль в удержании и привлечении квалифицированных специалистов гостиничной отрасли, которые смогут помочь организации справиться с последствиями кризиса.

По данным статистики [17], удельный вес занятых в сфере гостиничного бизнеса в настоящее время достигает 70% в развитых странах, в то время как в России не многим более 30%. Продолжает расти уровень текучести кадров на предприятиях гостиничного бизнеса (с 47% в 2007 году до 70% в 2009) [18], что свидетельствует о неудовлетворенности сотрудников своей работой, то есть о низкой социальной эффективности работы системы управления персоналом в гостиничном предприятии.

Большинство современных методик оценки работы системы управления персоналом позволяют осуществить оценку лишь экономической эффективности труда работников, которая не учитывает такие аспекты, как реализация и развитие индивидуальных способностей работников, степень свободы и самостоятельности сотрудников, социально-психологический климат в организации и т.д.

На основании вышесказанного можно сформулировать основную проблему исследования, заключающуюся в противоречии между актуализированной потребностью в увеличении социальной эффективности системы управления персоналом в организациях гостиничного бизнеса и отсутствием эффективных методов достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации.

Объектом исследования является персонал предприятий гостиничного бизнеса города Москвы. Предмет исследования -- уровень социальной эффективности управления персоналом.

Целью исследования является оценка социальной эффективности управления персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса города Москвы и разработка рекомендаций по ее повышению.

Задачи исследования:

· оценка уровня удовлетворенности клиентов предоставляемыми услугами;

· оценка социально-экономического положения персонала организаций гостиничного бизнеса;

· выявление проблем, тенденций, перспектив и факторов повышения эффективности управления персоналом в гостиницах Москвы.

В управлении персоналом предприятий гостиничного бизнеса выделяют субъект и объект управления.

Так, к субъектам деятельности по управлению персоналом относятся государственные и муниципальные органы управления, общественные объединения (прежде всего, профсоюзы), а также непосредственное руководство гостиниц, выполняяющие соответствующие функции управления.

Объектом управления является персонал, имеющий соответственные квалификационные, возрастные и гендерные характеристики.

Следует отметить, что согласно социологическому подходу целью процесса взаимодействия субъекта и объекта управления является достижение не только экономической, но и социальной эффективности деятельности предприятия.

В научной литературе вопросу эффективности уделяется значительное внимание, поскольку данная проблема является одной из ключевых в различных сферах жизни общества, особенно в производстве и управлении. Однако чаще всего эффективность рассматривают только с экономиической точки зрения, как получение максимальной прибыли при минимуме затрат, при этом забывая про социальный аспект эффективности. Существует достаточно большое число научных трудов, авторы которых пытаются исследовать социальную эффективность различных видов деятельности, в том числе и управленческой.

Зачатки подходов к рассмотрению эффективности с социальной точки зрения наблюдаются у Ф. Тейлора, который утверждал в своей работе «Принципы научного менеджмента», что степень повышения эффективности деятельности предприятия обусловлена гармоничной деятельностью организации, включающей групповую работу всех сотрудников, направленную на формирование групповой эффективности в целом. Тейлор подчеркивал, что на групповую эффективность влияют такие факторы, как условия труда, формы его оплаты, особенности рабочей среды и управления в целом [12]. Иными словами, Тейлор делал акцент на социальной составляющей в повышении эффективности, то есть на работников. Более того, Тейлор подчеркивал важность именно групповых, коллективных усилий работников организации, при этом не выделяя труд каждого отдельного сотрудника.

Значимость активности работников предприятия подчеркивал и Э. Мэйо, основатель школы человеческих отношений. Он рассматривал группу рабочих как социальную систему с собственными формами контроля. По мнению Мэйо, путем оптимизации такой социальной системы можно улучшить общие результаты труда на предприятии. Решающее же влияние на рост производительности труда работника оказывают не материальные, а главным образом социальные и психологические факторы. Согласно концепции человеческих отношений, на первом месте стоит забота о людях, обуславливающая необходимость проявления внимания к каждому работнику, что повышает его эффективность и, как следствие, общую эффективность компании [2]. Здесь необходимо отметить следующее: во-первых, основной упор в управлении персоналом Мэйо делает на нематериальное стимулирование (в частности, под нематериальным стимулированием следует понимать заботу о сотруднике). Более того, Мэйо, в отличие от Тейлора, выделяет труд отдельного рабочего, а не трудового коллектива в целом. Отдельный сотрудник, согласно школе человеческих отношений, вносит вклад в общий результат деятельности организации, то есть повышает (либо понижает) эффективность ее деятельности. Производительность же труда работника зависит от действия руководства.

