Определение методов повышения эффективности управления человеческим капиталом

АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).

АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению «сделать-или-купить» в производственной сфере.

Расстановка персонала - процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю - денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не с только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки:

текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы;

уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.

АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

Системы оценки и вознаграждения - процесс оценки персонала является по сути суррогатным способом измерения индивидуального вклада (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т.е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуальной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

Использование персонала - процесс использования труда работников для достижения целей организации. АЧР мог бы создать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки различных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т.д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенный успех, по другим - это еще предстоит сделать. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.

Один из самых распространенных подходов (в основном из-за его простоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) - анализ издержек. Здесь и далее под понятием стоимости ЧР будем понимать не только цену их приобретения (существуют и такие трактовки), но более - их ценность для организации или способность приносить будущую выгоду. Существует множество концепций издержек в разных разделах экономической науки, но в общем издержки можно определить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу - доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Наиболее общий поэлементный состав первоначальных издержек иллюстрирует рис. 4.1 Важно отметить, что их состав зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных.

В управлении человеческий компонент - самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди - единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные - деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия - могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать.

Организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.

Одна из основных движущих сил в выполнении работы - знание. Знание о том, насколько мы преуспели, непосредственно связано с удовлетворением от выполненной работы.

Во время экономических преобразований в России потерялось в цене понимание важности знания, опыт и навыки, приобретенные людьми в системе российского образования и в процессе хозяйственной деятельности в российской же системе хозяйствования. Рынок труда с каждым годом предъявляет новые требования к качеству рабочей силы.

На настоящее время в развитие человеческого капитала и основ его управления россиян по различным видам источников инвестируются определенные средства - государством, работодателями и домашними хозяйствами. Самой известной формой таких инвестиций является образование.

21 - 22 апреля 2008 года ВЦИОМ провел всероссийский опрос в 153 населенных пунктах в 46 субъектах РФ. Из 1260 опрошенных в возрасте от 18 до 60 лет постоянно или временно работали 858 человек (68,1%). Анализ распределения их ответов на вопросы, касающиеся трудовой деятельности, послужил основой для данного отчета.

Формальное образование, прежде всего - высшее, является главной формой инвестиций в человеческий капитал. Причем реальный размер этого капитала определяется не столько наличием соответствующего диплома, сколько приобретенными знаниями, умениями, навыками и социальными связями.

Гэри Беккер первоначально занимался именно изучением экономической эффективности высшего образования. Согласно его концепции, заработную плату работника с определенным уровнем подготовки можно представить как состоящую из двух основных частей. Первая - это то, что он получал бы, имея «нулевой» уровень образования. Вторая - это доход на «образовательные инвестиции», которые складываются из прямых затрат на обучение и «упущенных заработков», т.е. доходов, не полученных учащимся за время учебы. Например, определив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к издержкам, Беккер получил среднюю для США цифру в 12 - 14% годовой прибыли.

Получается, что реальная ценность обучения для его будущего и настоящего носителя и в целом для общества проявляется в том, что работник с более высоким уровнем образования имеет более высокие доходы.

По мнению многих экономистов и социологов, 15-20 лет назад в нашей стране наличие вузовского диплома мало отражалось на материальном положении его обладателя.

Работающим респондентам было предложено указать размер их заработка, доходов от основной работы, полученных в предыдущем месяце (т.е. в марте 2008 г.), включая премии, отпускные и прочие выплаты, после вычета налогов, с точностью до (+ / -) 100 рублей.

В группе работающих респондентов в возрасте от 18 до 60 лет эти доходы составили в среднем 9 800 рублей. Доходы людей с высшим образованием оказались примерно в 1,3 раза выше средних по группе - в среднем 13 500 рублей, с неоконченным высшим в 1,1 раза - 10 900 рублей. Доходы респондентов со средним и средним специальным образованием составили 8 100 и 9 600 рублей соответственно.

Оценивая уровень своего материального благосостояния, респонденты с высшим образованием существенно чаще, чем в среднем, относили себя к числу «зажиточных» - 21,0% (12,0%), несколько чаще к числу «среднего достатка» - 49,3% (46,2%), реже к числу «бедных» и «очень бедных» - соответственно 23,5% и 3,7% (30,3% и 9,3%).

Кроме того, респонденты с высшим образованием чаще, чем в среднем по группе, отмечали, что они «в целом удовлетворены» размером своей заработной платы 54,8% (в среднем 38,7%) и реже - что «в целом не удовлетворены» 54,1% (59,6%).

Таким образом, можно утверждать, что в России обладание вузовским дипломом обеспечивает определенный прирост в заработках - по данным нашего исследования, в среднем примерно на 1/3. Стоит заметить, что развитых странах «премия на высшее образование» обычно составляет от 50 до 100%.

