Улучшение мотивации персонала организации на примере ПАО "Лукойл"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Каждый эффективный управленец использует разные методы воздествия на персонал, как показывает практика один из лучших методов воздействия это мотивация, но чтобы правильно использовать мотивацию, надо знать из чего она состоит, то есть, понимать её суть. Роль мотивации заключается в том, чтобы человек исполнил какое-либо действие, причем не вынуждено, а по собсвенной воле, причём делая это качесвенно и отвественно.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что практически на всех предприятиях в той или иной форме используется мотивация, для этого необходимо изучить основные понятия мотивации, виды и примеры на конкретной организации.

Степень разработанности данной темы. По рассматриваемым вопросам в последние годы подготовлено немало статей и обзоров, ежегодно проводятся тренинги по улучшению мотивации, печаются научные журналы.

В работе рассматривался опыт зарубежных ученых наиболее полно и подробно изучавших вопрос мотивации сотрудников, среди рассматриваемых авторы были такие известные деятели как Ф. Тейлор, Г. Гант, Г. Форд, А. Файоль, А. Маслоу.

Теперь используются более современные методы мотивации, которые и будут рассмотрены в данной работе.

Объектом исследования является мотивация персонала организации.

Предметом исследования являются методы и приемы улучшения мотивации персонала организации.

Целью данной курсовой работы является изучение методов и приемов улучшения мотивации персонала организации на примере ПАО "Лукойл".

Для достижения поставленной цели в курсовой работе определены следующие задачи:

- изучить содержание понятия "мотивация";

- охарактеризовать механизм "мотвации";

- дать характеристику компании "Лукойл"

- изучить уровень мотивации внутри компании "Лукойл"

- предложить варианты улучшения мотивации в компании "Лукойл"

При написании курсовой работы были использованы следующие методы научного исследования:

- изучение нормативно правовой базы;

- анализ;

- сравнительный метод.

1. Теоритические основы управления мотивацией персонала

1.1. Понятие мотивации

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Основные задачи мотивации:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованным современных методов мотивации;

Для решения этих задач необходим анализ:

- процесса мотивации в организациях;

- индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;

- изменений, происходящих мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации. Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно - командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость свое фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучение потребностей человека, т. е. осознанного ощущение недостатка в чем-либо.

Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей. Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субьективным выражением этого побуждения к деятельности является, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознаии, является мотив.

Работник мотивирован, - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удолетворяет свои личные потребности. К сожалению, во многих организациях не все могут реализовать себя, из-за этого происходит снижение уровня работы, появлфется неуверенность работника в себе. Менеджер вместо раскрытия потенциала работнтков увеличивает их численность, что снижает эффективность работы предприятия [1, c. 8].

Чтобы давать максимальные результаты и сопровождаться здоровым подъемом, всякая человеческая работа требует трех условий:

1) работа должна доставлять удовольствие; она должна быть не каторгой, а игрой;

2) всякая работа должна иметь определенный конец, она должна быть не неопределенной, бесконечной лямкой, а требовать таких-то результатов в такой-то срок;

3) «класс» - это и есть последнее, что необходимо для легкой, изящной работы и приятной работы.

1.2 Механизм мотивации, мотив и стимул

Формирование процесса мотивации самым непосредственным образом влияют условия работы, возможность реализовать свои способности, оплата труда и т.д. Для создания и правильного развития этого процесса необходимо хорошо изучить сам механизм мотивации и определить факторы, которые имеют не него наибольшее влияние.

Механизм мотивации - это формирование отношений и связей, которыми определяется переход от потребностей рабочего персонала, которые он имеет возможность реализовать при помощи ведения трудовой деятельности, к трудовому поведению персонала. Необходимо уделить определенное внимание организации работы персонала, изучить, насколько работники удовлетворены условиями труда и какого ожидают вознаграждения, определить вид трудовых ценностей персонала и изучить его влияние на производительность труда.

Особое место в этом процессе принадлежит определению мотива.

Мотив - это сознательное побуждение любого индивида тому или иному виду поведения, при помощи которого он может удовлетворить свои потребности. В этом вопросе важную роль играет вид волевого поведения, который является основным фактором для организации деятельности.

