Процессуальный подход к анализу организационных изменений кейс "Почты России"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Процессуальный подход к анализу организационных изменений кейс «Почты России»

Е.А. Гудова

Лаборатория экономико-социологических исследований

Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Россия

На сегодняшний день теория организации может предложить разнообразные подходы к пониманию организационных изменений. Большая часть из них рассматривает изменения как любые перемены в состоянии организации между двумя промежутками времени. Организация представляется как статичная сущность, с которой что-то происходит. В противоположность этому предлагается процессуальный подход, при котором изменения являются процессом, предваряющим существование организации и делающим его возможным. Такая трактовка изменений дает более богатое видение того, как соотносятся нововведения верхнего уровня со своей реализацией в микропрактиках сотрудников. В данной статье на материале этнографии ФГУП «Почта России» иллюстрируется эвристическая ценность процессуального подхода к анализу организационных изменений. На примере двух историй внедрения услуг показывается, насколько неодинаково по скорости и содержанию протекали одновременные изменения институционального контекста и реальной деятельности почтовых отделений. Проекты по внедрению 1Р-телефонии и установке пунктов коллективного доступа к Интернету показывают, что попытки выделить четкие этапы или стадии изменений скорее характеризуют организацию как не всегда функциональную и рациональную, в то время как процессуальный подход позволяет преодолеть эти теоретические ограничения.

Ключевые слова: организационные изменения, организовывание, «Почта России», процессуальный подход, теория организации.

организационный сущностный процессуальный

Изменения, происходящие в организации, -- одна из тем, вызывающих повышенный интерес среди академических исследователей в различных областях, практиков бизнеса и государственных управленцев. Такой интерес объясняется тем, что изменения затрагивают все тематические блоки организации -- они касаются формальной структуры, цели и процессов, отношений внутри и вовне организации, ее культуры, власти, знания, принятия решений и т. д.

За длительное время изучения данной темы рассматривалось множество различных моделей изменений (см., напр.: [Dun- phy, 1996; Huber et al., 1993; Coghlan, 2017]). Можно выделить несколько этапов исследования организационных изменений: послевоенные годы (эффективные методы внедрения изменений и преодоление сопротивления персонала); начало 1960-х -- начало 1990-х гг. (организационное развитие); поиски универсальной схемы-сочетания изменений в социальной и технической подсистемах организации начиная с 1990-х гг. [Широкова, 2009]. Исследователями было предпринято множество попыток по выявлению основополагающих принципов для описания изменений или различных форм их объединения [Широкова, Березинец, Шаталов, 2009; Maes, Van Hootegem, 2011].

В поле российских исследований в менеджменте значимым представляется разделение содержательного и процессного подходов к анализу изменений, в котором первый посвящен ответу на вопрос «что менялось?», а второй -- «как менялось?» [Широкова, 2003; 2009; Андреева, 2004; 2006; Широкова, Березинец, Шаталов, 2009]. Разделение содержания и процесса изменений предполагает понимание организации как некоего объекта, который меняется в различных характеристиках между двумя точками во времени. Обсуждаемый в таком ключе процессный подход ориентируется на статью [Barnett, Carroll, 1995], в которой изменения рассматриваются как адаптация организации к внешней среде и как селекция и борьба за выживание (как, например, в популяционной экологии или эволюционной экономике).

Данное исследование посвящено противопоставлению пониманий организационных изменений как сущности (entity) и как процесса (process) [Mohr, 1982; Poole et al., 2000], которое не только наследует традиции теории организации, но имеет под собой и социально-философские основания. В первом случае организация представляет собой некоторую статичную сущность, а переход между ее различными состояниями -- любая наблюдаемая разница в размере, форме, характеристиках и состоянии -- является изменением. Во втором -- организация понимается как процесс (process), изменения в котором являются естественными и предваряют существование организации; при этом в центре внимания оказываются не дискретные стадии преобразования фирмы, а организовывание [Weick, 1979]. Этот подход получил название «процессуальный». Процессуальный подход исходит из иных оснований -- он не только направлен на нормализацию изменений и проблематизацию их протекания (как при процессном подходе), но также утверждает, что любые явления выступают лишь отражением существующих процессов (иными словами, процессы первичны).

Теория и практика организационных изменений с момента возникновения интереса к организациям и вплоть до 19501970-х гг. развивалась, по большей части понимая организацию как сущность. Исследователи фокусировались на рациональности и эффективности переходов между ее состояниями (в теории формальной организации и функционализме), ее выживании (в организационной экологии) и легитимности (в институционализме). В центре внимания оказывалось соотношение целей организации и средств их достижения, и любые изменения раскладывались на множество показателей и количественных оценок. В 1970-1990-е гг., наряду с глобальными сдвигами в социальных науках и философии Речь идет о так называемом множестве «по-воротов» -- культурном, символическом, линг-вистическом, рефлексивном и т. д., возникло понимание того, что организационную жизнь нельзя зафиксировать во времени, а изменения не всегда являются интенциональными. Начиная с 1990-х гг. исследователи все чаще стали обращать внимание на агентность, перформативность, исполнение (enactment) и производство смыслов (sensemaking), ритуалы, рутинные практики в организации [Feldman, 2000].

Важную роль в анализе изменений играет специфика конкретной организации, а также ее собственное представление о содержании и последствиях изменений. Так, в [Van de Ven, Poole, 2005] подчеркивается, что в «сущностном» подходе ключевой является идея вариативности. Изменения обозначаются в качестве зависимой переменной, после чего производится анализ вариации преобразований в организации и того, что конкретно и в какой степени на нее влияет. В процессуальном подходе важными становятся событийность и логика преемственности -- то, как события складываются и разворачиваются, как возникает историческая последовательность этих событий и формируется нарратив изменений.