«Обладание человеческим капиталом» повышает шансы не только на получение более высоких заработков, но и на получение работы как таковой. Можно ли говорить о подобном эффекте применительно к российскому рынку труда?

Как следует из результатов исследования, уровень образования и трудовая занятость россиян прямо взаимосвязаны между собой.

Из 1060 опрошенных в возрасте наибольшей экономической активности - от 22 до 55 лет постоянно или временно работают 791 человек, или в среднем по выборке 74,6%. В том числе, среди имеющих высшее образование в данной группе работают 82,9%, среднее специальное - 76,0%, среднее - 71,2%.

Работают постоянно или временно 82,2% опрошенных мужчин и 67,6% опрошенных женщин указанного возраста; в том числе, среди имеющих высшее образование - соответственно 93,0% и 76,4%, среднее специальное - 81,9% и 71,0%, среднее - 81,3% и 59,4%, незаконченное высшее - 67,4% и 47,5%.

Таким образом, прямая связь между образованием и наличием работы особенно характерна для женщин. Вероятно, многие женщины, не продолжившие свое образование после окончания школы, занимаются домашним хозяйством и детьми. Трудно сказать, что здесь является причиной, а что следствием.

Среди респондентов в возрасте от 18 до 60 лет с высшим образованием меньше всего зарегистрированных безработных: они составляют всего 1,8% от их числа, в то время как в среднем по выборке - 2,7%, среди имеющих среднее образование - 3,8%, среднее специальное - 2,7%.

Данная тенденция характерна как для больших городов, так и для регионов. Полученные нами данные свидетельствуют, что чем меньше населенный пункт, тем ниже в нем уровень занятости. Но безработица среди респондентов с высшим образованием повсеместно меньше, чем в среднем по выборке.

В Москве и Санкт-Петербурге имеют работу 78,0% респондентов в возрасте от 18 до 60 лет, в том числе с высшим образованием - 79,2%; в городах с численностью 100 - 500 тысяч жителей - соответственно 70,6% и 75,0%; в городах с численностью до 50 тыс. жителей - 63,9% и 73,7%; в селах - 54,5% и 76,2%.

Таким образом, в российских условиях более высокий уровень его образования действительно значительно усиливает конкурентные позиции работников на рынке труда.

Организация процесса подбора человеческого капитала должна полностью соответствовать целям, а так же соответствовать существующему законодательству о труде, учитывать сроки и параметры, а так же учитывать бюджет и ответственность при приеме на работу.

В зависимости от размера предприятия заниматься организацией процедур подбора человеческого капитала может заниматься директор, кадровая служба, или руководитель структурного подразделения.

Если в предприятии отсутствуют специалисты, по грамотному отбору кадров, то следует руководствоваться следующими правилами организации найма:

1. Знание требований, предъявляемых заказчиком, общие особенности предприятия, его организационно структуры, культуры.

2. Знание особенностей и требований, предъявляемых к вакантной должности.

Главное требование к организации отбора найма состоит в том, чтобы лица, занимающиеся этими процедурами, имели точную и достаточную информацию о наличии вакантных мест. Такая информация должна систематизировать представления оценщиков о характеристиках требуемого труда на предприятие, а так же требования, предъявляемые к работникам, а так же их психологические и умственные особенности.

Однако на сегодняшний день информационная часть затрудняется за счет ряда факторов. Например, слабые функциональные взаимосвязи между структурными подразделениями. В зарубежной практике предоставлением информации о нанимаемом персонале занимаются финансовые отделы. Исходя из полезности, которую будет приносить каждая нанимаемая единица по отношению к затратам, которые будут на нее тратиться, включая зарплату, программы обучения и прочее.

В отечественной практике наймом занимается отдел кадров, а организацией операций по расчету отдел труда и зарплаты, который чаще всего не входит в кадровую службу.

Именно поэтому любая организация найма на предприятии начинается с полного отчета о проведении работ на предприятии, которые привязаны непосредственно к должности, на которую нанимается работник.

Описание работ - этап, занимающий почти самое важное место в общей системе отбора кадров, которое включает в себя составление полного перечня предлагаемых работ, определение рентабельности найма работника, а так же методы перераспределения работников на предприятии.

Для отбора персонала на предприятие пользуются единым тарифно-квалификационным справочником. В них содержаться основные моменты, учитываемые при подборе кадров на предприятие. Этот справочник помогает определить такие показатели, как норма выработки на одного рабочего, норма выработки за рабочий день.

Очень важный так же этап профессионального отбора, который заключается в том, что после поиска кандидатов на вакантную должность.

Весь процесс отбора является многоступенчатым и длительным, для повышения эффективности от выбранных кадров.

Итак, первый этап - предварительное собеседование. Оценка по квалификации, профессии.