Иногда довольно трудно разобраться в тех или иных мотивах, которые возникают у человека и вынуждают его принимать определенные решения. Следовательно, необходимо сначала хорошо изучить мотивы, которые являются основой для трудовой деятельности, и только потом постараться на них воздействовать. Мотивационная основа поведения индивида зависит от условий, в которых проходило его воспитание и обучение. Существуют определенные мотивы, которые способны стимулировать человека и побуждать его к качественной работе. К таким мотивам относится: заинтересованность в своей профессии, осознание значительности выполняемой работы и естественное желание получить материальное или моральное вознаграждение за свои труды.

Мотивационное ядро личности - это соотношение и совокупность всех факторов, которые формируют мотивы для трудовой деятельности, и которые образовывают общее направление линии поведения любого индивида.

На трудовую деятельность персонала воздействуют различные мотивы, которые могут формироваться при взаимодействии с определенным заданием. Взаимодействие бывает замкнутым и открытым. При замкнутом взаимодействии возникает такая мотивация как, интерес к задаче, желание выполнить поставленную цель и т.д. При открытом взаимодействии, мотивы формируются под влиянием руководителя, который старается воздействовать на рабочего при помощи таких стимулов как, распоряжение, приказ, награждение и т.п. Согласно этих двух вариантов мотивов, необходимо сформировать у персонала самомотивацию, для того, чтобы работники хорошо понимали цели организации и осознали значительность своего труда.

Стимул - это внешнее побуждение к деятельности, основной элемент управления человеческими ресурсами компании. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т.е в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность. Она и яляется главным двигателем производства [2, c. 17-20].

Человек способен влиять на скорость развития своих потребностей, управлять их интенсивностью, направленностью, следовательно, осуществлять обратную связь с производством. Эта связь проявляется через свободу выбора, когда человек сам выбирает товар, работу, способы своей жизнедеятельности, и в этом выборе реализуются его способности, личностные ориентации и идеалы, его цели.

Таким образом, рождается взаимосвязь: потребность - мотив - стимул - цель - деятельность - результат - потребность. 

Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. 

1.3 Теории мотивации в классическом менедженте

Одной из центральных проблем в управленческой науке является мотивация трудовой деятельности. Она считается наиболее сложной как в теоретическом, так и в практическом плане. За время существования управленческой науки разработано значительное количество теорий и концепций мотивации персонала. В настоящий момент существует более 400 определений понятия "мотвация" и около 50 теорий мотивации. В современной методической литературе наибольшую популярность получило разделение теорий на "классические", "содержательные" и "процессуальные"

К классическим теориям относят представителей школы научного менеджмента - Ф. Тейлора, Г. Ганта, Г. Форда, а также сторонников административной школы, прежде всего А. Файоля [2, c. 43-45].

Исторически первой концепцией мотивации персонала можно считать концепцию оплаты труда Ф. Тейлора. В качестве главных мотиваторов в рамках этой модели выступают два фактора:

- деньги, которые работник получает за свою работу;

- понимание работником того, как результаты его труда связаны с получаемой зарплатой.

Особое значение Тейлор придавал своевременному доведению до работников информации о требованиях к их работе: что они должны сделать за рабочую смену, что сделали, какая зарплата им полагается за сделанное.

Последователь Тейлора Генри Лоуренс Гантт усовершенствовал механизм управления человеческими ресурсами путем создания структуры заработной платы с элементами повременной и сдельной форм оплаты труда, а также распределения поощрений и премий. Также Гантт указывал на то, что работник должен видеть в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности.

В 1942 г. известный американский социолог А. Маслоу создал концепцию иерархии потребностей. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

1) физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

4) потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

5) потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Модель имеет пирамидальную структуру, т.к. чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения. Смысл такого построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Таким образом, работник может быть снова и снова быть замотивированым, что хорошо скажется на производительности организации, главное всегда поощрять деятельность сотрудников для поддержания мотивационного настроя.

Настоящую революцию в практике мотивации персонала совершил Г. Форд, в качестве дополнительного фактора мотивации он рассматривал заботу фабричной администрации о быте и досуге рабочих. Однако акцент делался не на благотворительность или бесплатные социальные услуги, а на более высокую заработную плату и личную ответственность рабочего за свое благополучие.