Вопросов социальной эффективности управления касался и М. Вебер. Он разработал концепцию управления работниками организации на основе формирования рациональной бюрократии, являющейся, по его мнению, самой эффективной формой человеческой организации. М. Вебер утверждал, что отступление от формальной структуры снижает эффективность управления [3]. Согласно М. Веберу, эффективность деятельности предприятия достигается путем внедрения принципов «безличной беспристрастности» и «корпоративного духа». Однако в данном случае целесообразно согласиться с Гвишиани Д.М., считающим принципы М. Вебера практически несовместимыми один с другим, так как беспристрастность исключает возникновение корпоративного духа [4]. Более того, в контексте современного гостиничного предприятия положения М. Вебера не всегда работают, так как говорить о повсеместном и строгом следовании формальным правилам не всегда возможно: сотрудники зачастую оказываются в таких ситуациях, которые требуют молниеносного принятия решений, хотя работник может и не обладать необходимыми полномочиями для принятия таких решений.

К интересным выводам в отношении вопросов эффективности деятельности предприятий приходит Ж.Т. Тощенко. Он отмечает, что «к концу XIX - началу XX века объективно вызрела идея -- обратиться к тем резервам, которые кроются в самом работнике, пробудить его заинтересованность в эффективной и результативной деятельности. Это был поистине революционный, кардинальный шаг, меняющий всю ситуацию на производстве. Открытие (научное и практическое) роли сознания и поведения людей позволило понять, усвоить, а затем и использовать личные возможности работника для повышения эффективности производства» [13].

Схожей позиции придерживается и Питер Друкер, утверждающий, что «не надо управлять людьми. Задача - направлять людей. Цель -- сделать максимально производительными навыки и знания каждого отдельного сотрудника» [5]. То есть, на основании вышесказанного, можно сделать следующее обобщение: говоря об эффективности деятельности предприятия, нельзя опираться только на экономическую сторону процесса эффективности. Важно помнить о том, что вклад в эффективность деятельности предприятия вносит каждый отдельный сотрудник. В свою очередь, сотрудника нужно побуждать к эффективной деятельности, использовать все многообразие стимулов для раскрытия его потенциала. При этом, как уже отмечалось ранее, в настоящее время материальные ресурсы предприятий по-прежнему ограничены, поэтому основной упор следует делать на социальное стимулирование. Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для сотрудников можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В продолжение темы эффективности, следует отметить основное отличие социальной эффективности от экономической. Наиболее четко это отличие обозначено в работе С.П. Епанчинцева, который, в свою очередь, ссылается на труды В.Г. Афанасьева и А.Д. Урсула. Они писали, что при оценке социальной эффективности управления ее результаты соотносят либо с целями, либо с потребностями, и наиболее эффективной при прочих равных условиях окажется деятельность, в которой цель максимально отображает потребность людей [6]. То есть достижение социальной эффективности управления возможно за счет увязывания потребностей работников с целями организации. Экономическая эффективность ориентирована, прежде всего, на получение максимальной прибыли при минимуме затрат, в то время как социальная эффективность ориентирована на удовлетворение социальных потребностей сотрудников и достижение за счет этого целей организации.

Что касается конкретных определений понятия «социальная эффективность», то здесь, в первую очередь, следует отметить работы А.Г. Гладышева, В.Н. Иванова, В.И. Патрушева. По их мнению, управление обеспечивает решение поставленных задач при наименьших затратах ресурсов: экономических, финансовых, трудовых, социальных и т. д. Они отмечают, что в обществе интегрирующим является социальный результат, представляющий собой повышение качества жизни граждан, если речь идет о государственном управлении (федеральном и региональном), и работников, когда речь идет о конкретных организациях. Именно качество жизни представляет собой основную цель общественного развития и главный критерий эффективности управленческой деятельности различных структур [10]. То есть социальная эффективность выражается, прежде всего, в повышении качества жизни. Это, бесспорно, верно, но не следует забывать и о таких критериях социальной эффективности управления, как социально-психологический климат в организации, возможность профессиональной реализации сотрудников, соблюдение законодательства на предприятии и т. д. К тому же не следует забывать и о таком аспекте, как достижение целей предприятия, что является показателем эффективности. Говоря о гостиничном бизнесе, главной целью любого предприятия этой сферы деятельности является удовлетворение потребностей потребителя, и получение за счет этого прибыли. То есть, если потребности клиентов не удовлетворены, то нельзя говорить о том, что гостиница работает эффективно в широком смысле. И наоборот.

