Основы теории управления

Дивизионная структура управления широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

-матричная. Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Для нее характерны следующие черты: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей деятельности. Проекты закрепляются за оперативными группами, состоящими из специалистов различных функциональных отделов.

Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно - функциональной и продуктовой (проектной)[39]. Матричная система управления получила широкое распространение в международных компаниях, а также в наукоемких отраслях.

Наряду с организационными структурами органов управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. К ним относят:

-механическую структуру управления, которая характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

-адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности;

-партисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Совершенных структур управления не существует. Более того, структура управления, как правило, не имеет окончательной формы. Она подвергается постоянным изменениям. Это может быть связано с моральным старением структуры управления, перераспределением функций между элементами системы управления, влиянием научно-технического прогресса и т.п. По некоторым оценкам, в работе консультантов по вопросам управления до 75% времени тратиться на устранение недостатков в структуре управления предприятиями[40].

Анализ и совершенствование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов:

-аналогий. Изучаются структуры управления систем, работающих в сходных социально-экономических условиях.

-экспертных оценок. Совершенствование структуры управления осуществляется на основе анализа возникших структурных проблем опытными консультантами и изучения передовых систем управления на родственных или близких по задачам системах, включая и зарубежные аналоги.

-структуризации целей. В этом случае структура управления разрабатывается с ориентиром на стратегические задачи системы.

-экономико-математического моделирования. Он основан на разработке алгоритмов основных функций системы в условиях действия критериев оптимальности управления и существующей системы ограничений.

14. Функция мотивации персонала

Мотивация - функция управления, имеющая целью активизировать деятельность людей и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, определенных в планах. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его поведения можно эффективно воздействовать на него. При этом важно помнить, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться. Кроме того, следует учитывать, что "истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать максимум усилий весьма неопределенны и сложны"[41].

Руководитель должен знать, что работник, получивший конкретное задание, реагирует на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Дело в том, что поведение людей зависит не только от необходимости или явных желаний, но и от скрытых в подсознаниии или приобретенных в результате воспитания многих субъективных факторов. Одни находятся под властью привички, традиции, системы предрасссудков и стереотипов, поведение других зависит в решающей степени от нравственных принципов, социальных или политических идеалов и т д. Причем человек реагирует на внешние события, как правило, импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий.

Исследователи разделяют современные теории мотивации на два типа: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Наиболее видными представителями данного типа теории мотивации являются А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг. В процессе жизнедеятельности человек испытывает ряд потребностей, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя нет единого взгляда на систему потребностей человека, однако большинство психологов придерживаются мнения, что потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическимы и, как правило, врожденными, например, потребность в пище и сне. Вторичные потребности являются психологическими, например, потребность в любви, уважении. Первичные потребности заложены в человеке генетически, а вторичные обычно осознаются людьмы с опытом. Поскольку люди имеют различный жизненный опыт, то их вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

А. Маслоу предположил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. Он считал, что потребности формируют иерархию в которой любая другая потребность становится мотиватором только после того, как низшая в иерархии будет пройдена. Иерархия потребностей А. Маслоу выглядит следующим образом:

-физиологические потребности (нужда в пище, воде, сне, сексе и других вещах, необходимых для обеспечения жизни);

-потребности безопасности (нужда в безопасности, защите, порядке, мире);

-социальные потребности (например, потребность в любви и принадлежности к определенной социальной группе). Люди сытые и находящиеся в безопасности ощущают нужду в друзьях и семье, в принадлежности к группе);

-потребности уважения (статус, престиж, слава, успех, внимание);

-потребности в самовыражении, самореализации, личной власти.