После этого идет оценка анкет, в которых указана информация, наиболее необходимая для предприятия. Отдел кадровой службой занимается составлением перечня этих вопросов.

Интервью с претендентами тоже имеет огромное значение. Оно позволяет руководству детально ознакомиться с каждым из претендентов, оценить их внешние и психологические характеристики, понять мотивы выбора этой организации, места работы, а так же объяснить кандидату на должность о том, что его ждет после устройства.

Точно так же большую роль играет рекомендации коллег с прошлой работы.

2.3 Совершенствование стиля и мотивации управления человеческим капиталом

Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования работников, направленный на достижение установленных инновационных целей развития организаций. Индивидуальные или коллективные мотивы поведения работников в инновационно-ориентированной организации достаточно сложны и не ограничиваются лишь материальными интересами. Простые прагматические мотивационные решения в инновационной деятельности не дают ожидаемых результатов. Для разработки действенного механизма стимулирования творческих работников необходимо учитывать новейшие теоретические разработки, отражающие природу мотивации вообще и креативной деятельности в частности. Конкретное решение задач мотивации в инновационном менеджменте зависит от принятой концепции ее построения на предприятии, моделей поведения участников инноваций в трудовом процессе, форм стимулирования труда и ряда других факторов.

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель инновационно-ориентированной организации должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Теории мотивации принято делить на две группы:

содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда, К. Альдерфера и др.);

процессуальные теории мотивации - базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания В. Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими.

Однако согласованной всеобъемлющей теории мотивации пока не существует. Поэтому так важно изучение различных теорий трудовой мотивации.

Разработчиков содержательных теорий интересуют имеющиеся у людей потребности и их приоритетность. Теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей, образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. А. Маслоу разделил потребности на первичные (физиологические, потребности в защите) и вторичные (потребности социальные, потребности в уважении и потребности самовыражении и развитии). Согласно его теории, пока слой первичных потребностей неудовлетворен, активными не станут потребности вторичного уровня. А. Маслоу выделяет пять групп потребностей:

1) физиологические потребности (голод, жажда, сон и др.);

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем (это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.

3) социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе, доброжелательное отношение людей и т.д.);

4) потребности в уважении (это потребность испытывать чувства собственной значимости и нужности для предприятия, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус);

5) потребности самовыражения (это стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию). Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория внесла крупный вклад в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности.

Вызывают интерес концепции мотивации разработанные отечественными психологами Л.С. Выготским, А.Н. Леонтьевым, Б.Ф. Ломовыми недостаточно широко используемые в практике менеджмента.

Согласно исследованиям школы Л.С. Выготского, потребности и механизмы их удовлетворения функционируют параллельно, следовательно, удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого - невозможно. Это один из важных выводов, который определяет необходимость большего внимания нематериальному стимулированию труда в целях удовлетворения и развития вторичных потребностей человека и, следовательно, повышению удовлетворенности трудом.

Д. МакКлелланд дополнил схему А. Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и причастности. Таким образом, эта теория делает упор на потребности высших уровней.

Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение - гигиеническими факторами. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга.

Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте.

Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятием, и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения. Наиболее известные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий; теория справедливости; модель Портера - Лоулера. Основная мысль теории ожиданий Виктора Врума состоит в следующем: человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание - оценка личностью вероятности определенного события. Мотивация (М) зависит от ожиданий человека и может быть представлена формулой в виде произведения трех ожиданий - ожидания, что усилия дадут желаемый результат (Ор), ожидания, что результат приведет к получению обещанного вознаграждения (Ов), а также ожидаемой ценности вознаграждения (Оц):

М = Ор Ов Оц

Следовательно, наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эту теорию можно выразить формулой:

М = (Вс / Ус) / (Вд / Уд)

где Вс, Вд - вознаграждение свое и других людей соответственно;

Ус, Уд - усилия собственные и усилия других людей соответственно.

Несправедливое вознаграждение приводит к психологическому напряжению. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия. Поскольку восприятие k и оценка справедливости носят субъективный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления инновационно - ориентированными компаниями.

Одним из самых главных принципов в инновационной организации необходимо считать установление четких целей и задач. Это первое условие эффективной мотивации, поскольку знание работниками их целей и целей организации объединяет их усилия по созданию инноваций в единый процесс. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не знает каких результатов он должен достичь и какие задачи выполнить.

Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные ясные и реальные (выполнимые) цели. Работник должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей, тогда они лучше будут понимать необходимость и целесообразность выполняемой работы.

Во всех организациях важен принцип увязки целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы.

Люди творческих профессий особо чувствительны к моральным стимулам. Поэтому важный принцип мотивации инновационной деятельности - гласность и наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности.

Сообщение же о результатах работы всего коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.