Рассматриваемое разделение подходов имеет онтологические основания и эпистемологические следствия, но также наделено и очевидным практическим смыслом. Анализировать каузальность и вариации изменений возможно тогда, когда они тестируют или отражают перемены в каких-либо наблюдаемых показателях -- положении на рынке, работе с клиентами, качестве предоставляемых услуг -- или имеют четко очерченные временные границы. Многие изменения происходят на недоступных для наблюдения уровнях либо имеют разную темпоральность; может казаться, что в организации ничего не меняется или происходящее не является рациональным. Однако следует подчеркнуть, что, как и в сравнении эволюционных и революционных изменений, значение также имеет уровень анализа. При рассмотрении событий с некоторого расстояния (на макроуровне) происходящее может казаться достаточно однообразным потоком, в то время как приближенный взгляд (микроуровень) позволит зафиксировать постоянную подстройку и адаптацию [Андреева, 2004, с. 43]. Для анализа организации, в которой изменения стали естественным состоянием, важными оказываются процессуальность нарратива и историческая последовательность происходящего, контекстуальные связи и констелляция событий.

Эмпирическим кейсом для иллюстрации процессуального подхода стала одна из наиболее интенсивно меняющихся российских организаций -- Федеральное государственное унитарное предприятие (ФГУП) «Почта России». С момента своего фактического основания в 2002 г. и до 2013 г. ФГУП пережило три смены управленческих команд с разными стратегическими курсами, две разнонаправленные реструктуризации и один экономический кризис. Помимо этого, организация была вынуждена отвечать на целый ряд внешних и внутренних вызовов, среди которых проблемы инфраструктуры и кадров, устаревшие законодательная база, качество и состав услуг. Несмотря на все предпринимавшиеся действия, СМИ, участники рынка и клиенты по-прежнему считали организацию неэффективной, поскольку она систематически нарушала контрольные сроки и теряла отправления, печально славилась грубостью и халатностью сотрудников и прочно ассоциировалась с очередями.

В указанный период «Почта России» трансформировалась постоянно, однако выделить и зафиксировать изменения в ее работе сложно не только клиентам, но и исследователям. Смещение фокуса в сторону процесса организовывания позволяет разглядеть микросвязи и логику протекания изменений. Именно поэтому цель данной работы -- обосновать уместность и эвристическую ценность процессуального подхода для анализа непрерывно меняющейся организации на примере ФГУП «Почта России».

Статья имеет следующую структуру. В первой части приводится обзор представлений об изменениях в рамках сущностного и процессуального подходов. Во второй -- рассматриваются организационные особенности «Почты России» и специфика институционального и исторического контекста деятельности организации. В третьей -- на примере двух историй внедрения услуг показывается, как перемещение фокуса на процесс организовывания позволяет уйти от разделения на процесс/содержание изменений и акцентировать внимание на их повседневности и повсеместности. В заключении делается вывод, что процессуальное понимание изменений дает возможность соотнести уровни макропроцессов и микропрактик.

Подходы к организационным изменениям

Понимание организации как «сущности» было достаточно значимым в теории организации и менеджменте с момента возникновения научного интереса к организациям. В социологии оно также доминировало, поскольку отвечало практическим и теоретическим вопросам, связанным с основным интересом, организационной структурой. У. Р. Скотт утверждает, что практически все исследования организаций вплоть до 1970-х гг. исходили из субстантивистского понимания структуры -- организации являлись либо совершенно независимыми (как в концепциях, впитавших идеи М. Вебера, П. Блау, Дж. Марча и Г. Саймона), либо были вынуждены подстраиваться под влияние внешней среды (как в предложенной У. Р. Скоттом перспективе организации -- «открытой системы») [Scott, 2004, p. 12-13]. В противоположность этому реляционное (оно же отношенческое или процессуальное) понимание структуры исходило из контекста существования организации, а сама структура и идентичность акторов трактовались посредством постоянно меняющихся отношений между ними. Впервые реляционное представление о структуре нашло выражение в работах К. Вейка, хотя исторически имело локальные идеи и проявления в различных теориях и школах. Поскольку пересмотр и классификация подходов к организациям, пусть даже и в перспективе изменений, заслуживают отдельного теоретического исследования, здесь будут рассмотрены только некоторые, преимущественно социологические, идеи в исторической перспективе Их выбор основывается на работах У. Р. Скот-та, а также П. Адлера, под редакцией которого вышла ставшая уже практически классикой ан-тология теории организаций [Adler, 2009]..

«Статика», реактивность и исключительность изменений в классических теориях Одной из наиболее влиятельных и плодотворных оказалась идея формальной организации М. Вебера. Представление о нарастающей рационализации и бюрократизации мира наслаивалось на развитие конкурентных рынков и капиталистической экономики, практические задачи сводились к достижению цели организации, поэтому во главу угла ставилась эффективность. Эффективность в логике успеха/не- удачи достаточно долгое время задавала тон в тематическом поле исследований организационных изменений. Работы А. Го- улднера, М. Крозье, Ф. Селзника (см., напр.: [Gouldner, 1954; Crozier, 2010; Selznik, 1943]) и многих других классиков были направлены на выявление иррациональности скрытой организационной жизни, которая не вписывалась в эффективные и функциональные модели [Ybema et al., 2009; Rouleau, Rond de, Musca, 2014; Ya- now, 2012].

В США работы М. Вебера получили огласку во многом благодаря усилиям Т. Парсонса. Его творчество также существенно повлияло на развитие исследований организаций как «открытых систем», которые (как и любые другие системы) имеют четыре ключевые функции: адаптацию, достижение цели, интеграцию и латентность (Adaptation, Goal attainment, Integration, Latency -- AGIL). Этим функциям отвечают взаимовлияющие элементы организации, которые должны постоянно подстраиваться друг под друга в поисках баланса, что придает изменениям динамический характер. При этом важны и внешний, и внутренний уровни деятельности организации -- любые внутренние изменения в структуре влекут за собой последствия на уровне экономических институтов, заставляя фирмы адаптироваться к ним [Heckscher, 2009].