Два первых уровня относятся к первичным потребностям, остальные - к вторичным. Как правило, потребности вторичные начинают волновать личность лишь после удовлетворения первичных потребностей. Хотя бывают случаи, когда люди ради реализации вторичных потребностей пренебрегают частью первичных. Потребности человека находятся в постоянном развитии. При этом, как замечал К. Маркс, утонченность потребностей и средств для их удовлетворения, имеющая место на одной стороне порождает на другой стороне скотское одичание, полнейшее, грубое, абстрактное упрощение потребностей. Одной из главных задач государственнного управления является создание условий, при которых люди могли сознательно удовлетворять свои потребности в полном объеме.

Интерес представляет концепция потребностей человека Клейтона Альдерфера. В ее основе также лежат иерархические потребности человека, стимулирующие его деятельность. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, К. Альдерфер считает, что таких групп потребностей существует три:

-потребности существования (аналогичные физиологическим потребностям и потребностям безопасности по А. Маслоу);

-потребности связи (потребности принадлежности к социальной группе, любви);

-потребности роста (потребности самовыражения, власти, уважения).

Принципиальное различие вышеуказанных теорий состоит в том, что, по К. Альдерферу, движение от потребности к потребности идет не только вверх, но и вниз. При этом, по мнению К. Альдерферу, в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень.

Еще одна концепция человеческих потребностей, получившая название теории двух факторов, разработана Фредериком Герцбергом. Он считал, что потребности можно разделить на две части: мотивирующие, определяющие удовлетворенность работой и потребности, направленные на устранение негативных условий работы, "гигиенические", "факторы здоровья". К мотивирующим факторам относятся: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Факторы здоровья связаны с политикой фирмы и администрации, условиями работы, заработком, межличностными отношениями с начальниками и подчиненными, степенью непосредственного контроля за работой. Теория двух факторов также устанавливает иерархию потребностей - высшие потребности (удовлетворенность работой, творчество, признание, продвижение по службе) и десять низших (политика компании, технический надзор, взаимоотношения с начальником, коллегами и подчиненными, заработок, безопасность, личная и семейная жизнь, условия труда и статус). Наблюдения подтверждают, что когда человек недоволен работой, то обычно его претензии относятся к социальному окружению, а ощущение удовлетворенности, комфортности дает сама работа.

Теория мотивации Д. МакКлеланда основное внимание уделяет потребностям высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены. Ее автор считал, что людям присущи три потребности : власти, успеха, причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти - вовсе не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном, наиболее часто употребляемом, значении этих слов. На взгляд Д. МакКлелланда, тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности по Д. МакКлелланду схожа с мотивацией по А. Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Их руководители должны поддерживать атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Современные процессуальные теории мотивации исходят в первую очередь из того, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. К ним в первую очередь относятся теория ожидания, теория справедливости и комплексная модель мотивации Портера-Лоулера. Основная мысль теории ожиданий связывается с надеждой человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своих потребностей. Теория подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):

-затраты труда - результаты;

-результаты - вознаграждение;

- вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Теория справедливости предполагает, что люди подвергают субъективной оценке отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других работников за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. Если человек считает свой труд недооцененным, то он оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже уменьшит его.

Модель мотивации Портера-Лоулера базируется на пяти переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия и т.д). Результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Управление, по сути, включает в себя два момента - стимулирование и координацию деятельности людей в рамках определенной социально-экономической системы. В тоже время в практике управления основное внимание уделяется организационному аспекту. Однако опыт показывает, что стимулирование является наиболее эффективным фактором изменения поведения людей.

Наиболее распространенным является деление стимулирования труда на материальное и моральное. К материальному стимулированию относится применение различных форм денежных выплат и санкций (зарплата, премия, депремирование), а также предоставление различных льгот и преимуществ. К моральному стимулированию относится награждение орденами и медалями, Почетными грамотами, объявление благодарности, выговора и другие.

Следует также помнить, что частная собственность на средства производства предполагает четкое различие между имущим классом собственников и лишенных собственности лиц наемного труда. Имущий класс охраняет возможность эксплуатации услуг на рынке, контроль над средствами производства, капиталами, движимым имуществом. Отделение наемных работников от средств производства гарантирует собственникам возможность диктовать условия труда. Угроза голодом заставляет лиц наемного труда соглашаться на минимальную зарплату. Экономическая зависимость лиц наемного труда делают мысль об освобождения от гнета собственников почти утопической.

