Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• 1 Теоретический вопрос
• 2 Тестовая часть
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

полномочие организационный ресурс

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС

Функция «организация». Понятие структуры организации и организационной структуры управления. Организация как функция и как процесс. Основные понятия организационной структуры управления. Сущность понятий «полномочия», «ответственность», «делегирование» и «власть».

Организация (от греч. инструмент) - это целевое объединение ресурсов, а также составная часть управления, суть которой заключена в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей.

Организация - процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.

Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации - это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организации работы.

Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.

Входом являются результаты по выполнению предшествующей функции управления - планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.

Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности - создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.

Перечисленные задачи являются содержанием и одновременно структурой организации.

Содержание организации как функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.

Для достижения поставленных целей и реализации намеченных планов необходима организация. Основной задачей организации как функции управления является формирование структуры объекта и обеспечение его всем необходимым для нормальной работы.

Организация как функция управления должна содержать:

· наличие целей, что является результатом реализации функции планирования;

· четкое определение и распределение обязанностей, зафиксированное в должностных инструкциях;

· систему обеспечения исполнителя ресурсами, в том числе и в первую очередь информационными;

· формы предоставления определенной свободы действий исполнителям.

Существует два основных принципа рациональной организации как управленческой функции:

1. принцип единства целей, суть которого состоит в том, что организация деятельности работников должна способствовать их сотрудничеству в достижении общей цели;

2. принцип эффективности, заключающийся в том, что организация деятельности работников должна способствовать достижению цели в заданные сроки с наименьшими затратами.

Этапы осуществления функции организации:

· формирование или корректировка организационной структуры;

· установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

· обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции.

Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции.

Организационная структура управления (ОСУ) определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента -- целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления.

Принципы проектирования организационной структуры:

1. структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;

2. структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3. формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4. структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;

5. структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем.

Вертикальные связи - это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Линейные связи отражают движение управленческих решений информации между линейными руководителями.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

· Принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели.

· Эластичность организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями.

· Устойчивость. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды.

· Непрерывное совершенствование. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений.

· Прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника.

· Объем контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных.

· Безусловная ответственность руководителя за действия подчиненных.

· Соразмерность ответственности данным полномочиям.

Исключение. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям.

· Приоритет функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

· Комбинирование. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Структура любой организации - это упорядоченная совокупность ее отдельных элементов, каковых при различных подходах можно выделить множество, а соответственно говорить о таком же количестве структур. Основной же структурой является общая организационная структура, образованная составляющими данную организацию подразделениями.

Основу общей структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных целей организации. Эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы и служат основанием для процесса департаментализации или формирования соответствующих подразделений, т.е. официально созданных групп людей, ответственных за выполнение определенного набора конкретных функций.

Департаментализация осуществляется в соответствии с определенными принципами, исходящими из ресурсов или результата деятельности организации. Их применение определяется теми или иными конкретными обстоятельствами.

Наиболее простым является количественный принцип. Он предполагает, что подразделения организации создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять.

Другой достаточно простой принцип - временной. Он применяется в тех организациях, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная или так называемая "вахтовая" работа. На низовом уровне производственных организаций чаще всего применяется технологический принцип структурирования.

В научных или учебных заведениях может быть применен профессиональный принцип.

Для большинства средних и крупных предприятий основным принципом департаментализации является функциональный, например, производство, финансы, маркетинг и т.п. Дальнейшее структурирование происходит уже по одному из вышеперечисленных принципов или по нескольким одновременно.

Структуры крупных организаций, перешагнувших границы не только предприятий, но и государств, на первый план выдвигают иные принципы: территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, программно-целевой. Созданные на таких принципах организационные структуры получили название дивизиональных. Им свойственна значительная автономность вплоть до полной юридической самостоятельности, соседствующей с тесными производственными, финансовыми, административными или иными связями.

Эффективное функционирование предприятия и его подразделений невозможно без постоянной их координации, которая входит в задачу системы управления. Система управления предприятием имеет свою структуру, которая представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, определенным образом связанных друг с другом.