Необходимо отметить также значимость принципа создания условий, благоприятных для эффективной творческой работы.

В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. В бизнесе деньги - символ успеха. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования особенно в инновационной деятельности. Едва ли не главным принципом, особенно для специалистов и технических работников инновационно-ориентированной организации является единство моральных и материальных методов стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.

Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать наибольшее воздействие на творческую личность, поэтому при формировании механизма мотивации в инновационно - ориентированной организации значим принцип учета личных качеств работников.

В силу специфики творческой работы, которая не всегда дает осязаемый результат, который оттянут во времени по отношению к затраченным усилиям, очень важно соблюдение принципа использования преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и др. стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников, что недопустимо в организации инновационного типа.

Естественно, что в практике мотивационная политика инновационно-ориентированного предприятия должна формироваться на основе интеграции всех возможных способов вознаграждения работников, а также сочетания индивидуальных и коллективных форм стимулирования. Система 2 мотивации на инновационно-ориентированном предприятии имеет, как правило, иерархическую структуру, соответствующую ее организационной структуре. Распределенные по уровням иерархии задачи и полномочия обеспечиваются на каждом уровне управления своим мотивационным механизмом, создавая взаимосвязанную сеть индивидуальных и коллективных стимулов. Коллективные стимулы в системе мотивации обычно ориентированы на экономические цели, связанные с инновационной деятельностью, и выражаются экономическими критериями оценки результативности работы подразделений и инновационно-ориентированного предприятия в целом. В числе основных показателей оценки при коллективных формах стимулирования используются показатели объемов и количества выполняемых работ, качественные характеристики научно-технического уровня разработок, финансовые результаты инновационной деятельности и оценки научно-технического потенциала коллектива.

Мотивация, размер и форма вознаграждения непосредственно связаны с оценкой трудами его результатов. Менеджер по персоналу, как и исполнитель, имеет дело всегда с двумя видами оценок, от которых зависит вознаграждение: внутренними и внешними. Внутренние оценки исходят от самого субъекта как его самооценка. Вознаграждение при этом обеспечивается самой работой, содержанием, условиями выполнения, индивидуальной ролью субъекта в коллективной работе.

Внутренние оценки и связанное с ними вознаграждение работника в инновационной сфере в значительной мере зависят от усилий менеджера по созданию соответствующих условий деятельности, имиджа организации, формы разделения труда при проведении инноваций. Внешние оценки в инновациях осуществляет менеджер, вознаграждение по ним проявляется для сотрудника в форме заработной платы, дополнительных премиальных выплат и социальных услуг со стороны инновационно-ориентированного предприятия, продвижения по службе и различных отличий и поощрений. При построении системы мотивации важно обеспечить соответствие внешних и внутренних оценок и вознаграждений как условия гармоничного и производительного труда сотрудников.

Мотивация на инновационно-ориентированном предприятии представляет собой постоянно повторяющийся процесс, содержащий три основные стадии: выбор и характеристика объекта мотивации, построение альтернативных вариантов мотивации и принятие мотивационного решения,

Характеристика объекта мотивации должна выявить существенные аспекты мотивационного механизма, связанные с определением системы ценностей для него. При этом необходимо выделить два аспекта деятельности: индивидуальные, личностные мотивы труда сотрудника и условия труда, предоставляемые предприятием при проведении инноваций. Трудовые аспекты должны отражать характер поручаемых задач, подчиненность сотрудника, режим и пространственные условия работы. В случае выявления противоречий в трудовых и персональных аспектах деятельности сотрудника следует принять меры к их сочетанию. В противном случае в дальнейшем не удастся создать гармоничный механизм мотивации.

Формирование альтернатив мотивации труда предполагает выявление альтернативных решений по трем элементам: общей концепции мотивации (содержательная, процессуальная или смешанная), составу критериев внешней и внутренней оценки результатов деятельности объекта и способам его вознаграждения. По каждому из элементов менеджмент может наметить несколько возможных вариантов решений в соответствии с выявленной спецификой объекта мотивации. Совокупность частных решений по элементам мотивации создает матрицу допустимых решений.

Оценка намеченных вариантов может быть проведена только на основе экспериментальной проверки в ходе инновационной деятельности. Количественная оценка эффективности принятой системы мотивации в инновационных структурах проявляется в качественных и количественных итоговых показателях инновационно-ориентированного предприятия, приросте его научно-технического потенциала.

Анализ и обобщение материалов публикаций отечественных и зарубежных исследователей указывает на недостаточную разработку вопросов мотивации применительно к инновационно-ориентированным предприятиям. Следует, конечно, отметить, широкую представленность в научных публикациях проблем мотивации трудовой деятельности, но специфика инновационных процессов учтена в них недостаточно.

