Анализ работы по аттестации персонала в ретроспективе

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Анализ работы по аттестации персонала в ретроспективе

Платонова Н.А.

В статье рассматривается процедура аттестации персонала в региональных банках Свердловской области в ретроспективе. Приводятся положительные и отрицательные моменты проведения аттестации по различным схемам. Дается анализ численности и итогов аттестации в вышеуказанных банках.

Ключевые слова: аттестация персонала, банковская система, итоги аттестации, критерии и параметры оценки, процедура аттестации.

аттестация персонал региональный банк

Оценка и аттестация персонала в последнее десятилетие являются наиболее актуальными явлениями в российском менеджменте. Институт аттестации сегодня присутствует практически в каждой организации.

Подготовка и проведение аттестации в региональных банках организуется управление по работе с персоналом при активном участии руководителей структурных подразделений и предусматривает три этапа:

o подготовка к проведению аттестации;

o проведение аттестации;

o принятие решений по результатам аттестации.

Но аттестация персонала проводится не во всех региональных банках Свердловской области. В основном ее процедура осуществляется в банках численностью более 200 человек [1].

Главная задача - выявить потенциальные возможности человека и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных, устранить слабые моменты в действиях руководителя и специалиста, отказавшись (в установленном законом порядке) от работников, явно не вписывающихся в доктрину развития финансового учреждения.

Сердцевиной проведения аттестации при строгом соблюдении всех ее принципов является разработка «Оценочного листа». Отдельно можно выделить четыре вида оценочных листов (при этом их структура и содержание идентичны):

· форма для самооценки;

· форма для оценки руководителя;

· форма для оценки подчиненных;

· форма для оценки коллеги.

Критерии оценки исходят из следующих параметров аттестуемого работника:

· профессиональные навыки;

· организаторские способности;

· личностные качества.

Особенности конкретного бизнеса и структура персонала должны учитываться при проведении аттестации. Критерии оценки работников и тор-менеджеров высокотехнологичных процессов, по мнению автора, должны различаться. Выбор метода является одним из важнейших при проведении аттестации персонала.

Чтобы лучше управлять своими сотрудниками, необходимо знать их сильные и слабые стороны. Качество управления определяет не только успех банка, но и успех, и удовлетворение сотрудников. Следовательно, хороший менеджмент необходим для большей эффективности ведения бизнеса, также как и для социальной ответственности.

Как показывают исследования, кроме справедливой оплаты труда, не последнюю роль в получении удовлетворения от работы и качественного ее исполнения, играет признание достижений сотрудников.

Кроме удовлетворения чисто материальных потребностей, такие факторы успеха, как признание и самореализация более важны для сотрудника.

Письменная оценка и интервью позволяют осуществить это на практике. Они также являются важнейшими вспомогательными средствами при достижении оптимальной подготовки мотивированных кадров и основными элементами кадрового планирования и проведения тренингов [2].

В настоящее время система оценки персонала в региональных банках базируется на подробных исследованиях, бесчисленных обсуждениях с экспертами и ценной информации, собранной во время семинаров по менеджменту.

Впервые аттестации появилась в банках Свердловской области в 1999-2000 годах. Изначально она проходила традиционно: оценка руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение контактировать с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др.).

В результате получался качественный уровень сотрудника, который состоял из суммы оценок каждого параметра оцениваемого по 5-балльной шкале.

Аттестация была связана с уровнем оплаты труда и премированием - это было ее основным плюсом. Соблюдалась периодичность проведения аттестации.

Но у выше приведенного вида аттестации были и существенные минусы:

o субъективизм оценок;

o субъекты аттестации (комиссия и сотрудник) не могли, либо слабо влияли на результаты аттестации;

o каждый руководитель по-разному понимал критерии оценки личных качеств сотрудников;

o возникновение сложности оценки некоторых критериев;

o заполнение бланков аттестации отнимало очень много времени;

o от проведения аттестации практически невозможно было получить какую-то ценную информацию.

В силу этих недостатков было необходимо далее совершенствовать аттестацию персонала.