Делегирование - распределение задач и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение.

Важность делегирования полномочий для организации очевидна из самого его определения. Это средство, позволяющее менеджменту распределять между работниками бесчисленные задачи, выполнить которые необходимо для достижения целей организации. Если какая-либо важная задача не поручена кому-то другому, менеджер обязан выполнить ее сам. Это, конечно, зачастую невозможно из-за ограниченного времени и способностей менеджера. Как отметила один из ранних теоретиков менеджмента М. П. Фоллетт, еще важнее то, что суть управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому истинный смысл делегирования - это действие, превращающее работника в менеджера.

Несмотря на свое огромное значение для успеха организации, делегирование - одна из самых «недопонятых» и неверно применяемых концепций менеджмента. Не понимая в полной мере потребности делегирования и того, что необходимо для его эффективного использования, многие отличные предприниматели терпели крах именно при увеличении их организаций. Чтобы хотя бы, в общем, понять, что нужно для эффективного делегирования (о чем мы поговорим далее), необходимо разобраться в связанных с ним концепциях ответственности и полномочий.

Ответственность - обязательство выполнить задачи и отчитаться в их успешном завершении.

Под обязательством понимается, что от индивидуума, занимающего определенную должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. По сути, он заключает с организацией контракт на выполнение задач данной должности в обмен на то или иное вознаграждение. А отчетность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передал ему полномочия.

Важно понять, что делегирование полностью зависит от согласия человека взять на себя полномочия, что саму ответственность делегировать невозможно. Менеджер не может терять ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя работник, несущий ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, он остается ответственным за его удовлетворительное выполнение. Например, главврач хирургического отделения делегирует многие важные обязанности медсестрам, но, если пациент умрет из-за того, что сестра перелила ему кровь неправильной группы, отвечать будет главврач, которого могут даже привлечь к суду за преступную халатность. И если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате весь отдел сбыта не выполнит своего плана, отвечать перед коммерческим директором будет менеджер отдела сбыта, а не торговый агент.

В крупных организациях менеджеры высшего звена редко общаются с работниками низовых уровней, фактически выполняющими большинство конкретных задач, но ответственность за их выполнение несут именно они.

Высокая степень ответственности - одна из причин высоких зарплат менеджеров, особенно руководителей крупных корпораций. Но сомнительно, что даже огромная зарплата заставит умного человека занять должность, если он будет знать, что сможет влиять на эффективность людей, от которой будет зависеть его успех.

Организационные полномочия

Если ожидается, что работник взял на себя ответственность за удовлетворительное выполнение той или иной задачи, организация обязана снабдить его необходимыми ресурсами. Руководство делает это, вместе с заданиями делегируя полномочия.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач.

Полномочия передаются должности, а не индивидууму, занимающему ее на данный момент. Как говорится в старой военной поговорке, честь отдают мундиру, а не человеку. Меняя работу, работник лишается полномочий старой должности и получает новые.

Разные взгляды на полномочия

Существует два противоположных взгляда на процесс получения полномочий. Согласно классическому подходу полномочия передаются с высших уровней организации на низшие. В бизнесе, например, менеджер по кредитам получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, тот - от вице-президента по финансовым вопросам, а он - от президента, наделенного полномочиями советом директоров. Далее, совет директоров получает полномочия от акционеров, наделенных полномочиями институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Все это выглядит вполне логично и согласуется с концепцией делегирования полномочий сверху вниз.

Но, как заметил Ч. Барнард, теоретик школы административного управления, подчиненный может отклонить требования начальника. Основываясь на этом, Барнард сформулировал то, что известно как принятие полномочий. Он определил полномочия как «характер коммуникаций (приказа) в формальной организации, на основании которых работник организации направляет свои действия на то, чтобы сделать свой вклад в организацию; т. е. определяет, что он должен или чего не должен делать в рамках задач своей организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не признает власти менеджера, то передачи полномочий не происходит.

