Стратегический анализ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова»

Институт судостроения и морской арктической техники (Севмашвтуз)

(наименование высшей школы/ филиала/ института/ колледжа)

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

На тему Стратегический анализ

Выполнил (-а) обучающийся (-аяся):

Касьянов Александр Алексеевич

Руководитель В.Г. Пластинина

Северодвинск 2019

Содержание

стратегический анализ менеджмент портер

Введение

1. Теоретические основы стратегического анализа

1.1 Цели, задачи и особенности стратегического анализа

1.2 Объекты и общие методы стратегического анализа

2. Установление границ стратегического анализа

2.1 Методы анализа внешней и внутренней среды стратегического менеджмента

2.2 Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера

3. Применение инструментов стратегического анализа

3.1 PEST-анализ внешней среды организации

3.2 SWOT-анализ как первичный стратегический анализ организации

Заключение

Список литературы

Введение

Признанная во всем мире технология стратегического менеджмента предназначена для управления организациями в условиях высокой нестабильности и неопределенности внешней среды. Для предприятий, которые хотят успешно конкурировать в сложном рыночном пространстве, становится недостаточным пассивно следовать за проводимыми рыночными реформами. Современный опыт мирового хозяйства подсказывает необходимость активного вмешательства непосредственных субъектов рынка в этот процесс. Изменения, произошедшие в экономике России за последние годы, все больше требуют от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, владеть методами современного стратегического анализа, принимать обоснованные стратегические решения.

В современных условиях каждому предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку и тенденции ее развития с тем, чтобы поставить верные цели и предложить эффективные пути их достижения, учитывая особенности производственного процесса конкретного предприятия.

На рынке отсутствуют универсальные схемы конкретного поведения из-за уникальности каждого предприятия, динамики конкурентной среды и состояния внешней макросферы фирмы. Тем не менее в арсенале стратегического менеджмента существует ряд практических алгоритмов и идей, широко используемых в стратегическом управлении современными предприятиями. [1]

1. Теоретические основы стратегического анализа

Стратегический анализ внешней среды предприятия - это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений. Но мало только выявить такие факты, необходимо предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие.

Собираемая информация должна оцениваться с точки зрения отрицательных (потенциальные угрозы) и положительных (вновь открывающиеся возможности) воздействий среды на будущую деятельность. Различают факторы внешней среды косвенного воздействия (макросреды) и факторы среди прямого воздействия (микросреды). Не оказывая прямого воздействия на деятельность предприятия, факторы макросреды влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения макросреду иногда называют «экологией фирмы».

Необходимо помнить, что внешняя среда характеризуется:

- взаимосвязанностью факторов (применение одного из факторов воздействует на другие факторы);

- сложностью внешней среды (число факторов, на которые фирма обязана реагировать);

- подвижностью среды (скорость с которой происходят изменения в окружении);

- неопределенностью внешней среды (качество и достоверность информации).

Поэтому из всего многообразия действующих на предприятие факторов, нужно выделить только те, которые являются для него наиболее важными.

Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

1.1 Цели, задачи и особенности стратегического анализа

Существуют три тесно связанных между собой понятия, которые чрезвычайно полезны, поскольку помогают компаниям собственной идентичности, цели и фундаментальных элементах стратегии. Этими понятиями являются ценности, миссия и видение.

Цели организации отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от достижения таких целей контролировать труднее. Цели организации обычно формулируются руководством компании.

Необходимо производить разграничение между целями и задачами организации. Задачи имеют отношение чаще к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Стратегическая установка носит общий характер; определяет смысл существования организации; выявляет организационные перспективы; может быть оформлена письменно.

Цели часто представлены в стоимостном выражении; выражают ожидания акционеров и высшего руководства компании; разрабатываются высшим руководством.

Задачи Относится к уровню подразделений компании; носят оперативный характер; обычно множественны.

Рисунок 1 Связь стратегических установок, целей и задач организации

Основная цель стратегического анализа - определение и оценка ключевых факторов воздействия на нынешнее и будущее положение организации и специфического влияния на стратегический выбор. [3]

Постановка цели сама по себе не решит проблем предприятия, необходима система, которая позволит контролировать выполнение цели, а для этого цель должна быть конкретной. Чем конкретнее цель, тем проще ее контролировать. [1]

Выделяют следующие три компонента стратегического анализа:

1) Цель, задачи, ожидания и полномочия

Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели. [3]

2) Анализ внешней обстановки

Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация.

Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические).

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации.

Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов. Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию.

Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций. Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты: покупатель и рынок; атмосфера деятельности; конкуренты; правительство.

3) Анализ внутренних ресурсов

Третий компонент стратегического анализа - определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.).