В экономическом словаре под редакцией А.И. Архипова социальная эффективность определяется как сложная, многофункциональная система связей, обуславливающая достижение конечной цели организаций и предприятий, которая заключается в удовлетворении потребностей людей и развитии каждого человека. Обобщающими показателями социальной эффективности являются уровень и качество жизни населения, продолжительность его жизни, уровень благосостояния, уровень доходов и другие [16]. Плюсом данного определения является учет аспекта достижения конечной цели компании, поскольку, если конечная цель не достигнута, то говорить об эффективности деятельности данного предприятия не целесообразно. Минусом является упоминание обобщающих показателей, которые применимы, скорее, к населению страны в целом, к его экономическим характеристикам, но не к сотрудникам предприятия. Опять же не упоминаются такие аспекты, как состояние социально-психологического климата, степень профессиональной реализации работника и т. д.

По мнению Л.Е. Басовского, В.А. Тарана и В.А. Щегорцева, социальная эффективность -- это сопоставление социальных результатов, социальных ценностей, измеряемых количеством затраченного социального времени. При этом социальные ценности и полезность социальных результатов тем выше, чем экономнее затрачено социальное время. Тогда эффективность социальной деятельности человека, его социальных качеств, средств и форм этой деятельности можно установить по сопоставлению сэкономленного социального времени и затрат на получение социальных результатов [1].

Проблеме социальной эффективности управления персоналом посвящен целый ряд научных работ таких авторов, как А.П. Егоршин, И.А. Никитина, Ю.Г. Одегов, Г.В. Погодина, И.А. Касаткин, А.Я. Кибанов и т.д.

Так, в своей работе А.А. Норчак, соглашаясь с В.Я. Ельмеевым и В.Г. Овсянниковым, подчеркивает, что социальная эффективность является следствием научно-технического прогресса, при этом результаты и затраты производства должны оцениваться не только экономической, но и социальной эффективностью. Норма благосостояния сотрудников, наиболее полное удовлетворение их потребностей при меньших затратах всех видов ресурсов становится не только основным экономическим, но и главным социальным критерием оценки всей деятельности предприятия [9].

Схожего мнения придерживается И.А. Касаткин, отмечающий, что «социальная эффективность управления персоналом характеризует степень удовлетворения потребностей и интересов наемных работников» [8], а также Р. Марр и Г. Шмидт, утверждающие, что «социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников» [15].

То есть, на основании вышесказанного можно сделать вывод о том, что социальная эффективность управления персоналом определяется степенью удовлетворения потребностей работников.

Профессор А.Я. Кибанов полагает, что социальная эффективность управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных можно отнести следующие изменения [14]:

1. Обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

2. Реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

3. Определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

4. Благоприятный социально-психологический климат (возможности коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

1. Ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

2. Ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Данное определение достаточно в полном объеме характеризует понятие социальной эффективности управления персоналом. Единственным небольшим минусом является отсутствие упоминания такого важного показателя, как достижение целей организации. В конечном счете, достижение целей компании помимо прочего свидетельствует также и о высоком уровне социальной эффективности: если потребности сотрудника удовлетворены на работе в полном объеме, то он работает с большей отдачей и тем самым вносит свой вклад в достижение поставленных задач. Любая организация и все процессы, происходящие в ней, держатся на тех людях, которые там работают, начиная с ее основателей и заканчивая сотрудниками. Только от сотрудников зависит успех, эффективность и дальнейшее процветание предприятия.

Что касается вопросов оценки эффективности, то она основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в гостинице бесперебойной обратной связи.

В свою очередь А.А. Лобанов определяет необходимость оценки эффективности управления персоналом, для того чтобы:

· улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

· определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

· помочь системе управления персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей фирмы [7].

Проведенный анализ позволяет сформулировать следующее определение: социальная эффективность управления персоналом организаций гостиничного бизнеса - это уровень достижения конечной цели гостиничной организации, который измеряется, с одной стороны, степенью удовлетворенности клиентов качеством предоставляемых услуг, а с другой -- степенью удовлетворенности и преданности сотрудников предприятия. Конечная же цель гостиничного предприятия заключается в получении прибыли посредством удовлетворения потребностей путешествующих.