3. Социально-экономическая характеристика состояния организации

Общая характеристика

ООО «СИБТЕХМОНТАЖ»

ИНН 7203442367, ОГРН 1187232003705, зарегистрировано 14.02.2015 в регионе Тюменская область по адресу 625046, Тюменская область, город Тюмень, улица Михаила Сперанского, дом 37, кв 97

Компания обеспечивает полный спектр услуг по поставке, проектированию, монтажу, гарантийному и послегарантийному обслуживанию различных систем:

1 системы безопасности, видеонаблюдения и контроля загазованности

2 системы связи (компьютерная сеть, телефонная сеть)

3 системы пожаротушения и охранно-пожарной сигнализации

4 системы вентиляции и дымоудаления

5 системы контроля и управление доступом

6 системы оповещения о пожаре и управления эвакуацией

Анализ себестоимости, прибыли и рентабельности

Анализ себестоимости. Себестоимость продукции - это текущие затраты предприятия на производство и реализацию продукции, выраженные в денежной форме. Себестоимость является одним из основных факторов формирования конечного результата деятельности предприятия - прибыли.

В себестоимости находят выражение все затраты предприятия, связанные с производством и реализацией продукции. Ее показатели отражают степень использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, качество работы отдельных работников и руководства в целом. Основными задачами анализа себестоимости продукции являются:

- выявление резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции;

- объективная оценка выполнения плана по себестоимости и ее изменения относительно прошлых отчетных периодов, а также соблюдения действующего законодательства, договорной и финансовой дисциплин;

- обеспечение центров ответственности по затратам необходимой аналитической информацией для оперативного управления формированием себестоимости продукции;

- содействие выработке оптимальной величины плановых затрат, плановых и нормативных калькуляций на отдельные изделия и виды продукции.

Характер этих задач свидетельствует о большой практической значимости анализа себестоимости продукции в хозяйственной деятельности предприятия.

Основные источники информации: отчетные данные; данные бухгалтерского учета: синтетические и аналитические счета, отражающие затраты материальных, трудовых и денежных средств, соответствующие ведомости, журналы-ордера и в необходимых случаях первичные документы; плановые (сметные, нормативные данные о затратах на производство и реализацию продукции и отдельных изделий (работ, услуг)).

В целях нашей работы, в данном разделе рассмотрим анализ общего изменения себестоимости, изменение структуры по статьям затрат и по элементам.

Анализ структуры затрат на производство начинается с определения удельных весов (в процентах) отдельных элементов затрат в общей сумме затрат и их изменения за отчетный период.

Таблица 1 - Анализ себестоимости выполненных работ ООО «СибТехмонтаж» за 2017 - 2018 гг., постатейная группировка

Наименование статей затрат	2017	Уд.вес, %	2018	Уд.вес,%	Абс. прирост	Темп роста, %
Материалы	21227,00	67,00	61080,00	61,00	39853,00	2,88
Зарплата основных рабочих	3240,00	10,00	3883,00	4,00	643,00	1,20
Эксплуатация машин и механизмов	896,00	3,00	1389,00	1,00	494,00	1,55
Накладные расходы	6140,00	19,00	33307,00	33,00	27167,00	5,42
Итого	31502,00	100,00	99658,00	100,00	68156,00	3,16

Постатейная группировка затрат предприятия позволяет выявить следующие закономерности:

- В 2017 году удельный вес материалов в себестоимости работ составил 67%, а в 2018 уже 61%.

- Доля зарплаты основных рабочих изменилась с 10% до 4%.

- ЭММ составляла в 2017 году 3%, а в 2018 - лишь 1%.

- Накладные расходы, наоборот, выросли с 19% до 33%.

- Общий темп роста себестоимости работ составил 3,16 или 316%.

Изучение структуры затрат по элементам, а также происшедших изменений за отчетный период позволяет дать оценку рациональности такой структуры, а также сделать вывод о необходимости и возможности ее изменения в сторону снижения материалоемкости или трудоемкости.

Материальные затраты в 2018 году по сравнению с 2017 выросли в 4 раза. Если в 2017 году их доля в себестоимости работ составляла 56,1%, то в 2018 - 73,55%.

ФОТ вырос почти в 2,5 раза. В 2017 году его доля составляла 20,61%, а в 2018 - 16,35%.

Доля амортизационных отчислений снизилась с 0,23% до 0,16%. Хотя темп прироста по количественному признаку и составил 2,15.

Прочие затраты снизились с 23,05% до 9,93%.

С помощью таблицы 1 сравним темпы роста таких показателей как себестоимость работ и их объем. Результат этого сравнения очевиден: темп роста объемов (314%) работ опережает темп роста себестоимости (312%), что влияет на качественное увеличение выручки предприятия.

Анализ прибыли и рентабельности. При рассмотрении данного вопроса необходимо отметить значение и роль прибыли для развития предприятия.