Для стимулирования труда большое значение имеет участие в управлении производством. В этой связи неообходимо обратить внимание на то, что на смену тейлоризму в США пришла доктрина "человеческих отношений", когда наемных работников активно подключают к системе присвоения - через акции, кредиты, стимулирующие заработки, совместное владение, участие в прибылях и т.д.

Стимулирование деятельности работника предполагает не только интенсификацию трудовых операций, но и экономию труда. Стимулирование труда предполагает, в первую очередь, стимулирование здоровья работника. Однако в современной России подобными категориями мыслят крайне редко. Чаще всего идут по пути большей нагрузки на организм, а не по пути получения большей продукции и услуг, меньше расходуя физических и интеллектуальных сил. В итоге получается, что россияне большие "мастера" разбазаривания человеческого труда. Россия пока не только не учится на основе лучших образцов зарубежного опыта управления, но умудряется заимствовать с большим опозданием худшие аналоги управления.

Сложившаяся в большинстве предприятий, организаций и учреждений России система оплаты труда не отвечает современным требованиям. Она обладает слабым мотивационным эффектом и низким уровнем воздействия на повышение производительности и качества труда.

Анализ показывает, что главным экономическим рычагом японского чуда был рост реальной зарплаты и выплата два раза в год крупных премий ("бонусов"), увязанных с результатами деятельности компании (от двух до четырех окладов в год). Так, с 1955 по 1975 год заработная плата рабочих и служащих повысилась в 6,4 раза, а индекс розничных цен возрос в 3,2 раза[42].

Специфика японских корпораций состоит и в том, что они создают специальные условия для развития творческих сил работников. В этих целях используются "кружки качества", система ротации, предусматривающая перемещение специалистов для овладения новыми навыками, значительные расходы на образование, семейный отдых[43].

В Японии размер основной заработной платы определяется по четырем показателям: возрасту, стажу, профессиональному разряду и результативности труда.

В Великобритании 30 % промышленных компаний выплачивают премии за отсутствие невыходов на работу.

Многие зарубежные компании предлагают набор льгот, из которых работник может выбрать те, которые для него предпочтительные в данный момент. Ему предоставляется возможность выбирать между повышением уровня заработной платы, увеличением отчислением в пенсионный фонд, включением в страховой фонд компании, предоставлением гибкого режима рабочего времени или же оплаченного дополнительного отпуска.

Как показывает практика, человек управляем. Если в какой-то ситуации он игнорирует одни стимулы, то это значит, что в данный момент он подвержен другим стимулам. Поэтому задача управленца состоит в том, чтобы найти стимулы, наиболее подходящие для данного работника в конкретной ситуации.

15. Функция контроля

Контроль представляет собой процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей. Процеесс контроля состоит из трех основных элементов:

-установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке. Это может быть точное определение целей которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени или вытекающих из принятых планов;

-измерение того, что было достигнуто и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

-корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Модель процесса контроля Менеджмент Цыпкина с.304.

Задача контроля состоит не столько в том, чтобы зафиксировать отклонение от установленного стандарта, а сколько в том, чтобы не допустить такого отклонения, достичь цели в намеченные сроки.

Черты эффективного контроля:

-своевременность - устранять отклонения, прежде, чем они примут опасные размеры;

-ориентация на результат - важно проконтролировать результат выполнения работы, а не ее процесс;

-экономичность - выгоды приносимые им должны превышать затраты на его проведение;

-гибкость - корректировка процедур контроля и набора контролируемых параметров в зависимости от меняющейся ситуации;

-простота - он, как правило, наиболее экономичный, эффективный, понятный работникам;

-стратегический характер - контролировать достижение прежде всего достижение стратегических целей, а не промежуточных.