Данное определение отражает, во-первых, суть эффективности в широком смысле -- достижение конечного, положительного для компании, результата. Во-вторых, оно носит социальный характер, так как уровень достижения этого результата измеряется не с экономической, а прежде всего, с социальной точки зрения -- степенью удовлетворения потребностей человека. В-третьих, данное определение учитывает не только внутреннюю сторону предприятия (сотрудников), но и внешнюю (путешествующих).

Как показывают результаты исследования, проведенного автором, управление персоналом в гостиничных организациях России имеет ряд проблем, связанных в первую очередь с неудовлетворенностью социальными характеристиками внешней и внутренней среды: слабая поддержка гостиничного бизнеса со стороны государства, несоответствие цены и качества предоставляемых гостиничных услуг, нацеленность руководства гостиниц на быстрое получение прибыли в ущерб стандартам обслуживания, низкая квалификация управленческого звена, отсутствие единства среди рядовых сотрудников гостиниц.

В целях подтверждения полученных в результате анализа выводов и более подробного изучения состояния, перспектив и проблем управления деятельностью сотрудников гостиниц, а также ввиду отсутствия социологической информации по данному направлению в достаточном объеме и качестве, выявилась необходимость проведения социологического опроса.

Автором был проведен опрос, который проводился в Москве в мае 2011 года. На задаваемые вопросы отвечали сотрудники гостиниц эконом-класса и категории «три звезды»: сотрудники служб бронирования и размещения, служб питания, горничных, работники инженерно-технических и кадровых служб, а также управленческий персонал высшего уровня. Также опрос проводился и среди клиентов гостиниц.

Анализ данных, полученных в результате проведенного опроса, позволяет сделать выводы об актуальном состоянии отрасли, проблемах и эффективности управления, тенденциях развития отрасли.

1. Состояние отрасли. В сфере гостиничных услуг наблюдается низкий процент людей, имеющих высшее образование, - 25,8% от числа всех опрошенных. Более 40% опрошенных не удовлетворены уровнем оплаты труда. Большинство опрошенных (65,3%) не удовлетворены социально-психологическим климатом в коллективе. Возможности для самореализации и карьерного роста склонны оценивать как ограниченные 76,63% опрошенных, в то время как 23,37% респондентов оценивают эти возможности как высокие. В соответствии с вышеизложенным 47,2% респондентов планируют сменить сферу деятельности, тогда как 52,8% собираются продолжать работать в гостиничном бизнесе.

2. Проблемы и эффективность управления. Результаты опроса позволяют нам сделать выводы о проблемах управления в данной отрасли на всех уровнях. Эффективностью деятельности федерального, регионального и муниципального уровней управления не удовлетворены большинство опрошенных экспертов (51,8%, 53% и 52,5% соответственно). Деятельностью руководства гостиниц слабо удовлетворены 47,8%. Неудовлетворенность деятельностью непосредственного руководства гостиниц выражается в том, что большинство давших ответ на вопрос «Какие факторы препятствуют эффективности Вашей деятельности?» отметили как основные причины низкий уровень заработной платы (41,2%) и неблагоприятный психологический климат (65,3%). Уровень оплаты труда предложен нашими экспертами как основной критерий оценки эффективности управления (38,1% выборов).

В ходе исследования около 2/3 опрошенных отметили незначительное улучшение качества деятельности гостиничных предприятий за последние несколько лет. Довольно высока доля тех, кто удовлетворен работой гостиниц частично (40%). При этом характерны причины довольно низкой удовлетворенности деятельностью гостиничных предприятий. Наибольшее неудовольствие клиентов вызывает отношение со стороны персонала (56,4%). Далее располагаются качество предоставляяемых услуг (54,4%) и время, затраченное на получение услуги (45,6%). Таким образом, основное неудовлетворение у граждан вызывают те показатели работы предприятий сферы гостеприимства, которые напрямую или косвенно зависят от качества работы персонала этих предприятий. Так, отвечая на вопрос о главных причинах недостатков работы гостиниц, большинство опрошенных назвали некомпетентность сотрудников (47,5%).

1. Тенденции развития. По мнению опрошенных экспертов, положительные изменения возможны в случае принятия следующих мер: повышение внимания к потребностям работников (39,5% респондентов), создание профсоюзов работников гостиниц, гарантирующих защиту их прав перед работодателем (26,8% респондентов), повышение квалификации управленческого звена (19,3% респондентов). Большинство экспертов при оценке перспектив своей деятельности считает, что в ближайшее время ничего не изменится (42,3% опрошенных). Однако есть основания для оптимистического взгляда на перспективы управления персоналом в гостиницах: 31,5% опрошенных полагают, что возможны положительные изменения.