Еще один социологический классик, на взгляды которого опирался Т. Парсонс, -- это Э. Дюркгейм. Его представления о коллективном сознании в значительной мере определили «культурный поворот» в 1970-е гг. и интерес к организационной культуре. Различные ментальные категории и идеи, которыми оперируют члены организации, являются продуктом социальных процессов, влияют на восприятие реальности и действия по отношению к ней [Dobbin, 2009]. Эта коллективная система значений обусловливает и продуцирует различного рода изменения.

Безусловный вклад в понимание организационных изменений внесла и организационная психология. Долгое время доминировала предложенная К. Левиным модель трех стадий (Change At Three Steps -- CATS) [Lewin, 1947], которая легла в основу подхода запланированных изменений [Андреева, 2006; Широкова, 2009]. Согласно ей, любые изменения в организации последовательно проходят стадии «размораживания -- изменений -- замораживания» и имеют достаточно ясные практические импликации. Модель оказалась настолько влиятельной, что едва ли не всю литературу по управлению изменениями можно было свести к этой идее [Hendry, 1996, p. 624; Michaels, 2001] При этом существует мнение, что К. Левин в принципе никогда не формулировал модель. Она многократно подвергалась критике за упрощения, но господствовала в западных подходах к организационным изменениям в течение полувека.

Продуктивными для исследователей оказывались метафоры и концептуальные заимствования из других дисциплин [Van de Ven, Poole, 1995, p. 514] либо градация и непосредственное разделение на этапы (например, «порядки» [Bartunek, Moch, 1987]). Более подробный обзор существующих типологий представлен в [Struck- man, Yammarino, 2003].

Отдельное место занимает классификация запланированных (planned change) и непредвиденных (emergent change) организационных изменений [Burnes, 2004]. Запланированные изменения обычно связаны с намерениями менеджеров и управленцев, модификацией стратегии или структуры, производительностью организации [Huber et al., 1993]. В фокусе исследований этого направления находятся организационное развитие и трансформация, принятие решений, способы ответа и предвосхищение различных вызовов. Однако развитие интереса к организационной культуре, постструктурализм и критика формальной бюрократической модели постепенно сместили внимание авторов на непредвиденные изменения, поскольку запланированные перестали отображать происходящее в организации и вокруг нее.

Понимание изменений как запланированных критиковалось за реактивность, интенциональность и исключительность. Изменениям приписывалась функция ответа на внешние (и иногда внутренние) вызовы, хотя они происходят постоянно в действиях разных участников и поэтому не имеют начала или конца [Orlikowski, 1996]. Кроме того, организация является лишь производной непрекращающихся изменений и возникает как раз в попытке упорядочения; запланированные изменения CATS. Она была реконструирована (может быть, даже сконструирована) его учениками и коллегами по материалам проведенных им исследований посмертно и успешно воспроизводилась [Cummings, Bridgman, Brown, 2016].

Организация всегда вынуждена адаптироваться и подстраиваться к повседневным сбоям и случайностям, даже если у ее участников изначально не было таких намерений [Weick, 2000; Burnes, 2004] и изменения могут выступать побочным эффектом осмысления индивидами происходящего и их опыта.

Исключительность изменений также оказалась под вопросом. Если изменения представляются как уникальный промежуточный период на пути к стабильности, то они разбиваются на несколько последовательных стадий. Этот набор застывших состояний парадоксальным образом заменяет и «вымывает» изменения [Tsoukas, Chia, 2002; Hernes, 2008; Seidl, 2009].

Помимо этого, запланированные изменения акцентируют внимание на причинно-следственных связях и корреляции элементов, но опускают сложные отношения и слияние факторов (confluence). Непредвиденные же изменения корректируют проект изменений и переключают фокус на вопросы возможностей стратегии, планирования [Van de Ven, 1992; Mintzberg, 1994], принятия решений [March, 1994], адаптации к разнообразным внешним факторам и учета малейших сбоев в работе системы [Maes, Van Hootegem, 2011, p. 196]. Подобная точка зрения характерна для организационной экологии [Хэннан, Фримен, 2013], нового институционализма [March, 1981; Скотт, 2007; Димаджио, Пауэлл, 2010; Мейер, Роуэн, 2011], теории ресурсной зависимости [Pfeffer, Salancik, 2003], эволюционных подходов [Олдрич, 2005; Aldrich, 2008]. Однако в представлении об изменениях как непредвиденных событиях всегда присутствовали внешний стимул, поток ресурсов или пошаговая программа «Процесс» изменений.

В 1980-х гг. начал формироваться процессуальный подход, согласно которому изменения считались продолжительными, непредсказуемыми и политическими [Burnes, 2004]. С 1990-х гг. внимание исследователей сосредотачивалось на темах агентности, перформативности, исполнения (enactment) и производства смыслов (sensemaking), ритуалов и рутинных практик. При этом про- цессуальность перестала выступать лишь дополнительной характеристикой событий, а явилась предпосылкой существования организации. Изменения начали рассматриваться как процесс, который в целом делает существование фирмы возможным. Следует еще раз подчеркнуть, что в данном случае речь идет не об эволюционной подстройке и адаптации организации и не о том, как что-то меняется -- в процессуальном подходе изменения конституируют, т. е. буквально определяют, организацию.