«Революция в оплате труда» заключалась в выплате рабочим, занятым физическим трудом (включая уборщиков, грузчиков и подсобных рабочих), надбавки из прибыли компании. Новая система стимулов создавалась для того, чтобы рабочие отказались от вредных привычек и неустроенного быта, которые мешали трудиться с полной отдачей. Надбавка к заработной плате была поставлена в зависимость от «правильного» образа жизни и не только увеличивала доход, но и прививала навыки рационального потребления, соответствующие ценностям американского среднего класса и условиям жизни в индустриальном обществе. Надбавки лишались и те, кто тратил деньги не для своего блага или блага компании, а на азартные игры, спиртное, и даже если рабочий проживал в убогом районе, в грязном, тесном жилище, плохо питался, не имел счета в банке. Кроме того, достижением Форда в области мотивации персонала может служить уравнивание в 1916 г. женщин и мужчин в оплате труда.

В целом, концепция мотивации Г. Форда рассматривается как первый опыт успешной реализации идеи «управления работниками за пределами фабрики». Эта концепция получила большое распространение в японии во второй половине ХХ в.

2. История, структура, цели и задачи в ПАО "Лукойл"

2.1 Деятельность компании ПАО "Лукойл" на территории РФ

"ЛУКОЙЛ" - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. «ЛУКОЙЛ» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной Европе и странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. "ЛУКОЙЛ" занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

"ЛУКОЙЛ" является одной из крупнейших нефтегазовых компаний в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,1%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится почти 19% общероссийской добычи нефти и 19% общероссийской переработки нефти.

Доказанные запасы углеводородов Компании на 1 января 2012 года составили 17,504 млрд. барр. н. э., в том числе 13,696 млрд. барр. нефти и 22,850 трлн. фут3 газа.

Основная часть доказанных запасов нефти Компании расположена в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции и Предуралье. Основная часть доказанных запасов газа расположена в Большехетской впадине, Узбекистане и Каспийском регионе.

"ЛУКОЙЛ" также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Иране, Колумбии, Венесуэле, Кот-д'Ивуаре, Ираке.

Сбытовая сеть группы "ЛУКОЙЛ" охватывает 26 стран, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия, Босния и Герцеговина), а также США, и насчитывает 199 объектов нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,13 млн. м3 и 6 620 автозаправочных станций (включая АЗС, работающие по договорам франчайзинга).

"ЛУКОЙЛ" владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,46 млн. т/год нефти.

Один из основных видов деятельности "ЛУКОЙЛА" - оптовая реализация продукции через нефтебазы и обеспечение потребителей нефтепродуктами высокого качества через сеть автозаправочных станций и комплексов. Спектр реализуемой продукции большой и высококачественный: бензины всех марок, дизельное топливо, масла и смазки, товары технической химии, сопутствующие товары, битумы, мазут. "Лукойлу" принадлежит значительное число малых электростанций и других энергетических установок. Собственные энергомощности компании на 2009 год включали 463 генерирующие установки мощностью 337 МВт. Указанные генерирующие ёмкости обеспечили в 2008 году 6,1 % потребностей компании в энергии.

Помимо этого компания "Лукойл" контролирует 100 % долей "Лукойл-Экоэнерго" (Южная генерирующая компания -- ТГК-8).

2.2 Миссия, цели, задачи и политика компании "Лукойл"

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации.

Миссия ПАО "ЛУКОЙЛ":

- мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека;

- способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов;

- обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать "ЛУКОЙЛ" в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

Стратегической целью ПАО "ЛУКОЙЛ" является создание нефтегазовой компании - мирового лидера, обеспечение надежных поставок нефтепродуктов, а также других видов топлива и сырья на мировой и внутренний рынки, долгосрочный рост стоимости компании. Стратегия компании строится на следующих принципах:

- повышение эффективности основной деятельности;

-диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

- соблюдение интересов всех акционеров РАО "ЛУКОЙЛ";

- увеличение уровня экономической эффективности.

Задачи компании:

- Освоение новых рентабельных источников добычи для удовлетворения спроса на нефтепродукты в долгосрочной перспективе. Инвестиции в объекты добычи нефти перспективных месторождений планируется осуществлять в соответствии с очередностью, определяемой экономической эффективностью

- Вовлечение в баланс поставок нефти из стран Центральной Азии

- Развитие нефтегазопереработки

- повысить уровень инвестиционной привлекательности.

- Дальнейшее развитие транспортной инфраструктуры

2.3 Организационная структура и система управления на предприятии ПАО "Лукойл"

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Как и любая, организационно - управленческая структура, ПАО "ЛУКОЙЛ" имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.