В 2005 году, когда осуществлялась подготовка к очередной аттестации в анализируемых банках, были внесены некоторые коррективы:

· измененные оценочные бланки;

· внедрен второй критерий - самооценка сотрудником;

· введен еще один элемент на следующий аттестационный период - цели и задачи сотрудника;

· добавлены такие критерии, как: общая удовлетворенность сотрудником; готовность сотрудника, в случае необходимости, не считаться со временем и личными планами; отношение к работе и т. п.;

· была введена оценка «Рейтинг сотрудника в подразделении» (ее выставлял только руководитель подразделения).

В итоге рассчитывался общий балл, который состоял их оценок руководителя и сотрудника, а также рейтинга последнего и совокупных оценок некоторых критериев.

После проведения аттестации по новой схеме получилось довольно много объема информации для обсуждения:

o поступивший материал нуждался в быстрой обработке. Расчет всех оценок и рейтингов оказались довольно трудоемки; для обработки результатов аттестации и хранения информации был разработан специальный программный продукт;

o была получена некая дополнительная информация: оценка сотрудником положения дел в банке, предложения по улучшению бизнеса, критические замечания в адрес руководства и т. п.;

o появилась возможность измерять отношения, но по-прежнему оставался открытым вопрос оценки знаний и навыков.

o На основании выше изложенного выработался список вопросов, которые требовали дальнейшего решения:

o объективизация оценки знаний, навыков, умений, сотрудников;

o система отношений сотрудника была слишком объективизирована;

o необходимость разделить профессиональную и человеческую составляющие в оценке сотрудника;

o по итогам аттестации должна появится возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника.

Проанализировав ранее существующие схемы проведения аттестации, была предложена новая методика проведения аттестации.

Процедура аттестации в общем виде осуществляется в 3 этапа.

Общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем и самооценку сотрудника. Руководителю необходимо было оценить подчиненного по 11 качественным критериям.

Такой же бланк самооценки заполнялся каждым сотрудником.

Таким образом, при оценке каждого критерия получается три значения: оценка руководителя, оценка сотрудника, рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя (Р).

При анализе результатов, следовательно, можно наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования (Кр - коэффициент рассогласования) позиций руководителя и сотрудника:

(Ор1 - Ос1) + (Ор2 - Ос2) + …+ (Ор11 - Ос11) = Кр (1),

где Ор - оценка руководителя;

Ос - оценка сотрудника [3].

Если речь шла об оценке руководящих работников, перед ними ставились следующие вопросы:

· что является важнейшими задачами руководителя?

· за что и каким образом он должен нести ответственность?

· какими способностями и качествами он должен обладать?

· каким должен быть предыдущий опыт работы?

· какие требования могут предъявляться к нему в будущем?

· с какими работниками он должен регулярно находиться в контакте?

· как выглядит его обычный распорядок дня?

· каким иным требованиям он должен отвечать?

Критериями, учитывающими требования, которым должен отвечать руководящий работник, являются следующие:

· в области непосредственно работы: способность принимать решения, скорость работы, способности к обучению, организаторские способности и способность планировать;

· в области управленческого поведения: способность проводить в жизнь свою точку зрения, активность, готовность к сотрудничеству, способность конструктивно мыслить, мотивация, чуткость, коллективистские способности;

· в области интеллектуальных способностей: аналитические способности, стратегическое мышление, гибкость, комплексное, глобальное мышление.

Эти критерии, по мнению автора, не должны оставаться пустыми понятиями, их необходимо точно определить и по возможности пояснить при помощи 3-6 примеров по соответствующим признакам. Поясняющие примеры облегчают задачу, как при позитивной, так и при негативной оценке. Например, готовность конфликтовать рассматривается как отрицательный фактор.

Насколько значимым должен быть каждый из критериев? Необходимо взвесить и обсудить эти пункты с Президентом банка и принимающими участие в аттестации наблюдателями.

Именно это и побудило более тщательно подойти к организации второго этапа процедуры аттестации - оценки знаний, навыков и умений, который проводился в виде экзаменов. На данном этапе определяется уровень профессиональной подготовки сотрудника и задачи его дальнейшего обучения.

Итоги выполнения практической работы включаются отдельно в оценку (плановые задания, объемы вкладов, количество привлеченных клиентов и прочее).

На основе анализа деятельности всех категорий сотрудников осуществляется разработка заданий для экзамена. Для экономиста Центрального операционного управления это выглядело так, как представлено в таблице 1.