На прибыль от реализации продукции оказывают такие факторы, как изменение: объёма реализованной продукции (VРР); структуры реализованной продукции (Уд); полной себестоимости реализованной продукции (С); цен на реализованную продукцию (Ц).

Основными источниками информации при анализе прибыли является форма №2 «Отчет о прибылях и убытках», форма № 5-ф «Краткий отчет о финансовых результатах».

Объём реализации продукции может оказывать положительное и отрицательное влияние на величину прибыли. Увеличение объёма продаж высокорентабельной продукции приводит к увеличению суммы прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объёма реализации продукции происходит уменьшение суммы прибыли.

Структура реализованной продукции также может оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличивается удельный вес более рентабельных видов продукции в общем объёме реализации продукции, то сумма прибыли возрастает и наоборот при увеличении удельного веса низко рентабельной продукции размер прибыли уменьшается.

Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости.

Цена и прибыль находятся в прямо пропорциональной зависимости. При увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает и наоборот.

Алгоритм расчёта степени влияния выше рассмотренных факторов на размер прибыли отчётного периода (балансовой прибыли) приведён в приложении 3.

В данном разделе рассмотрим балансовую прибыль, налогооблагаемую прибыль; чистую прибыль, остающуюся в распоряжении организации; рентабельность. Заполним таблицы 2 - 3.

Как видно из таблицы 2., наибольший рост приходится на валовую и балансовую виды прибыли (263%). Они равны, так как коммерческие и управленческие расходы на предприятии отсутствуют.

Темп роста внереализационных расходов (120%) превышает темп роста внереализационных доходов (105%). Это обстоятельство обусловило меньший темп роста налогооблагаемой прибыли (249%) по сравнению с валовой и балансовой

Таблица 2 - Прибыль, остающаяся в распоряжении ООО «СибТехмонтаж» за 2017 - 2018 гг.

Показатели	2017	2018	Абс. отклонение, тыс.руб.	Темп роста, %
Выручка от продаж	32684,00	102771,00	70087,00	314,00
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	31502,00	99658,00	68156,00	316,00
Валовая прибыль	1182,00	3113,00	1931,00	263,00
Коммерческие расходы	0,00	0,00	0,00	0,00
Управленческие расходы	0,00	0,00	0,00	0,00
Балансовая прибыль	1182,00	3113,00	1931,00	263,00
Внереализационные доходы	305,00	321,00	16,00	105,00
Внереализационные расходы	205,00	245,00	40,00	120,00
Прибыль налогооблагаемая	1282,00	3189,00	1907,00	249,00
Налог на прибыль	307,68	765,36	457,68	249,00
Прибыль, остающаяся в распоряжении организации	974,32	2423,6	1449,32	249,00
Прибыль чистая	974,32	2423,6	1449,32	249,00

Таблица 3 - Анализ распределения и использования прибыли, остающейся в распоряжении ООО «СибТехмонтаж» за 2017 - 2018 гг.

Статьи расхода прибыли	2017	2018	Абс.отклонение, тыс.руб	Темп роста,%
ВСЕГО	974,30	2423,60	1449,33	249,00
В том числе:
1. Расходы на соц. льготы и выплаты работникам:	28,20	17,90	-10,30	63,00
- материальная помощь	4,50	4,00	-0,50	89,00
- соц.-культурные мероприятия	0,00	4,80	4,80	100,00
- приобретение путевок	4,20	5,40	1,20	129,00
- пособие уходящим на пенсию	0,00	0,70	0,70	100,00
- оплата стоимости проезда к месту работы	1,60	0,00	-1,60	0,00
- оплата за обучение	5,30	0,00	-5,30	0,00
- прочие	12,60	3,00	-9,60	24,00
2. Расходы на содержание объектов социальной сферы	8,60	0,00	-8,60	0,00
3. Расходы на развитие производства	78,30	138,40	60,10	177,00
- расходы на развитие производственных баз	78,30	119,10	40,80	152,00
- подготовка кадров	0,00	0,40	0,40	100,00
- убытки подсобного хозяйства	0,00	18,90	18,90	100,00
4. Долгосрочные финансовые вложения	0,00	0,00	0,00	0,00
5. Благотворительные цели	0,00	1,00	1,00	100,00
6. Представительские расходы	0,00	0,40	0,40	100,00
7. Экономические санкции, пени, штрафы	86,20	30,00	-56,20	35,00
8. Прочие расходы	12,30	12,30	100,00