В подчинении директора находятся заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер.

Заместитель директора по экономике и финансам - осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Заместитель директора по персоналу и общим вопросам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих .

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Также, в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ПАО "ЛУКОЙЛ" имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных.

Благодаря такому чёткому распределению труда между всеми звеньями, рассматриваемая компания неплохо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.

3. Анализ мотивации персонала и пути улучшения в организации "Лукойл"

3.1 Изучение действующей системы мотивации

В ходе исследования деятельности компании удалось выяснить, что в ПАО "ЛУКОЙЛ" трудоустроено большое количество людей разнообразных специальностей. Многообразие профессий вносит сложности в систему мотивации и оплаты труда. Тем не менее, вся политика руководства компании направлена на возможно более полное удовлетворение жизненно важных интересов работников, сохранение их здоровья, создание благоприятных условий для высокопроизводительного труда.

Одним из важных звеньев мотивационной структуры организации является работа с молодыми специалистами. Она является одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ПАО "ЛУКОЙЛ". Работа с молодыми специалистами в Компании регламентирована Комплексной целевой программой Группы "ЛУКОЙЛ" по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008-2018 г.г.

На сегодняшний день доля работников до 30 лет в общей численности персонала Компании составляет около 30%. Особое внимание службы управления персоналом ПАО "ЛУКОЙЛ" и организаций Группы "ЛУКОЙЛ" уделяют работе с молодыми специалистами.

Работающей в ПАО "ЛУКОЙЛ" молодежи уделяется очень большое внимание. Стоит сказать о том, что ежегодно Службами управления персоналом организовывается участие молодых работников в Конкурсе на лучшую молодежную научно-техническую разработку по проблемам топливно-энергетического комплекса, которую организовывает Общероссийская общественная организация «Национальная система развития научной, творческой и инновационной деятельности молодежи России "ИНТЕГРАЦИЯ", и многих других отраслевых и региональных конкурсах.

С 2004 года молодые специалисты принимают участие в конкурсе организаций Группы "ЛУКОЙЛ" на присвоение звания "Лучший молодой специалист года". Конкурс на присвоение звания «Лучший молодой специалист года» среди молодых специалистов ПАО "ЛУКОЙЛ" и иных организаций Группы "ЛУКОЙЛ" проводится в целях:

- стимулирования активности молодых специалистов, раскрытия их творческого и профессионального потенциала, повышения мотивации к достижению высоких показателей в работе;

- поощрения молодых специалистов, добившихся существенных успехов в производственной деятельности;

- пропаганды достижений и опыта работы лучших молодых специалистов;

- формирования информационного банка данных лучших молодых специалистов.

Кроме того, в компании большое внимание уделяется организациям, представляющим интересы и защищающим права сотрудников. Таковой является Международное объединение профсоюзных организаций ПАО "ЛУКОЙЛ".

Международное объединение профсоюзных организаций ПАО "ЛУКОЙЛ" - это общественная организация, которая отстаивает интересы работников Компании "ЛУКОЙЛ" в области трудовых, профессиональных, социально-экономических отношений, объединяет усилия коллективов для решения производственных задач.

Нельзя не отметить существование негосударственного пенсионного обеспечения сотрудников компании, так как по результатам конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности» в 2001 году корпоративная система негосударственного пенсионного обеспечения была признана Правительством Российской Федерации лучшей в России.

Финансирование негосударственных пенсий до 2003 года осуществлялось исключительно работодателем. В 2004 году корпоративная пенсионная система была переведена на принципы долевого участия работника и работодателя в формировании негосударственных пенсий:

- компания формирует работнику пенсионный капитал эквивалентный средствам, вложенным самим работником;

- размер взноса работника не ограничивается;

- долевой вклад работодателя покрывает сумму взносов работника в пределах определенного Правлением Компании процента от его заработной платы (с 01.01.2004 по 28.02.2009 - 7%, с 01.03.2009 - 2%, с 01.10.2010 - 4%);

- пенсионный капитал формируется работнику при достижении им пенсионного возраста или, в случае наличия стажа работы в организациях Группы "ЛУКОЙЛ" более пяти лет, за определенный Правлением Компании период до достижения работником пенсионного возраста (с 01.03.2009 - за 1 год);

- негосударственная пенсия выплачивается после увольнения работника в связи с выходом на пенсию.