Процессуальный подход впитал в себя идеи А. Бергсона, У. Джемса, А. Н. Уайтхеда, Дж. Дьюи, Г. Тарда, Н. Лумана, М. Бахтина и многих других [Powell, 2014; Linstead, 2014; Helin et al., 2014; Cunliffe, Luhman, Boje, 2004]. В его развитии также встречаются различные ответвления и влияние множества дисциплин и концепций. Например, можно вести речь о «сильной» и «слабой» версии процесса [Seidl, 2009]. Пул и Ван де Вен предлагают две подобных типологии [Poole, Van de Ven, 2004; Van de Ven, Poole, 2005]. Первая из них основывается на различении «движущих сил» изменений (motors) и включает в себя модель жизненного цикла, телеологию, диалектику и эволюционный подход. Каждому подходу соответствует свой генеративный механизм, движущая сила. Так, жизненный цикл основан на определенной заранее (институтами, культурой) смене состояний; телеология требует консенсуса по поводу целей, их достижения и оценки результатов; диалектика связана с конфликтом; жизненный цикл предполагает постоянные вариации в ответ на различные сигналы среды, выбор и сохранение успешных вариантов. Подробно типология рассматривается в ряде работ, однако первой среди них является [Van de Ven, Poole, 1995]. Вторая типология комбинирует онтологию изменений и эпистемологию их изучения (вариативность/событийность). Однако во всех версиях важно внимание к производимым смыслам и опыту участников. При этом смыслы не являются внешними по отношению к опыту (как, например, ценности или идентичность), а сформированы им.

Для «процесса» изменений важны следующие противопоставления:

1) изменения -- постоянству («все течет», и все есть изменения);

2) сущность -- событиям (действия определяют действующего, а не наоборот);

3) эмпирицизм -- конструктивизму (упорядочивая поток опыта и действуя сообразно выбранным значениям, акторы создают и закрепляют определенный образ реальности);

4) интерпретация -- производству новых смыслов (интерпретация является переводом чужих значений, она реактивна, а производство смыслов всегда активное действование) [Hernes, Weik, 2007; Hernes, Maitlis, 2010].

В процессуальном подходе важно становление (becoming) организации, а выстраивание дальнейшей траектории действий происходит с ориентацией на предыдущий опыт. Значение приобретают темпоральность, целостность, открытость, сила и потенциальность событий [Helin et al., 2014]. Процессуальное понимание ориентируется не на пространство и окружающую среду, а на время и протекание, темпоральность [Langley, Tsukas, 2017]. Как заметил К. Вейк, «организация -- это не устоявшееся и существительные, а процесс и глаголы», поэтому и говорить следует об организовывании через действия участников [Weick, 1979] Понимание того, как люди упорядочивают поток опыта и наделяют происходящее опреде-ленным смыслом, как они действуют в соответ-ствии с этим, рассматривается в концепции «про-изводства смыслов» (sensemaking) К. Вейка [Weick, 1995]. Такое производство лежит в основе орга-низовывания, поскольку снижает неопределен-ность и позволяет выработать общие определения ситуации, на основании которых участники дей-ствуют в дальнейшем. Организовывание отвечает.

Подход позволяет отказаться от примата цели и ее достижения (как при «запланированном» взгляде на организационные изменения), а также устраняет обязательность внешнего источника изменений (как при подходе к изменениям как к непредвиденным явлениям). Процессуальность дает организации комплексность, подвижность, глубину, поскольку она «происходит» не только в решениях наделенных властью участников, но и в повседневных взаимодействиях разных сотрудников. Это позволяет соотнести микро- и макроуровни и учесть институциональные, практические, материальные и лингвистические аспекты существования индивидов в организации, поскольку «программы изменений не работают самостоятельно, они приводятся в работу» [Tsoukas, Chia, 2002, p. 568].

Изменения «Почты России» как процесс

Как отмечалось, выбор подхода зачастую определяется спецификой исследовательского объекта. Таким объектом в данной работе является ФГУП «Почта России», трансформация которого в 2013-2017 гг. является достаточно хорошей иллюстрацией того, почему процессуальное понимание изменений может оказаться более плодотворным.

Эмпирическая база исследования представляет собой организационную этнографию, основанную на включенном наблюдении, интервью с сотрудниками и открытых источниках. Наблюдение осуществлялось в подразделении маркетинга на позиции ведущего специалиста в период с июня 2013 г. по сентябрь 2014 г. Для сбора данных использовались дневники, фотографии и аудиозаписи, также были получены данные

за трактовку сигналов, позволяя коммунициро- вать и взаимодействовать с окружением. То, как смыслы и определения ситуации возникают в сознании каждого участника, может влиять на деятельность всей организации в целом [Weick, 1993; 2010].

Вторая часть интервью проводилась с сотрудниками отделений почтовой связи и почтамтов в 20142017 гг. в рамках полевых экспедиций в малые города России (Архангельская, Владимирская, Вологодская и Псковская области). В качестве открытых источников применялись материалы базы данных «Ин- тегрум» Использовались материалы за 2013-2015 гг. по поисковым запросам «Почта России», «ФГУП» и их комбинациям по центральным и наиболее крупным региональным изданиям (запросы об-рабатывались вручную, всего -- около 400 ста-тей). Аналогичная работа была проведена для предварительного анализа за 1991-2013 гг. Ниж-няя граница была обусловлена практически пол-ным отсутствием данных за более ранний про-межуток времени, а также очевидным различием в социально-историческом контексте функциони-рования «Почты России» в советское время., публичные выступления и интервью представителей руководства «Почты России», статистика Всемирного почтового союза Организация Universal Postal Union регули-рует оказание почтовых услуг национальными операторами, в него входят 192 страны, в том числе Россия. и ФГУП, а также тексты нормативных документов и законов.

Необходимо остановиться на ограничениях и проблемах внешней и внутренней валидности полученных результатов. Внешняя валидность Здесь речь идет о холизме и контекстуаль- связана со степенью открытости, вовлеченности и сфокусированности исследователя, т. е. процедурами и содержанием собранного материала (подр. см.: [Гудова, Нефедова, 2016]). Как и любая этнография, данное исследование не может претендовать на описание всей организации -- тем более такой масштабной, как «Почта России», -- и скорее касается проводимых преобразований на уровнях инициации и непосредственного исполнения. Полученные данные многократно уточнялись в неформальных беседах и разговорах с фактическими и бывшими сотрудниками и многочисленными коллегами-исследователями. Открытые источники, доступная статистическая информация и нормативные документы послужили одновременно объяснительной рамкой и основой для обсуждавшихся вопросов в ходе интервью, что обеспечило методическую триангуляцию.