Анализируя таблицу 3, нетрудно заметить неоднородность распределения прибыли организации. И хотя в целом по предприятию статья общего расхода прибыли возросла, ее использование в некоторых направлениях, как -то социальные льготы и выплаты работникам (Тр = 63%), а именно, материальная помощь работникам (89%) и прочие социальные льготы (24%), а также экономические пени и штрафы (35%) заметно снизились в 2018 году по сравнению с 2017. Другие статьи, как например, оплата стоимости проезда к месту работы, оплата за обучение, расходы на содержание объектов социальной сферы, - вообще перестали выплачиваться в 2018 году. Общий расход прибыль возрос в 3,15 раза за счет увеличения таких статей как приобретение путевок (129%) и расходы на развитие производства (177%) (в частности, на развитие производственных баз (152%)). Появились в 2018 году и новые статьи расходования прибыли: социально-культурные мероприятия, подготовка кадров, убытки подсобного хозяйства. Не изменились статьи: благотворительные цели, представительские расходы, прочие расходы.

Таким образом, показатели прибыли становятся важнейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия. Они характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия.

Показатели рентабельности - это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:

· - Рентабельность продукции, продаж (показатели оценки эффективности управления);

· - Рентабельность производственных фондов;

· - Рентабельность вложений в предприятия (прибыльность хозяйственной деятельности).

Для наглядности представления результатов приведенных в таблице построим диаграмму, на которой четко просматривается, что темпы роста рентабельности ОФ (174,2%) заметно опережают темпы роста рентабельности СМР (83,3%) и темпы роста рентабельности продукции (83,8%).

Также на рисунке видно, что темпы роста среднегодовой стоимости ОФ (151,2%) довольно низки по сравнению с темпами роста прибыли (263,4%), себестоимости (316,4%) и объемов СМР (314,4%).



Рис. 1. Сравнение темпов роста основных показателей рентабельности ООО «СибТехмонтаж»

персонал человеческий капитал прибыль

Таким образом, проведя анализ таких показателей деятельности ООО «СибТехмонтаж» как: трудовые ресурсы, основные фонды, себестоимость, прибыль и рентабельность можно сделать общий вывод о том, что в целом, по многим показателям, работа предприятия в 2018 году по сравнению с 2017, явно улучшилась.

Рис. 2

Конструкторский отдел представляет собой достаточно крупный блок предприятия, занимающийся разработкой и проектированием новых изделий, составлением чертежей, а также модификацией старых изделий с целью усовершенствования.

Технологический отдел является структурным подразделением предприятия и непосредственно подчиняется главному технологу.
Технологическим отделом руководит начальник отдела -- заместитель главного технолога.

В процессе своей деятельности технологический отдел в широких масштабах сотрудничает со всеми цехами основного производства, а также со всеми отделами и вспомогательными цехами предприятия.

В своей деятельности технологический отдел руководствуется следующими основными нормативными документами:

Уставом предприятия;

Настоящим положением;

Законом РФ о техническом регулировании;

Стандартом ГОСТ Р ИСО 9001:2008 Системы менеджмента качества;

Документами системы менеджмента качества предприятия;

Стандартами Единой системы конструкторской документации, Единой системы технологической документации и Единой системы программной документации;

Техническим планом предприятия;

Правилами внутреннего трудового распорядка.

Целями технологического отдела являются:

Создание и поддержание технического уровня технологических разработок полностью обеспечивающих требования потребителей.

Разработка и внедрение в производство прогрессивных технологических процессов, внедрение технологической оснастки и высокопроизводительного оборудования, обеспечивающих достижение высокого качества продукции и увеличение производительности труда.

Обеспечения снижения материальных, энергетических и трудовых затрат на единицу продукции.

Сокращение количества рабочих мест с вредными и опасными условиями труда.

Задачи производственного отдела:

1) Оперативное управление производственной деятельностью организации.

2) Текущее планирование, участие в перспективном планировании производственной деятельности.

3) Организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по производственным вопросам.

4) Оперативное информирование руководства организации о возникающих производственных проблемах и возможных вариантах их решения.

5) Подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития производственной деятельности организации.

6) Совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий.

7) Участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации.

8) Решение иных задач в соответствии с целями организации.

Основные функции производственного отдела:

1) Оперативное управление производственным процессом, обеспечение ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок.

2) Разработка производственных программ и календарных графиков выпуска продукции по организации в целом и ее подразделениям, при необходимости их корректировка в течение планируемого периода, разработка и внедрение нормативов для оперативно-производственного планирования.

3) Оперативный контроль за ходом производственного процесса, обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, погрузочно-разгрузочными средствами и т.п., а также за осуществлением подготовки производства новых видов изделий.

4) Ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения суточных заданий выпуска готовой продукции по количеству и номенклатуре изделий, контроль за состоянием и комплектностью незавершенного производства, соблюдением установленных норм заделов на складах и рабочих местах, за рациональностью использования транспортных средств и своевременностью выполнения погрузочно-разгрузочных работ.