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий возможностей влиять на процесс стратегического планирования. [3]

1.2 Объекты и общие методы стратегического анализа

Объектом стратегического анализа является организационное окружение фирмы (иногда называемое рыночной средой), которое представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды, определяющих способность организации достигать поставленных целей. [3]

Известно, что стратегическое планирование преследует две основные цели:

1.Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая “внутренняя стратегия”, где планируется использование таких ограниченных ресурсов, как капитал, технологии, люди. Кроме того, здесь осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из неприбыльных отраслей, подбор эффективного “портфеля” предприятий.

2.Адаптация к внешней среде, т.е. ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политическиефакторы, демографическая ситуацияидр.).

Кроме того, стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком.[4]

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

- метод ключевых вопросов;

- метод сценариев;

- метод SWOT-анализа;

-SPACE-метод;

- Метод пяти сил

Рассмотрим каждый в отдельности.

1. Метод ключевых вопросов (постановка вопросов и написание ответов по каждому фактору окружения организации).

2.Метод сценариев (с участием экспертов дается описание среды в будущем)

- Оптимистический сценарий - условия среды благоприятны для деятельности фирмы.

- Пессимистический сценарий - условия среды наихудшие для деятельности фирмы.

- Наиболее верный сценарий - условия среды средние для деятельности фирмы.

3. Метод SWOT (сила, слабость, возможности, угрозы). Выявляются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы со стороны среды.

4. Метод SPACE. Данный метод основан на анализе положения фирмы и условий ее функционирования путем присвоения рангов по каждому фактору от 0 до 6.

Внутренние факторы: 1) конкурентные преимущества фирмы; 2) финансовая сила фирмы;

Внешние факторы: 1) привлекательность отрасли ; 2) стабильность отрасли.

5. Метод пяти сил (модель Портера). Рассматриваются действия фирмы на каждом из пяти действий среды.[1]

2. Установление границ для стратегического анализа

Для предстоящих исследований необходимо установить, как минимум, три границы:

1. Отраслевые границы. Бизнес компании Мегафон относится к двум отраслям экономики - торговле и связи.

2. Территориальные границы. Необходимо определить географические границы и ответить на вопрос:

На какой территории предполагается развивать бизнес в прогнозируемый период?

- фирма предполагает развивать свой бизнес на территории Российской Федерации и ближнем зарубежье (странах СНГ);

- основной упор делается на РФ

3. Временные границы. Необходимо установить временные рамки предстоящего исследования и ответить на вопросы:

Какой временной период целесообразно исследовать?

На какой период времени целесообразно построить прогноз?

Например, целесообразно исследовать период работы компании за последние год, 3 года, 5 лет и т.д. по различным качественным и количественным показателям, отражающим характер деятельности организации. Прогноз строится на долгосрочную перспективу - 5 лет.[2]

2.1 Методы анализа внешней и внутренней среды стратегического менеджмента

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения - прямого воздействия (микроокружения).

Анализ внешней среды (макроокружения и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

- анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности фирмы;

- изучение мнения сотрудников фирмы;

- проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический).

Методы, используемые для проведения управленческого анализа внутренней среды организации, подразделяются на группу широко используемых в экономических исследованиях и общем менеджменте, а также методы, специфические для стратегического менеджмента.

К первой группе относятся следующие методы:

- традиционные методы экономического и финансового анализа, направленные на оценку экономического и финансового состояния организации с использованием статистической и внутрифирменной информации и применением простых, хорошо зарекомендовавших себя на практике методик;

- кабинетные исследования, основанные на рассмотрении ранее проведенных исследований, по работе с документацией, а также на использовании необходимых расчетов для подтверждения выдвинутых гипотез;

- социологические методы исследования, направленные на опросы работников, потребителей;

- методы коллективной работы, предполагающие совместную работу коллектива или группы специалистов над разрешением проблем, стоящих перед организацией (например, метод «мозгового штурма», метод Дельфи (многоуровневая процедура анкетирования и др.));

- экспертные методы, основываются на использовании сведений и мнений экспертов при анализе и принятии решений;

- математические методы, в частности, математико-статические методы анализа и моделирования (гистограммы, временные ряды, диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма Исикавы, диаграммы рассеяния и т.д.).

2.2 Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера

Модель пяти факторов конкуренции Портера «считает», что прибыльность отрасли зависит от пяти источников конкурентного давления. Эти пять сил конкуренции включают в себя три источника «горизонтальной» конкуренции и два источника «вертикальной» конкуренции. Майкл Портер аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.[3]

Анализ микроокружения (макросреды) по модели «5 сил» Портера

Рисунок 2 Модель «5сил» Майкла Портера [3]

Риск входа потенциальных конкурентов - первая сила Портера - создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повысить цену и увеличить доход.

Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке покупателей;

- абсолютное преимущество по издержкам;

- экономия на масштабе.

Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Второй конкурентной силой по Портеру - соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.

Конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия. Конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

- инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания выйдет из отрасли, их надо списывать;

-высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

- эмоциональное тяготение к отрасли;

- экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Конкуренция особенно растет, если высоки барьера выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третья сила Портера - возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве и сервисе. Слабые покупатели допускают рост цен и повышение прибыли.

Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда поставляющая отрасль состоит из малых компаний, а покупателей мало и они больше;

- когда покупатели делают закупки в больших количествах;

- когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

- когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

- когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматривают как единое целое;

- когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертая сила Майкла Портера - давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыли. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Пятая конкурентная сила - угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль. [3]

3. Применение инструментов в стратегическом анализе

3.1 PEST-анализ внешней среды организации

Цель PEST-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

PEST-анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Анализ макроокружения (среды косвенного воздействия) Исследование осуществляется по различным факторам (РЕSТ - методика):

- политические факторы (приоритеты государства, характер политической борьбы, сила оппозиции, международные факторы (отношения между странами, изменения курсов валют, войны))

- экономические факторы (инфляция, безработица и доходы населения, стадии экономического цикла (спад, подъем), рыночные факторы (уровень конкуренции, легкость проникновения на рынок))

- социальные факторы (ожидания и нравы общества, численность и структура населения, уровень образования, трудовая этика, религия, отношение к женщинам, молодежи)

- технологические факторы (изменения материалов, технологий, организации бизнеса).[4]

3.2 SWOT-анализ как первичный стратегический анализ организации

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

эффективность действующей стратегии компании;

сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;

конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;

устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;

стратегические проблемы компании.[3]

Метод SWOT-анализа был введен профессором Гарвардской школы бизнеса К. Эндрюсом. Суть его заключается в том, что устанавливаются показатели по каждому из четырех характеристик этого метода: сильные стороны - слабые стороны, возможности - угрозы. Понятно, что выявленные сильные стороны и возможности образуют конкурентные преимущества организации. Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации.

Важный момент: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Правила проведения SWOT-анализа.

Правило 1 - Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа.

Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах.

Правило 2 - Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны -- это внутренние черты компании, следовательно ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3 - Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости.

Правило 4 - Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями.

Правило 5 - Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.[3]

Истинной задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды.

Категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ: производство, менеджмент, инновации, маркетинг, сбыт, логистика, финансы, кадры.

Этапы проведения SWOT-анализа

1. Назначается венчурная группа, в состав которой входят все ведущие функциональные специалисты (эксперты) компании.

2. Назначается руководитель группы, который раздает всем экспертам для ознакомления подготовленные «Обзор и прогноз целевого рынка» и результаты внутренней диагностики. Определяется срок на ознакомление с документами.

3. На следующем заседании группы определяется перечень показателей (приветствуется использование библиотеки показателей), по которым будет оцениваться каждая категория.

4. Ответственное лицо подготавливает опросные листы для оценки выбранных показателей в двух плоскостях (важность -- эффективность для сильных и слабых сторон, влияние на организацию -- вероятность реализации для возможностей и угроз).

5. Проводится опрос экспертов.

6. Выводится оценка каждого показателя.

7. Проводится workshop по результатам оценки (регистрация данных).[3]

Заключение

Алгоритм и модели современного стратегического анализа дают представление об этапах, содержании работ и логической последовательности их выполнения для достижения фирмой конкурентного преимущества в условиях нестабильной внешней среды. Самый сложный момент стратегического анализа - этап реализации разработанной стратегии. При реализации выбранной стратегии необходимо обращать внимание на соответствие организационной структуры типу и характеру стратегических изменений. Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Список использованных источников

1 Современный стратегический анализ: учебное пособие/Е.Ю. Кузнецова [и др.]; под общей ред. проф., д-ра экон. наук Е.Ю. Кузнецова. Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2016. 131, [1] с.

2 Отварухина, Н.С. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры/Н.С. Отварухина, В.Р. Веснин. М.: Издательство Юрайт, 2017. 427 с. Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс.

3 Шичиях Р.А. Стратегический анализ: учебное пособие / Р.А. Шичиях, С.Н. Сычанина, В.М. Смоленцев. Краснодар: КубГАУ, 2014. 232 с.

4 Современный стратегический анализ. Конспект лекций./М.Р. Сафилулин, М.Р. Зайнуллина; Каз. федер. ун-т. Казань, 2013: 109 с.

Размещено на Allbest.ru

...