Под внутренней валидностью понимается влияние личности исследователя на полевой этап, поэтому среди критериев -- рефлексивность по поводу собственной позиции, а также ряд этических требований (предъявляемых как к поведению, так и к использованию полученной информации). Рефлексия и попытки отделить личный опыт от исследовательского фиксировались в полевом дневнике и также многократно уточнялись в рамках различных обсуждений. По этическим соображениям использовались только находящиеся в открытом доступе данные (без привлечения внутренних документов организации), а все имена и должности сотрудников были скрыты в ходе анализа.

Используемые в работе методы не претендуют на репрезентативность и следуют другой исследовательской логике. Тем не менее полученные результаты позволяют рассмотреть устройство и протекание организационных изменений на микроуровне, а также связать их с более широкими контекстами деятельности организации.

Децентрализация, централизация и смена управленческих команд «Почта России», как и все национальные почтовые операторы мира, характеризуется рядом организационных особенностей, таких как исторически сложившаяся монопольная форма собственности, обязательства по оказанию затратной универсальной услуги почтовой связи (УУПС)ности результатов, а не об их генерализации. Ге-нерализация в принципе не может выступать кри-терием оценки этнографического исследования. и УУПС гарантирует: доступность выделенного набора продуктов и услуг повсеместно на территории страны; доставку отправлений; а также сложный поиск компромисса между финансовой успешностью и социальной значимостью. Помимо этого, она также имеет ряд специфических черт -- масштаб организации, слабое сцепление частей и локальность их функционирования.

Еще с момента распада СССР в 1991 г. с «Почтой России» постоянно что-то происходило. В результате принятого в 1992 г. приказа № 433 «О структурной перестройке отрасли “Связь” Российской Федерации» отрасль оказалась разделена на почту и электросвязь, что вызвало внутреннюю конкуренцию. Взятый курс на децентрализацию привел к созданию региональных управлений федеральной почтовой связи (УФПС) и учреждений почтовой связи по Москве и Санкт-Петербургу. Созданные УФПС получили право самостоятельно вести хозяйственную деятельность: в каждом регионе «Почта России» обязана была оказывать населению УУПС по устанавливаемым государством тарифам, а по остальным услугам появлялась некоторая свобода действий.

Децентрализованная структура организации порождала множественность принципов управления и задач развития, размывала стандарты оказания услуг и снижала доходы ряда УФПС [Гашкова, 2015]. Формирование ФГУП «Почта России» в 2002 г. должно было в первую очередь решить проблемы контроля и субординации. Важно отметить, что централизация дей- одинаковый уровень цен и соблюдение минимально определенных стандартов качества на всей территории государства и для всех жителей [Campbell Jr., 2008; Jaag, 2014]. Оказание универсальной услуги как «ключевого элемента формирования отраслевой политики» контролируется Всемирным почтовым союзом, а также локальными государственными регуляторами. В России на сегодняшний день это Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации (Минкомсвязь России). По существующим нормативным требованиям в состав УУПС входят доставка простых и заказных писем, бандеролей, почтовых карточек и секо- грамм (отправления для людей с ограниченными способностями зрения). Для других стран набор услуг может отличаться.

Однако в это время менялась сама почтовая отрасль. По данным Всемирного почтового союза, за период с 2002 по 2012 г. прибыль почтовых операторов от письменной корреспонденции В перечень письменной корреспонденции входят внутренние и международные: письма (простые и застрахованные), бандероли, мелкие пакеты, открытки. в среднем снизилась на 8%, а доход от доставки посылок и оказания финансовых услуг повысился на 8,1 и 2% соответственно [Dieke et al., 2013]. В России за аналогичный промежуток времени доля дохода от доставки посылок и логистических услуг в общей структуре доходов почты выросла почти втрое (с 5,2 до 14,2%), а в 3,4 раза увеличился доход от оказания финансовых услуг -- с 13,6 до 42,1% (рисунок).

В то же время немецкая Duetsche Post до 80% своей выручки получает от посылок, а большинство стран -- членов ЕС -- от письменной корреспонденции (до 45-50%) [Universal Postal Union, 2017]. Выручка «Почты России» в основном диверсифицирована по типам услуг, у нее нет четко выраженной «доходной» статьи, которая определяла бы вектор развития организации.

Помимо этого, в попытке ответить на внутренние и внешние вызовы в течение 2002-2013 гг. организация пережила три смены управленческих команд. Каждая стремилась найти баланс между финансовой эффективностью и выполнением социальных обязательств, но способы достижения этой цели различались: идея команды И. Сырцова (2002-2007 гг.) состояла в реструктуризации и работе с брендом; задачами А. Казьмина (2007-2009 гг.) стали финансовый аудит и развитие банковского обслуживания; А. Киселев (20092013 гг.) решил вложить ресурсы в тяжелую инфраструктуру (сортировочные центры, авиа- и автоперевозки) и Express Mail Service (Подр. см.: [Гудова, 2016]).

Эти инициативы не имели логического завершения и не всегда были комплементарны, а их пересечения приводили к новым осложнениям.

Рисунок. Доходы ФГУП«Почта России» от различных услуг, 2001-2016 гг., % от общего объема

Каждая команда следовала в своем направлении и, решая собственные внутрен- сомнительными. «Связь-банк» оказался в трудной финансовой ситуации, и для его «спасения» 98% его акций были выкуплены «Внешэкономбанком», многомиллиардные долги были реструктурированы, а тогдашний руководитель «Почты России» А. Казьмин отправлен в отставку. В очередной раз создание банка стало обсуждаться в 2013-2014 гг. с приходом во ФГУП Д. Страшнова; в качестве базы должен был выступить ПАО «Лето-Банк», находившийся на тот момент в собственности банковской группы ВТБ. В итоге проект был запущен лишь в 2016 г., хотя запрос на расширение набора финансовых услуг сформировался на «Почте России» еще в конце 1990-х гг., а по динамике проблемы, «Почта России» пропустила бум электронной коммерции и международной доставки посылок.