В целом же, на основании вышесказанного можно констатировать, что для гостиничного бизнеса города Москвы характерен низкий уровень социальной эффективности управления персоналом. Низкий же уровень социальной эффективности проявляется, прежде всего, в низком уровне достижения конечной цели: получении прибыли за счет удовлетворения потребностей клиентов. Повышение же удовлетворенности клиентов напрямую зависит от работы сотрудников предприятия, которые непосредственно с ними работают.

Для повышения социальной эффективности управления целесообразно дать следующие рекомендации:

1. Для повышения заработной платы:

· Создание профсоюзов;

· Введение надбавок за выслугу лет;

· Введение надбавок к должностному окладу в случае получения сотрудником образования по специальности.

2. Для улучшения социально-психологического климата:

· Проведение «дней открытых дверей» для семей работников гостиниц;

· Сохранение и поддержание традиций проведения общекорпоративных праздников.

3. Для повышения эффективности управления:

· Обучение высшего руководящего звена по специальностям, связанным с управлением персоналом в гостиничном бизнесе;

· Усиление государственного контроля и ужесточение ответственности за нарушение трудового законодательства;

· Государственное лицензирование деятельности гостиниц и усиление контроля за соответствием стандартам обслуживания.

4. Для диагностики и прогнозирования социальных процессов в гостиничных организациях:

· Оперативно и регулярно использовать социологические методы сбора и анализа информации о состоянии отрасли, об актуальных проблемах управления, о настроениях членов коллективов, о степени удовлетворенности потребителей гостиничных услуг.

Остается добавить, что работать более продуктивно сотрудник будет только в том случае, если организация, где он работает, удовлетворяет его потребности в самореализации, карьерном росте, достойном уровне жизни. Об этом следует всегда помнить руководителям гостиниц, поскольку любая организация держится, прежде всего, на людях. Ведь все организации имеют доступ к одним и тем же источникам капитала. Инновации могут быть скопированы на следующее утро. Любые нужные технологии внедряются по мановению руки. Так что конкурентное преимущество могут создать только люди и сервис, который они предоставляют.

Литература

1.Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие. М.: ИНФРА, 2003. 211 с; Щегорцев В.А., Таран В.А. Менеджмент: учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 615 с

2.Бурганова Л.А., Савкина Е.Г. Теория управления Элтона Мэйо. М.: 2007.

3.Вебер М. Бюрократия: пер. с нем. // Личность. Культура. Общество. 2007. Т. 9. Вып. 1. С. 10-28. Вып. 2. С. 11-28. Вып. 3. С. 18-36.

2.Гвишиани Д.М. Организация и управление. Изд. 3-е, перераб. М.: Изд. МГТУ им. Баумана, 1998.

3.Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. Издательский дом «Вильямс». Москва - Санкт - Петербург - Киев, 2004.

4.Епанчинцев С.П. Социальная эффективность как принцип деятельности государственной службы занятости населения в регионе. Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук. Екатеринбург, 2002

5.Ивашкевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2004. 484 с.

6.Касаткин И.А. Методология статистической оценки эффективности управления персоналом: диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва, 1999.

7.Норчак А.А. Социальная эффективность управления российским предприятием. Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук. Тюмень, 2009

8.Основы социального управления: Учебное пособие/А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев. Под ред. В.Н. Иванова. М.: Высшая школа, 2001.

9.Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь. М.: издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2008. 232 с.

10.Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991.

11.Тощенко Ж.Т. Социология. Учебник, 3-е изд. М.: ЮНИТИ, 2005.

12.Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 4 - е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2010. 695 с. (Высшее образование).

13.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под ред. Марра Р, Шмидта Г. М., 1997.

14.Экономический словарь/Под ред. А.И. Архипова, т. к. «Велби», изд. «Проспект», 2004.

15.Непроизводственная сфера [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://abc.informbureau.com/html/iaidiecaianoaaiiass_noada.html (дата обращения 11.09.2011)

16.http://www.prohotel.ru/news-7232/0/ - За год в отеле может смениться до 70% персонала

17.Сколько стоит новый сотрудник [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://uchim66.ru/news/203.html (дата обращения 11.09.2011)

Размещено на Allbest.ru