Желательно избегать чрезмерного контроля над людьми, тем более из-за недоверия к ним, поскольку кроме пустой траты средств и лишних эмоций это ничего не дает. В то же время слабый контроль, а тем более бесконтрольность является признаком неэффективного управления.

Различают следующие виды контроля:

-предварительный - осуществляется до начала непосредственных работ. Его основная задача состоит в проверке готовности системы, ее персонала к работе;

текущий - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ;

-заключительный - осуществляется после того, как работа выполнена.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

-выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

-определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

-установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

-выбор методов контроля (диагностический, терапевтический);

-определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый качества продукции и услуг).

В последнее время в мировой практике получил широкое распространение бенчмаркинг - новый метод контроля, особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализации передовых методов в собственных условиях.

16. Методы управленческого воздействия

Управление осуществляется с помощью системы методов. Под методом управления понимается прием или способ воздействия на управляемую систему для достижения поставленных целей.

Основу системы методов используемых в управлении составляет общенаучная методология, предусматривающая системный подход к решению проблем, а также применение таких методов как моделирование, экспериментирование, экономико-математические и социологические измерения и др.

Системный подход используется как способ упорядочивания управленческих проблем при помощи которого осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и взаимозависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.

Все большее значение в управленческой деятельности играет моделирование. Под моделями понимается представление объекта, системы или идеи в форме, отличной от самого объекта или системы. Главная особенность модели - упрощение реальной ситуации. При решение проблем управления наибольшее распространение получили модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа.

Важное место в управлении занимают экономико-математические методы, базирующиеся на стыке экономики с математикой и кибернетикой. Экономико-математические методы используются для решения задач оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, составления моделей межотраслевого баланса, программно-целевого планирования и т.д.

Подходы, способы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, называются конкретными методами. Их классификация осуществляется по трем основным направлениям: управления функциональными подсистемами; выполнения функций управления; принятия управленческих решений. Первая группа методов связана со структурой организации, в которой имеется функциональное разделение труда по таким видам работ как маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т. п. Например, при управлении подсистемой "Производство" используются такие методы как факторный анализ, функциональный анализ, программирования и др.

При выполнении функции планирования используются методы экстраполяции, регрессивного анализа, построения сценариев, моделирования, мозговой атаки, экспертный, Дельфы, формирования дерева проблем и решений и т.д.

Методы организации совместной деятельности чаще всего классифицируются на административные (организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические.

Административные методы позволяют формировать основные системы управления в виде устойчивых связей и отношений, регламентирующих права и ответственность подразделений и отдельных работников. Административное воздействие осуществляется в следующих формах:

-прямое административное указание, имеющее обязательный характер для управляемой системы (приказ, распоряжение);

-установление правил, регулирующих деятельность управляемой системы (положения о структурных подразделениях, нормативы);

-разработка рекомендаций по организации и совершенствованию тех или иных процессов в управляемой системе (должностные инструкции, методические указания);

-контроль и надзор за деятельностью управляемой системы.

Административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, то есть администрированием. Административные методы управления регламентированы нормативно-правовыми актами.

Экономические методы. В группу экономических методов управления включают методы экономического стимулирования, ценообразования, финансирования, кредитования и др. Сущность экономических методов заключается в том, чтобы путем воздействия на экономические интересы работников и контрагентов с помощью цен, оплаты труда, кредита, прибыли, налогов и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы управляемых систем. Под воздействием экономических методов управляемые процессы становятся более гибкими и адаптивными. Применение экономических методов обычно сочетается с относительным обособлением отдельных управляемых подсистем и повышением уровня их саморегулирования.

Социально-психологические методы. Данные методы основываются на использовании моральных стимулов, особых способов коммуникации, образов, метафор и других приемов воздействия на эмоции людей. Среди способов мотивации поведения выделяют внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение и др. Социально-психологические методы управления направлены в первую очередь на регулирование отношений между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. В целях гуманизации труда особое внимание уделяется использованию психологического воздействия цвета, музыки, уменьшения монотонности работы, расширения творческих элементов в работе и т. д.