Полномочия и власть часто путают. Полномочия - это делегированное ограниченное право использовать организационные ресурсы, присущее той или иной должности, а власть - способность действовать или влиять на ситуацию. Человек может иметь власть, не имея полномочий.

Иными словами, полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее ту или иную должность; а власть определяет, что оно может на самом деле. То, как используется власть в организации, может оказывать на нее позитивное или негативное влияние. Из следующих глав вы узнаете, что лидерство очень сильно зависит от власти, и что люди часто используют власть для достижения целей своих организаций.



2 ТЕСТОВАЯ ЧАСТЬ

1.В каких структурах объединение в отделы происходит на основе продукции или рынков:

a. Матричная

b. Проектная

c. Сетевая структура

d. Дивизионная (+)

2.В каких структурах реализуется идея горизонтальной координации и сотрудничества:

a. Матричная

b. Проектная

c. Сетевая структура (+)

d. Дивизионная

e. Линейно-функциональная

3.Стратегия дифференциации это:

a. Обеспечение отличие товара или услуги от товаров и услуг конкурентов (+)

b. Повышение производительности труда и жесткий контроль издержек

c. Концентрация на определенном региональном рынке или группе покупателей

4.В чем суть мотивационной программы «участие в прибылях»:

1. Премирование за индивидуальные достижения каждого работника

2.Вознаграждение всех работников при достижении компании поставленных целей (+)

3.Оценивается вклад каждого работника в получении прибыли

5.Соотнесите теорию мотивации и ее содержание:

1. Теория справедливости Дж.Адамса - с

2. Теория ожиданий В.Врума -а

3. ERG-теория К.Альдерфера - b

a) Концепция мотивации, согласно которой люди определяют

соотношение вознаграждения, затраченных усилий и

вознаграждения

b) Концепция мотивации, построенная на базе таких групп

потребностей, как существование, родственность и рост

c) Концепция мотивации, построенная, построенная на сравнении

своих усилий и вознаграждения с вознаграждением других

работников, выполняющих аналогичную работу

6.В какой системе контроля и мотивации и наряду с материальными показателями учитываются и нематериальные:

a. Открытое управление

b. Система сбалансированных показателей

c. Модель Портера-Лоулера (+)

7.Для какой стратегии справедливо утверждение: «разрабатывается для организации в целом и состоит из действий, предпринимаемых для утверждения компанией своих позиций в различных отраслях экономики»?

a. Корпоративная (+)

b. Деловая

c. Функциональная

d. Операционная

8.Добавьте недостающую базовую конкурентную стратегию.

e. Стратегия лидерства по издержкам,

f. Стратегия дифференциации,

g. Стратегия фокусированного лидерства по издержкам.

h. Стратегия фокуса на дифференциации

9.Какой механизм координации применяется в бизнес-модели Макдональдса:

a. Прямой контроль

b. Взаимного согласования

c. Стандартизация рабочих процессов (+)

d. Стандартизация навыков, умений

e. Стандартизация выпуска

10.Корпоративная культура основана на:

a. Принятых в обществе формах поведения

b. Правилах, определяемых руководством организации

c. Разделяемых большинством членов организации убеждениях и ценностях (+)

d. Особенностях производства

e. Законодательстве

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В.

Зиновьева. - Москва: Дашков и Кє, 2016. - 477 с.

2. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - Ростов- н-Дону: Феникс, 2016. - 452 с.

3. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. -М.: Проспект, 2017. - 544 c.

4. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова,Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К,Академцентр, 2016. - 272 c.

5. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. -Москва : Юрайт, 2016. - 640 с.

6. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. -Москва : Гардарики, 2017. - 334 с.

7. Круи, М. Основы риск - менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. -

Люберцы: Юрайт, 2016. - 390 c.

8. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. - Москва: КноРус, 2018. - 499 с.

9. Маркевич, А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. - М.: МОРКНИГА, 2017. - 267 c.

10. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И.Ашмариной. - Москва: Читай!: Рид Групп, 2016. - 572 с.

Размещено на Allbest.ru

...