5) Координация производственной деятельности подразделений организации, обеспечение ритмичности выполнения календарных планов производства, предупреждение и устранение нарушений хода производственного процесса.

6) Своевременное оформление, учет и регулирование выполнения заказов по кооперации и межцеховых услуг.

7) Контроль выполнения взаимных требований и претензий производственных подразделений организации, анализ результатов их деятельности за предыдущий плановый период с целью выявления возможностей более полной и равномерной загрузки мощностей, оборудования и производственных площадей, сокращения цикла изготовления продукции.

8) Поиск и внедрение технических новшеств, научных открытий и изобретений, передового опыта, способствующих улучшению технологии, организации производства и росту производительности труда.

9) Руководство работой производственных складов, участие в проведении инвентаризации незавершенного производства.

10) Разработка и проведение мероприятий по совершенствованию оперативного планирования, текущего учета и контроля производственной деятельности, диспетчерской службы, внедрение современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.

11) Организационно-методическое руководство работой производственных и диспетчерских подразделений организации.

12) Осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами организации.

Отдел кадров - это структура в организации, которая занимается управлением персоналом.

Отдел кадров является не только функциональной единицей, это еще и лицом компании, так как именно в отделе кадров любой соискатель начинает знакомиться с организацией.

Цель отдела кадров

Цель отдела кадров - это способствование достижению целей предприятия (организации) путем обеспечения предприятия необходимыми кадрами и эффективного использования потенциала работников.

Подбор работников ведется с помощью специально разработанных стратегий: подачи информации о вакансиях в СМИ и службы занятости населения, применения методик отбора, тестирования, процедур адаптации специалистов и последующего повышения квалификации.

Задачи отдела кадров

Основная задача отдела кадров - правильно учитывать работу сотрудников, определять количество рабочих, выходных и больничных дней для расчета зарплаты, отпусков и подачи сведений в бухгалтерию организации.

Также основными задачами отдела кадров являются:

- организация отбора, набора и найма персонала необходимой квалификации и в требуемом объеме. Подбор работников ведется с помощью специально разработанных стратегий: от подачи информации о вакансиях в СМИ и службы занятости населения до применения методик отбора, тестирования, процедур адаптации специалистов и последующего повышения квалификации;

- создание эффективной системы штатных сотрудников;

- разработка карьерных планов сотрудников;

- разработка кадровых технологий.

Кроме того, отдел кадров должен подавать сведения на сотрудников в Пенсионный фонд РФ, страховые компании, Налоговую и Миграционную службы.

Функции отдела кадров

Основная функция отдела кадров на предприятии - подбор персонала.

К основным функциям отдела кадров на предприятии относятся:

- определение потребности организации в кадрах и подбор персонала совместно с руководителями подразделений;

- анализ текучести кадров, поиск методов борьбы с высоким уровнем текучести;

- внедрение систем мотивации труда;

- подготовка штатного расписания предприятия;

- оформление личных дел сотрудников, выдача по требованию работников справок и копий документов;

- проведение операций с трудовыми книжками (прием, выдача, заполнение и хранение документов);

- ведение учета отпусков, составление графиков и оформление отпусков в соответствии с действующим трудовым законодательством;

- организация аттестаций сотрудников;

- подготовка планов повышения квалификации сотрудников.

Таблица 4 - Анализ показателей движения и постоянства кадров

Показатели	2016	2017	2018	Изменение по сравнению с предыдущим годом
				в 2017	в 2018
Численность на начало года, чел.	33	37	41	4	4
Численность на конец года, чел.	37	41	39	4	-2
Среднегодовая численность, чел.	35	39	40	4	1
Принято за год чел	4	6	4	2	-2
Уволено за год чел	1	3	7	2	4
Общий оборот,%	14,29	23,07	27,50	8,7	4,4
Оборот по приему,%	11,42	15,3	10,0	3,8	5,3
Оборот по выбытию, %	2,86	7,69	17,5	4,8	2,3
Текучесть персонала, %	2,85	2,56	2,50	1,1	0,7
Восполнение,%	400	200	57	200	-143
Постоянство кадров,%	91,43	87,1	85,0	-4,3	-2,1

Методика стоимостной оценки человеческого капитала организации на основе метода дисконтирования денежных потоков, реализующего доходный подход

Валовая прибыль -- это один из основных показателей, характеризующих результаты хозяйственной деятельности компании. Подсчет валовой прибыли - формула представлена в нашей статье - позволяет выделить перспективные направления хозяйственной деятельности и перераспределить финансовые потоки для получения более эффективного результата.

Валовая прибыль определяется путем вычитания из выручки от реализации товаров (работ, услуг) затрат на их изготовление (оказание) или приобретение. В выручку входят все суммы, полученные от продаж по основной деятельности. В расчет они берутся без НДС.

...