Для выявления социально-психологических факторов развития управляемой системы используют такие методы как анкетирование, хронометраж, тестирование, наблюдения и т.д.

В процессе принятия управленческих решений используются такие методы как номинальной групповой техники, Дельфы мозговой атаки и др.

В практике управления, как правило, одновременно применяются различные методы, которые органически дополняют друг друга. Их эффективность зависит от того насколько субъект управления способен применить ту их совокупность, которая необходима в конкретной управленческой ситуации.

17. Понятие стратегического управления и его отличие от управления оперативного

Стратегическое управление - это такой вид управления организацией, который опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует деятельность на запросы и ожидания потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление имеет ряд отличий от управления оперативного, а именно:

-элементом миссия организации в стратегическом управлении является выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружающей средой, а в оперативном управлении - производство товаров и услуг для потребителей;

-стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу, а оперативное - на кратко- и среднесрочную;

-основными факторами построения системы управления для стратегического управления являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для оперативного управления - организационные структуры, техника, технологии;

-при управлении персоналом стратегическое управление рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, оперативное управлении как ресурсы организации, исполнителей работ;

эффективность управления в стратегическом управлении выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны потребителей продукции и услуг и изменятся в зависимости от изменения окружающей среды, в оперативном управлении - максимизации прибыли, рациональном использовании имеющегося человеческого и производственного потенциала.

Общая концепция того, как достигается главная цель (миссия) организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы получила в теории управления название управленческой стратегии. Понятие "стратегическое управление" было введено в теорию и практику управления на рубеже 60-70-х гг для того, чтобы обозначить различие между управлением на низшем уровне и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Если на этапе стратегического планирования происходит выработка набора стратегий, то стратегическое управление конкретизирует и реализует эти стратегии. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное развитие организации, определяемое ее миссией и касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

Таким образом под стратегией управления понимается определение долгосрочных целей и задач развития управляемой системы (страны, региона, города, сельского поселения, отрасли, фирмы и т.п.), распределение ресурсов и формулирование управленческих действий для достижения этих целей.

В процессе формирования стратегии необходимо дать ответы на следующие вопросы: какие направления управленческой деятельности необходимо развивать в приоритетном порядке, каковы потребности в капиталовложениях и какова возможная отдача по выбранным направлениям.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления. В стратегическом управлении именно стратегия, а не тактика оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: планирование, структуру, контроль, управление персоналом, информационные технологии и т.д.

Роль стратегического управления видна на примере выхода из кризиса США, Германии, Японии. Так, в Японии механизм выработки и реализации стратегий управления был доведен до отдельных предприятий, сельских общин, каждого работника. В 50-е годы двадцатого столетия все японцы учились мыслить стратегически. "Забудь о сегодняшнем дне, думай о завтрашнем" - такова была установка для массового сознания.

Отсутствие в России стратегических приоритетов ведет к тому, что различные уровни управления работают на "коротких программах", занимаются "латанием дыр", плывут по волне общественной жизни. По некоторым оценкам отставание нашей страны в области стратегического управления гораздо больше, чем в научно-технической сфере[57].

Основными признаками стратегического управления являются:

- в управлении основное внимание уделяется формулированию миссии и целей организации, которые имеют конкретное отражение в программе или плане стратегического развития;

- все работники организации знают миссию и цели организации, они не являются достоянием только руководителей;

- методология разработки управленческих решений имеет ярко выраженный стратегический характер. Существует анализ и оценка последствий решений относительно миссии, целей и стратегии организации[58].

Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах:

-организация планирует свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений;

-при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей ресурсов организации, а основные тенденции развития внешней среды оказывается вне поля зрения.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач. Среди них можно отметить следующие[59]:

-стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Это скорее качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем;

-стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем, это, скорее, определенная философия или идеология управления;

-требуется огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления;

-резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения;

-при осуществления стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование

18. Основные методы стратегического анализа и формирования стратегий

Субъекты управления призваны тщательно анализировать состояние управляемой системы (страна, регион, муниципальное образование, отрасль, фирма, семья) и на основе лучших образцов (теоретических моделей) вырабатывать представление, чего они хотят достичь к определенному моменту времени. Такое видение представляет собой определение стратегических целей управляемой системы. В процессе стратегического планирования анализируется внешняя и внутренняя среда системы, выявляются ее сильные и слабые стороны, определяются возможные угрозы.

Для того, чтобы правильно определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь четкое представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, а также внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемое в ней организацией. Внутренняя среда представляет собой совокупность внутренних факторов (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих системе конкретное, присущее только ей лицо. Она включает:

1) цели;

2) персонал (способности, потребности, ожидания, восприятие, отношение, ценности);

3) технологии;

4) горизонтальное и вертикальное разделение труда;

5) культуру;

6) организационную структуру;

7) систему коммуникаций и пр.

Внутренние переменные частично являются чем-то данным, частично возникают в результате предыдущих управленческих решений и могут, хотя и не полностью, контролироваться. Их корректировка или преодоление составляет суть управления.

Внешняя среда системы - это совокупность внешних факторов, с которыми система взаимодействует или которые она должна учитывать в своей деятельности. К внешней среде системы относятся:

1) правительственные учреждения;

2) конкуренты;

2) финансовые организации;

4) источники трудовых ресурсов;

5) международная среда и пр.

Система взаимодействует с внешней средой, чтобы получать ресурсы в обмен на продукты своей деятельности и удалять отходы

Внешняя среда системы по-другому называется ее окружением, которое бывает деловым и фоновым. Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми система непосредственно взаимодействует и может оказывать на них влияние (например, отношения с местным населением).

К фоновому окружению системы может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на него она, как правило, не в состоянии. Политика государства, состояние рынка, научно-технический прогресс, социокультурные факторы (например, взяточничество чиновников) и многие другие обстоятельства подавляющему большинству систем не подвластны - их приходится "принимать к сведению" и либо подчиняться, либо "уходить" от их воздействия, либо пытаться теми или иными способами нейтрализовать последствия.

Органы управления должны быстро улавливать изменения во внутренней и внешней среде, ясно осознавать их значение как в настоящем, так и будущем, и выбирать наилучший вариант реакции в пределах существующих ресурсов.

Оценка стратегического положения и перспектив организации и формулировка стратегии часто осуществляется на основе SWOT-анализа (аббревиатура составленная из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы ). Применяя метод SWOT удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи системе и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможносте, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле СИВ (сила и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле СЛВ (слабость и возможности); поле СЛУ (слабость и угрозы). На каждо из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения системы. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатыватьстратегию по использованию сильных сторон системы для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы системы для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", система должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться отслабости, так и попытаться предотвратить навысшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С помощью данного метода удается оценить относительную значимость для системы отдельных факторов среды. Суть метода в следующем. В таблицу прфиля выписываются отдельные факторы среды. Каждому из этих факторов экспертным образом дается оценка:

-его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение;

-его влияние на систему по шкале: 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния;

-направленности влияния по шкале: +1 -позитивная направленность, -1 - негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая стапень важности фактора для системы.

Таблица Выханский с.202

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), в которой в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на ее продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

Матрица Мак-Кинси фирмы Дженерал Электрик представляет собой усовершенствованнную матрицу БКГ, но использует иные факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ[62].

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать. Это происходит на основе тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации[63].

Стратегическое управление можно рассматривать как процесс, состоящий из следующих этапов:

-анализ среды, который обычно считается исходным пунктом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей организации и выработки стратегий поведения, позволяющих организации выполнить миссию и достичь своих целей. Данный анализ предполагает изучение макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды;

-определение миссии организации, а также долгосрочных и краткосрочных целей;

-анализ и выбор стратегии, с помощью которой организация намерена достигать своих целей и реализовывать свою миссию;

-выполнение стратегии, что предполагает решение следующих задач: а)установление приоритетности административных задач; б) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; в) выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией;

-оценка и контроль выполнения стратегий[64].