Апогеем стал завал в аэропорту Шереметьево в апреле 2013 г., когда на сортировке скопилось более 500 т международных посылок. Это событие явилось формальным поводом для увольнения А. Киселева и приглашения на его должность бывшего гендиректора мобильного оператора связи «TELE2 Россия» Д. Страшнова (подр. см.: [Гудова, 2016]).

Новая команда во главе с Д. Страшно- вым не только провела реструктуризацию, но и разработала стратегию развития при содействии Boston Consulting Group (BCG). Основной целью должны были стать прибыльность, коммерческая успешность, снижение убыточности, а в дальнейшей перспективе -- акционирование и приватизация, намеченные еще в 2002 г. При этом государство прекращало дотировать убытки от оказания УУПС.

По мнению команды BCG, основной проблемой и причиной неэффективности (которая понималась исключительно в финансовом ключе) стали избыточность и низкая доходность отделений. Для решения предлагалось выстроить сильную вертикаль власти и заменить членов старой почтовой администрации на эффективных управленцев с рынка Из выступления разработчиков стратегии развития «Почты России» на мастер-классе BCG на экономическом факультете МГУ (25 марта 2014 г.).. Весь состав заместителей гендиректора был обновлен, основная часть менеджеров формально или де-факто понижена в должностях, а новые сотрудники встроились в организацию уже на совершенно иных условиях труда и его оплаты.

Реорганизация планировалась как последовательный переход от государственных субсидий к собственному заработку, запуску банка, акционированию, реализации концепции развития и изменению законодательной базы. Наивно предполагать, что этот переход мог произойти в настолько крупной организации плавно и быстро. Однако географическая и управленческая удаленность от центра принятия решений (Москвы) осложняла их трансляцию и реализацию, и не всегда виной тому были действия сотрудников на местах. В ряде случаев изменения игнорировали локальный контекст работы отделений и существующее слабое сцепление подразделений.

Масштаб, слабое сцепление и локальность.

Непрерывная череда управленческих и структурных перемен, а также множество внешних вызовов дополняются организационными особенностями ФГУП. «Почта России» -- масштабная организация, части которой сцеплены слабо или расцеплены вообще, функционируя локально, ориентируясь на микроконтекст.

Масштабность «Почты России» проявляется в следующих характеристиках. Во- первых, это ее фактический размер: штат сотрудников -- 350 тыс. человек; крупнейшая сеть, состоящая из 42 тыс. стационарных отделений почтовой связи (ОПС). Во-вторых, это громоздкая структура, которая связывает отделения, работников, материальные объекты. Она насчитывает пять управленческих уровней, хотя на практике (при принятии решений и трансляции информации) их количество может отличаться. За принятие решений отвечают сотрудники центрального аппарата управления в Москве, а за их реализацию на уровне реального взаимодействия с клиентами -- сотрудники ОПС в конкретном населенном пункте. В-третьих, это география. Подразделения существуют в различных часовых поясах и на больших расстояниях друг от друга, что наделяет спецификой работу и решение проблем на местах, логистику, интеграцию с транспортной и коммуникационной инфраструктурой. В-четвертых, это охват населения, так как зачастую отделения вообще остаются единственными поставщиками услуг и объектами инфраструктуры в постепенно мельчающих населенных пунктах12.

Рассматривая ситуацию, при которой элементы организации взаимосвязаны, но сохраняют обособленность и идентичность, К. Вейк ввел понятие «слабого сцепления» (loose coupling) [Weick, 1976]. Когда влияние элементов «скорее внезапное (чем продолжительное), периодическое (а не постоянное), непрямое (а не направленное) и отложенное (а не моментальное)» [Weick, 1982; Orton, Weick, 1990], либо когда элементы реагируют на действия друг друга и способны идентифицировать себя внутри системы [Павлюткин, 2002], речь идет о слабом сцеплении. На практике это может означать, что в организации существует разрыв между элементами структуры, который при этом не является дисфункциональным, а, наоборот, увеличивает ее гибкость и устойчивость к негативным влияниям среды, позволяет сохранять идентичность и контекстуальность [Weick, 1976, р. 4-7]. Для «Почты России» это возможность существовать в условиях централизации без существенной редукции разнообразия. Масштаб организации естественным образом приводит к тому, что она расцепляется в структуре, функциях и по территориально-географическому признаку, фактически превращаясь во множество существующих почт.

Последней специфической особенностью «Почты России» является ее локальность, которую следует понимать как физическое расположение и как укорененность в местном контексте. «Географическая распределенность» (geographically dispersed organization) осложняет коммуникацию во времени и пространстве, усиливает иерархию и конфликты, препятствует обмену знаниями. Интенсивность и протекание процесса изменений значительным образом отличаются по уровням иерархии и географии [O'Leary, Mortensen, 2010; Easterby-Smith, Lyles, 2011, p. 676; Gibbs et al., 2015, p. 77]. Почтовые отделения расположены в совершенно разных локациях, со своими графиками, особенностями природы, ритмами жизни и т. д., а некоторые из них настолько удалены, что оказываются в квазиавтономном положении Наглядным образом это представлено в фильме А. Кончаловского «Белые ночи почтальо-на Алексея Тряпицына» (2014 г.).. В подобных условиях речь идет даже не о постепенном просачивании внедряемых идей и распоряжений, а о разных скоростях и способах работы с ними.