По состоянию на 1 января 2012 года непосредственно в ПАО "ЛУКОЙЛ" входят 28 объединённых и 27 первичных профсоюзных организаций, которые объединяют 152 541 членов профсоюза, что составляет 86,95% от общего числа работников предприятий, в которых есть профсоюзные организации. Общее количество молодежи составляет 49 395 человек или 32%.

В основе материальной составляющей лежит базовая заработная плата и переменная часть вознаграждения.

Величина базовой заработной платы зависит от выполняемых обязанностей, сложности решаемых задач, уровня ответственности и устанавливается для каждого работника с учетом образования и практического опыта.

Система оплаты труда строится на принципах единства, прозрачности, объективности и конкурентоспособности заработной платы, ее регулярной индексации на основе индекса потребительских цен и периодического повышения, сопровождающего рост производительности труда. Постоянный мониторинг рынка труда позволяет Компании своевременно реагировать на изменения размера заработной платы в регионах присутствия с тем, чтобы обеспечить ее конкурентоспособный уровень. Проводится регулярный анализ уровня инфляции и изменения покупательной способности заработной платы, по результатам которого своевременно принимаются соответствующие управленческие решения.

Переменная часть вознаграждения состоит из краткосрочных и долгосрочных премиальных выплат. Компания стремится к тому, чтобы переменная часть вознаграждения более тесно зависела от финансовых результатов Компании. Система премирования работников направлена на достижение общекорпоративных целей, взаимосвязана с системой ключевых показателей деятельности и создает дополнительную заинтересованность работников в повышении эффективности общей работы. Компания стремится к достижению оптимального сочетания показателей эффективности, стремясь найти баланс между показателями эффективности в краткосрочном и долгосрочном периоде, оценкой результатов отдельных сотрудников и Компании в целом, показателями финансовой и операционной деятельности.

Краткосрочные премиальные выплаты производятся при достижении установленных показателей деятельности за месяц, квартал, год, с учетом результативности каждого сотрудника.

В Компании принята программа долгосрочного стимулирования, направленная на создание стимулов, способствующих росту прибыли, повышению капитализации и инвестиционной привлекательности Компании, привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов.

Система охраны здоровья работников организаций Группы "ЛУКОЙЛ" содержит комплекс мер экономического, социального, медицинского, санитарно-эпидемиологического характера, направленных на повышение эффективности труда персонала на основе сохранения и укрепления физического и психологического здоровья работников и пенсионеров организаций Группы "ЛУКОЙЛ". Она предусматривает в частности следующие основные направления:

- добровольное медицинское страхование работников;

- выплаты пособий по временной нетрудоспособности, беременности и родам;

- оздоровление и отдых работников;

- профилактические мероприятия.

Основу системы охраны здоровья составляет программа Добровольного медицинского страхования (ДМС), которая обеспечивает работникам возможность получить дополнительные услуги по сравнению с программами обязательного медицинского страхования, воспользоваться результатами высокотехнологичных исследований, а также получить медицинскую помощь более высокого качества.

Для реализации более гибкого механизма страховой защиты работникам предоставляется возможность за счет собственных средств расширить действующую программу ДМС, обеспечивая удовлетворение персональных потребностей.

Одной из корпоративных ценностей является ориентация на здоровый образ жизни. Продвижение идеи ценности собственного здоровья и личной ответственности за него лежит в основе корпоративных спортивных программ и мероприятий, уже ставших традицией на основных предприятиях Компании, спартакиад, региональных и областных соревнований и турниров, туристических слетов и экскурсионных поездок работников, членов их семей и ветеранов. В организациях Компании первичная медико-санитарная помощь оказывается на базе более 100 медпунктов, кабинетов предрейсового осмотра, фельдшерских и врачебных здравпунктов. Новые здравпункты открыты в ООО "ЛУКОЙЛ-Ростовэнерго" и АО "РИТЭК". На удаленных территориях проводятся целевые обследования персонала силами выездных медицинских бригад. Кроме того, для работников организуются лекции, посвященные профилактике наиболее распространенных заболеваний. Ежегодно проводится вакцинация против гриппа, клещевого энцефалита и других опасных заболеваний.