Также для основных должностей были составлены программы экзаменов.

В итоге, рассчитывается совокупная экзаменационная оценка, которая является еще одним показателем по аттестации.

Завершающим этапом аттестации является оценка сотрудниками друг друга, в которой отражается мнение коллектива.

После процедуры аттестации получается единая аттестационная оценка, которая включает в себя:

o оценку сотрудника руководителем;

o самооценку сотрудника;

o оценку сотрудника группой.

В результате получается большое количество весьма полезной информации, особенно для руководителей.

Вместе с тем выявились некоторые проблемы:

· высокие трудозатраты по обработке результатов;

· трудоемкость при подготовке экзаменационных заданий и проведению экзаменов;

· дальнейшая автоматизация программного обеспечения.

В конечном счете, построение правильной процедуры аттестации способствует установлению внутрикорпоративных отношений доверия. Вопрос доверия во взаимоотношениях персонала и руководителей всегда был актуальным, однако для многих организаций позитивное решение этой проблемы становится критически важным. [4]

Аттестацию персонала проходят не все работники региональных банков. Данные о численности персонала, проходящего аттестацию, приведены в таблице 2.

В 2007 году численность аттестуемых работников возрастает по сравнению с 2006 годом на 936 человек. В 2008 году численность аттестуемых увеличивается на 522. В 2009 году численность аттестуемых уменьшается на 436 человек, что связано с уменьшением общей численности во время экономического кризиса. При этом следует учесть, что в банках действует приказ о периодичности проведения переаттестации каждого работника через 3 года. Поэтому в 2009 году все те, кто был аттестован в 2006 году, должны были пройти повторную аттестацию. Начиная с 2006 года, в банках проводилась постепенная аттестация сотрудников. Количество аттестуемых повышалось из года в год. В результате принимались решения о дальнейшей судьбе сотрудников. Итоги аттестации персонала приведены в таблице 3.

Таблица 1 Программа экзамена для экономиста

Таблица 2 Численность персонала, проходящего аттестацию, за 2006-2009 годы

Таблица 3 Итоги аттестации в банках за 2006-2009 годы

Анализируя данные таблицы 3, можно сделать следующие выводы.

По итогам аттестации идет постепенное увеличение всех показателей, но отрицательным является то, что увеличивается увольнение сотрудников, следовательно, растет текучесть.

Таким образом, анализ работы по аттестации персонала анализируемых региональных банков выявил следующую картину: с одной стороны, в последние годы недостаточное внимание уделялось аттестации, а, с другой стороны, в финансовых учреждениях такая тенденция постепенно начала возрастать.

Итак, из всех проблем по управлению персоналом, будь то подбор, расстановка, обучение кадров или вопросы трудового законодательства, наиболее значимая - создание идеальной системы управления персоналом, которая без особых дополнительных затрат решала бы задачу по развитию банка. Анализ работы по аттестации персонала показал, что аттестации не уделяется должное внимание.

Литература

1.Сарабский А. А., Платонова Н. А. Методика проведения аттестации персонала в финансовом учреждении в условиях кризисных явлений // Дискуссия: журнал научных публикаций. 2011. № 1 (10) январь-февраль. С. 24-30.

2.Платонова Н. А. Аттестация в системе управления персоналом // Дискуссия: журнал научных публикаций. 2012. № 7 (25) июль. С. 59-64.

3.Платонова Н.А. Методы оценки персонала как способы мотивации труда // Достойный труд - основа стабильного общества: материалы Междунар. науч.-практ. конф. (Екатеринбург, 16 октября 2009 г.): в 2 ч. / [отв. за вып. В.П. Иваницкий, Н.З. Шаймарданов]; Субрегиональное бюро МОТ для стран Восточ. Европы и Центр. Азии; Законодат. собрание Свердл. обл.; Фед-ция профсоюзов Свердл. обл.; Свердл. областной Союз промышленников и предпринимателей; Ин-т экономики УрО РАН; Урал. гос. экон. ун-т.- Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2009. Ч.2. С. 45-48.

4.Платонова Н.А. Проблемы аттестации персонала в современных условиях // Проблемы оценки эффективности социально-трудовых процессов в постцентрализованной экономике: Сб. науч. тр. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2006. С. 115-118.

Размещено на Allbest.ru