Едва ли не более значимой является такая особенность почты, как укорененность. «Почта России» действительно может оставаться единственным объектом инфраструктуры, когда в населенном пункте отсутствует магазин или пункт доступа к Интернету. В малых городах и селах почтальоны хорошо знают жильцов на своих маршрутах, подробности их жизни и отношений. По сравнению с ними сотрудники высоких уровней иерархии вообще не имеют представления о происходящем в конкретных ОПС, поэтому унифицированные распоряжения сверху всегда подстраиваются под локальный контекст непосредственно на местах. Это занимает большое количество времени и усилий и вовлекает значительное число людей на разных ступенях иерархии.

В результате перечисленных особенностей существенным образом затрудняется передача информации и решений. Нововведения внедряются долго, ведь они носят общий характер и нуждаются в корректировке и интерпретации, а изменения опри- вычиваются за счет своего постоянства. При этом часто не хватает кадров и контроля над исполнением Это особенно характерно для уровней ОПС, где годовая текучесть кадров может составлять до 23% среди работников основных профессий, и в принципе причины и направление изменений не всегда ясны.

Повседневность изменений: две истории внедрения услуг.

Как видно из представленного описания, с момента учреждения в 2002 г. ФГУП «Почта России» имело различные цели, представленные постоянно сменяющимися командами. Внешние события и кризисы усиливались непрекращающимся потоком внутренних проблем, что затрудняет выделение каких-либо этапов и стадий «замораживания» или жизненного цикла -- разбивка по периодам работы команд не позволяет оценить отдачу от инициатив и разграничить проекты, а временные границы установить еще труднее, поскольку организация не живет в едином времени. Разделение процесса/содержания изменений не имеет смысла ввиду специфической для почты локальности. Разграничение эволюционного/революционного характера изменений также не продуктивно, поскольку непрекращающаяся эволюция в деятельности многочисленных ОПС происходит одновременно с революцией в управлении, а многие из тех сотрудников отделений, с кем удалось пообщаться, в принципе особых перемен со сменой руководства в Москве не заметили.

Линейность и последовательность разворачивающихся изменений в «Почте России» более чем неочевидны. Если к организации применяется логика изменений -- переходов между различными состояниями (сущностный подход), то наблюдатель вообще может усомниться в рациональности и функциональности ее действий15. Зачем, например, сначала наделять независимостью, а потом заново стягивать под контроль центра региональные подразделения? Зачем тратить огромные ресурсы и время на отработку отдельных маршрутов корреспонденции без оптимизации всей сети?

Одним из подходов, который следует процессуальной логике изменений и позволяет справиться с подобными теоретическими и содержательными трудностями сочетания микро- и макроуровней, является нарративный подход Б. Чарнявски [Czarniawska, 1997]. В его рамках анализ институционального контекста осуществляется посредством индивидуальных нарративов сотрудников Б. Чарнявска является представителем «скан-динавского институционализма». Для него важны и логика последовательности, и логика соответ-ствия, событийности. Предполагается, что любые практики, структуры и идеи не просто копиру-ются или подстраиваются под новые обстоятель-ства, они -- контекстуализируются. Множествен-ные и переменчивые взгляды сотрудников и их действия продукты социального конструирования [Сгагшашзка, Веуоп, 1996]..

В своем анализе трансформации шведского государственного сектора Б. Чарнявска утверждает, что организационные изменения драматичны и подобны «сериалам», у которых нет структуры, они лишь связывают отдельные эпизоды. Актеры и сценаристы могут меняться, но действие неумолимо развивается, подстраиваясь под новые требования внешней среды. «Сериалы» не обязательно предполагают логическую и событийную развязку, в том числе и потому, что ряд проблем организации неразрешим [Czarniawska, 1997, р. 79]. Чарнявска пытается примирить нововведения с неизбежными повторениями, ведь любой удачный «сериал» балансирует между порядком и новизной, схемой и инновациями [Czarniawska, 1997, р. 119-120]. Эти компоненты не чередуются по этапам, они все время подвижны и сочетаются друг с другом, что удачным образом позволяет решить описанные выше проблемы теоретического осмысления изменений в случае с «Почтой России».

Так, в качестве эпизодов «сериала» об организационных изменениях в настоящем исследовании приведены две истории о внедрении новых почтовых услуг.

Первая история была рассказана интервьюеру (И) начальником бригады водителей (В) в одной из экспедиций в малые города Об использовании историй для анализа ор-ганизаций см.: [Гудова, 2017].:

В: Одно время ставили все по деревням ПКД. Знаете ПКД? Пункт коллективного доступа к Интернету. Ставили мебель, компьютер.

И: Да, и сейчас стоят.

В: И не работают. В Интернет чтоб выйти за деньги и все. Я раньше говорил, ну без толку, зачем? Москва, они [руководство] думают, что везде так же хорошо, как и в Москве, так и везде. Но представляете деревню? Ну вот (поселение ^. Там человек 60 пенсионеров, и там поставили. Зачем Интернет пенсионерам? Не надо он им совершенно. Довод, я тут с одной спорил: «Приедут дачники». Дачники приедут со своим ноутбуком или смартфоном.

Ну и в итоге все теперь, снимают, а сколько денег положили. Где был тот менеджер, думал чем? Я понимаю, поставить, может, в каком-то, ну в M или в К, там уже городского типа поселок, а в деревне, где живет человек 40? Там зачем было ставить, платить за это деньги, обучать?

И все это провалилось теперь. Вот тоже, деньги потратили, а незачем.

Для понимания этой истории требуются некоторые пояснения. Федеральный закон РФ (от 7 июля 2003 г. № 126-ФЗ) «О связи» был ориентирован в том числе на демократичный и равный доступ к услугам, который национальные операторы обеспечивали исторически. Важную роль играла упомянутая УУПС, которую государство компенсировало вплоть до 2013 г., когда команда Д. Страшнова отказалась от дотаций.

Б. Чарнявска подчеркивает, что при изменениях в организациях публичного сектора роль лидера -- заставить аудиторию и остальных участников поверить в иллюзию контроля, убедить их, что неопределенность больше не страшна. Этот контроль не обязательно реален, он может быть и имитацией, которая обнаруживается только в случае, если изменения провалились. В такой ситуации лучшими лидерами изменений (или, по крайней мере, участниками) являются бюрократы [Czarniawska, 1997].