Компания стремится расширить доступ работников к услугам страхования, и помимо участия в программе ДМС развивает корпоративную систему личного страхования с тем, чтобы повысить уровень защищенности семей работников в случае несчастий. За счет средств работодателя осуществляется дополнительное страхование от несчастных случаев на производстве. Компания развивает и поддерживает также страхование от критических заболеваний и страхование жизни на случай смерти по любой причине. Эти виды личного страхования в рамках корпоративной системы могут производиться при долевом финансировании.

Компания также предоставляет работникам безвозмездные информационные и консультационные услуги для расширения страхового покрытия и защиты их интересов на рынке страховых услуг.

3.2 Пути совершенствовавния мотивации ПАО "ЛУКОЙЛ"

Проведенный анализ мотивационной деятельности ПАО "ЛУКОЙЛ" показал, что компания обладает грамотно выстроенной системой мотивации, довольно устойчивой, а, главное, достаточно успешной. Но хорошую структуру всегда можно сделать еще лучше, поэтому можно сформулировать ряд предложений, направленных на совершенствование системы мотивации в ПАО "ЛУКОЙЛ".

В первую очередь стоит сказать о системе премирования. Она всегда является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия. Систему премирования ПАО "ЛУКОЙЛ" можно составить из следующих видов премий, поощрений и вознаграждений:

- премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

- единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;

- премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов;

- премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности; мотивация персонал премирование

- единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

- единовременное вознаграждение за выслугу лет;

- вознаграждение за непрерывный стаж работы;

- вознаграждение по итогам года.

Важным моментом здесь является то, что премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

Кроме системы премирования, можно отметить еще несколько моментов, которые несомненно позволят улучшить систему мотивации в компании, сделать ее еще более эффективной:

- обогащение содержания работы и расширение ее рамок; это позволит удовлетворить потребность работников в самовыражении, росте и развитии;

- коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при необходимости его примут и выслушают с вниманием;

- карьерный рост. Он позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер мотивации сотрудников и развития их профессионального потенциала. Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений;

- систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет;

- внедрение системы перераспределения рабочего времени посредством создания гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных.

- создание комфортного психологического климата в коллективе. Это является одним из важнейших условий повышения эффективности работы персонала. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь - слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата;

- вовлечение персонала в разработку и совершенствование программ мотивирования и стимулирования сотрудников.

Заключение

Целью курсовой работы являлась разработка системы мотивации персонала в современных условиях на примере ПАО Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ".

В рамках достижения цели был проведено изучение теоретических основ мотивации, а также осуществлен анализ компании ПАО "ЛУКОЙЛ": ее деятельности, организационной структуры управления и, самое главное, действующей системы мотивации с целью ее улучшения.

По итогам работы можно сказать, что современное управление персоналом не представляется без хорошо организованной, эффективно действующей системы мотивации работников. Организация мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом. Систему мотивации в организации необходимо сформировать так, чтобы предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств.

В результате проведённого исследования выяснено, что теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Проведенный в работе анализ ПАО Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ" показал, что компания является одной из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Обладая высоким техническим потенциалом, имея большой запас ресурсов, привлекая высококвалифицированных сотрудников, ПАО "ЛУКОЙЛ" ведет успешную деятельность.

Анализ системы мотивации труда в организации показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Для улучшения мотивации сотрудников ПАО "ЛУКОЙЛ" были предложены следующие рекомендации: введение системы премирования, введение системы перераспределения рабочего времени, создание и осуществление возможности карьерного роста сотрудников, вовлечение персонала в разработку и совершенствование программ мотивирования и стимулирования.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с действующей системой мотивации в ПАО Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ" позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

Список использованных источников

1. ТК РФ Статья 191. Поощрения за труд

2. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 312 с

3. Мотивация, стимулирование и оплата труда : учебник / Е.В. Михалкина, Л.С. Скачкова, Е.П. Костенко и др. ; под общ. ред. Е.В. Михалкиной ; - Ростов-на-Дону : Издательство Южного федерального университета, 2017. - 337 с

4. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала : учебное пособие / Г.Х. Бакирова. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 439 с

5. Абросимов, И.Д. Менеджмент как система управления [Текст]: Учебник / И.Д. Абросимов. - М.: БЕК, 2008. - 180с.

6. МЕЖДУНАРОДНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ ПРОФСОЮЗНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ ОАО "ЛУКОЙЛ" [Электронный ресурс]: http://mopo.lukoil.ru

7. Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» [Электронный ресурс]: http://www.lukoil.ru

Размещено на Allbest.ru

...