Следовательно процесс разработки и реализации стратегии включает в себя:

А) процесс стратегического планирования - выработка системы стратегий, начиная от базовой стратегии и завершая функциональными стратегиями и отдельными проектами; Наиболее ответственной и сложной задачей планирования является прогнозирование или, как его называют американские специалисты, стратегическое планирование. Прогнозирование - это научное предвидение развития управляемой системы на основе анализа ее внутренних и внешних связей, изучения общественных тенденций. Стратегическое планирование определяет содержательную основу управления, генеральную цель на которую ориентируются все уровни управления. Анализ научной литературы по стратегическому планированию показывает, что содержание и форма плана могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов. Не существует также единого подхода к временным рамкам стратегического планирования. В Европе часто используются 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы предпочитаю 3-летнее планирование[65]. Модель процесса стратегического планирования. Менеджмент. 2001. С.162.

В) процесс стратегического управления - реализация определенной стратегии во времени и пространстве, корректировка стратегии с учетом новых обстоятельств.

При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации. Одна из основных ошибок совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают насуществующую структуру фирмы[66].

19. Понятие, виды и функции управленческого решения

Принятие решения - связующий процесс, присутствующий при выполнении любой управленческой функции. Необходимость принятия решения диктуется проблемами стоящими перед управляемой системой. Решение представляет собой такой акт человека или органов управления в котором поставлена цель, сформулированы задачи, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые и т.п.).

В решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Согласно некоторым исследованиям, 70-80% рабочего времени управленческого аппарата расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших "сверху" решений[51].

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения, методом рационального разрешения проблем. Интуитивное решение - это выбор сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, в данном случае не занимается сознательным взвешиванием всех "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в осмыслении ситуации. Однако как показывает опыт, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении представляет собой выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что происходило в сходных ситуациях ранее, для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.

Рациональное решение принимается с помощью объективного аналитического процесса связанного с диагнозом управленческой проблемы, выявлением альтернатив, оценкой альтернатив и окончательным выбором. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта[52]

Для принятия решения менеджерам нужна качественная информация. Качественная информация отличается следующими признаками:

-достоверностью (отсутствие ошибок);

-современностью (основывается на последних данных);

-комплексностью (охватывает весь спектр вопросов);

-краткостью;

-относимостью (относится к данной проблеме)

Среди многообразия решений можно выделить два основных :

-необходимые;

-избыточные;

К первым относятся те решения, которые приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию в управляемой системе, повышают эффективность ее функционирования. Вторые не только не отвечают указанным требования, но, напротив, мешают работать, отрывают работников от дела, загружая их такими же ненужными справками и отчетами, контрольными проверками и другими хорошо отработанными бюрократическими "штучками", которые создают видимость деловой суеты и большой загруженности. На практике доказано: если в структуре управления имеется лишнее звено, то оно не только найдет себе работу, но и задаст ее другим. Поэтому первый вопрос, который должны задавать те, кто задумывается над новым решением: а нужно ли оно? По некоторым оценкам, до трети, а иногда и до половины принятых решений по разным причинам оказываются холостыми выстрелами[53].

Необходимые решения подразделяются на:

-оперативные;

-стратегические;

К первым относятся решения, основное назначение которых состоит в том, чтобы поддерживать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений (например, приказ о приеме или увольнении с работы, решение администрации о подготовке городского хозяйства к зиме). Стратегические решения направлены на достижение количественных и качественных изменений в самой структуре управляемого объекта, в целях повышения эффективности его работы.

Система не может существовать благодаря только оперативным решениям, поскольку в этом случае она будет отставать от изменений происходящим во внешней среде и в конечном счете распадется.