История о ПКД -- об имитации контроля, когда государство решает обеспечить населению доступ к Интернету, привлекает для этого «Почту России», но благие намерения терпят крах [Скотт, 2005]. Д. Скотт указывает, что одной из причин провала высокомодернистских проектов является административное рвение, которое здесь присутствует в явной форме: есть закон (надо выполнять) и деньги (надо тратить и отчитаться), возникает установка на проведение Интернета еще не осознавшим свои скрытые потребности пользователям. Все делается оперативно и по точным расчетам -- поставляется новая техника, прокладываются кабели. А в итоге получается, что кабель приходит в деревню на 40-60 жителей, а не в город с численностью населения от 500 человек.

Количество жителей всегда влияет на возможный трафик ПКД или его востребованность. Ключевой вопрос рассказчика: зачем пенсионерам Интернет, ведь в малочисленных поселениях нет потенциальных пользователей, а жители общаются вживую. Отрыв бюрократических решений от жизненных реалий и локального контекста -- «Где был тот менеджер, думал чем?» -- лишает решения гибкости и разумности. Возможные дачники также не реабилитируют этот «провал», поскольку у них другие практики, ноутбук и смартфон, им не требуется государственно-почтовый Интернет.

Вторая история -- о бывшей сотруднице по работе с регионами в Аппарате управления в Москве (А), которая сравнивала внедрение новых услуг после прихода Д. Страш- нова и свой предыдущий опыт:

А: А 1Р-телефония? Народ рыдал в 2004 году. Хотели гордо рапортовать перед Министерством, какие мы замечательные и как все внедрили, и это было как-то сурово, что все должны были в сжатые сроки позвонить и отчитаться. И вот начали ставить это оборудование в Т [поселение]. Наши гаврики в 40 градусов мороза лезут на какую-то хибару установить антенну, а рядом стоит стойбище Е [представителей местной народности], которые философски наблюдают за их телодвижениями и покачиваются, как пингвины... А эти там уже голову ломают, как позвонить, как отчитаться, иначе N [руководитель] будет в ярости...

Все равно каким-то чудом запускают все, оно срабатывает, отзваниваются. После чего спускаются с крыши и говорят:

— Товарищи Е, мы установили вам ІР- телефонию, пользуйтесь, звоните!

После этого, во-первых, они понимают, почему Е покачиваются -- потому что они все пьяные, всем стойбищем. А во- вторых, те им говорят:

— А нам некому звонить.

— Ну как некому? Друзьям, знакомым, родственникам?

— Так у нас все здесь. У нас там никого. Нам звонить не надо, мы дойти друг до друга можем.

Вот зачем вот это было, ради чего? Ради того чтобы пьяное стойбище Е им сказало «Нам не надо, спасибо!»? И таких историй миллион.

Ситуация аналогична первой истории: государственные распоряжения спускаются на уровень реализации без рефлексивного осмысления Похожая оторванность от локального кон-текста была и у проекта «КиберПочт@» [Мин- комсвязь, 2001].. В обеих историях коммуникация между Москвой и отделениями существует формально -- сообщения передаются, но нет взаимодействий, совместного конструирования значений («Я раньше говорил, ну без толку, зачем?»). Коммуникация в принципе становится односторонним процессом, где сотрудникам основного производства кажется, что их не слышат и не понимают, а управленцам -- что их не слушают и не хотят понимать.

Организационные изменения вступают в противоречие с опытом и знанием сотрудников, когда привычный порядок вещей перестает работать, а новые способы еще не сформированы. Нововведения могут отрицаться или их можно критиковать за недальновидность («Все провалилось, а сколько денег было потрачено», «Вот зачем вот это было, ради чего?»), отпор может давать и внешняя среда («Нам звонить не надо»). Однако нередко нововведениям приходится следовать, пусть и формально, поскольку они подкреплены властью и различными видами дистанции между сотрудниками.

Географическая и иерархическая дистанция между Аппаратом управления в Москве и ОПС формализует коммуникацию и делегирует работу по осмыслению проектов на более низкие уровни. Управленческая власть -- у тех, кто владеет унифицированным знанием и занимает экспертную позицию. Однако та же географическая дистанция наделяет определенной властью и носителей локального знания -- рядовых сотрудников отделений. Они могут предлагать свои интерпретации распоряжений сверху или вступать в открытую конфронтацию хотя бы потому, что порой их просто некем заменить. Услуга разрабатывается и спускается сверху, а на уровне реализации одновременно происходят: обучение (очное и дистанционное по высылаемым материалам, в зависимости от услуги), попытки перевести и подстроить требования под контекст, критика и отрицание. Пока в отделение «Почты России» приходят кабельные технологии или ^-телефония, технология может устареть, а институциональный контекст к этому времени уже меняется. В результате организация существует как будто в разных временных срезах -- отличаются и темп, и масштабы, и содержание изменений.

Следует уточнить, что обычная фирма имеет возможность управлять сегментом потребления своей продукции (например, она может сузить класс потребителей, повысив цену). «Почта России» работает со всем населением, что в том числе определяется принципами универсальной услуги, она ориентирована на предоставление демократичного и равного доступа. В этом смысле процессы, протекающие в организации (в частности, нисходящие изменения), на локальном уровне всегда сталкиваются с культурным и социальным контекстом.

Чем же в данном случае полезно процессуальное понимание изменений? Оно действительно позволяет связать макроконтекст функционирования с микропрактиками ее участников, разобраться в особенностях реализации решений. Перед нами -- не просто последовательное движение к информационному равенству и ответ на внешние вызовы, а «живая картина» с различными по скорости, направлению и смыслу действиями вовлеченных участников, показывающая, как изменения «делаются» и «делают» организацию на разных уровнях.