По содержанию решения классифицируются на :

-экономические;

-политические;

-организационные (это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью);

-идеологические.

По уровню управления решения бывают:

-решения отдельного человека;

-решение директора завода;

-решение органа местного самоуправления;

-решение органа государственной власти субъекта Российской Федерации;

-решение органа государственной власти Российской Федерации;

По форме обсуждения и принятия решения группируются на:

-коллегиальные;

-единоличные.

Любое решение выполняет минимум три функции:

-направляющая функция - это установление цели, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также качественных структурных изменений;

-организующая функция - координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы;

-мотивирующая функция - согласование различных интересов, трансформация их в общий вектор.

Каждое управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

-иметь ясную цель, поскольку в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно;

-быть своевременным, т.е приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели. Своевременность решения определяется тем на какой стадии оно принимается: в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших хлопот и затрат; в период когда конфликт назрел, приобрел острые формы, и уже неизбежны крупные потери и издержки; на стадии развития конфликта, когда уже ничего не изменить, и поэтому остается только подсчитать убытки и наказать выновных;

-быть обоснованным, т.е. иметь всестороннюю сбалансированность по срокам, ресурсам и целям;

-быть законным, т.е соответствовать требованиям нормативных правовых актов;

-быть непротиворечивым, т.е. всесторенне согласованным с предшествующимы решениями, с внутреннимы и внешнимы обстоятельствами;

-быть экономичным, т.е. иметь высокие конечные результаты при наименьших затратах;

-быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

управление решение менеджмент

20. Технология подготовки и принятия управленческого решения

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий. Технология подготовки и принятия решения включает 4 стадии:

-определение проблемы и выяснение ее причин;

-установка цели;

-разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

-выбор наилучшего варианта.

Обнаружение проблемы - это осознание факта существования некоторого отклонения от ожидаемого хода событий. Источниками, из которых руководитель узнает о существовании проблемы, могут быть личные наблюдения, документы, средства массовой информации, общественное мнение и др.

На практике при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя откладывать, чаще всего руководитель вместе со специалистами постоянно следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют, когда положение на управляемом объекте достигает или даже превышает предельные экстремальные значения. В государственном и муниципальном управлении используются следующие индикаторы:

-соотношение денежных доходов и расходов населения;

-доля (10 или 20%) полярных групп населения в присвоении общих доходов;

-доля населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума;

-средняя продолжительность жизни мужчин и женщин и их динамика;

-доля безработных среди экономически активного населения;

-соотношение роста производительности труда и средней денежной зарплаты;

-структура использования календарного рабочего времени;

-доля производственных инвестиций в ВВП или национальном доходе.

Определение проблемы есть процесс установления масштаба и причин проблемы тогда, когда она уже обнаружена.

Когда проблема определена требуется постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Руководитель должен спросить себя: "Какого результата я желаю достичь этим решением?".

Альтернативные решения - это два или более вариантов решения проблемы. Они помогают предотвратить выбор первого попавшего решения и найти наилучшее возможное решение. Альтернативные варианты необходимо рассматривать вместе.

Выбор альтернативы является вершиной процесса принятия решения. Некоторые руководители не любят этот этап и пытаются избежать его или переложить на иное лицо, так как принимающий решение вынужден брать ответственность за будущий курс действий и их последствия. Следует помнить, что хороший анализ альтернатив резко сужает рамки выбора. На этой стадии руководитель должен задать себе вопрос "Является ли это решение наилучшим?". Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен.

Существуют и иные вгляды на этапы принятия управленческого решения. В частности, М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделяют и описывают следующие шаги в процессе управленческого решения:

-постановка цели решения;

-установление критериев решения;

-выработка альтернатив;

-сравнение альтернатив;

-определение риска;

-оценка риска;

-принятие решения[54].

На процесс принятия решения оказывают влияние следующие факторы:

-организационная структура;

-распределение полномочий в организации;

...