Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВО «БГУ»)

Кафедра менеджмента, маркетинга и сервиса

МЕЖДИСЦИПЛИНАРНАЯ КУРСОВАЯ РАБОТА

Разработка проекта (программы) изменений

МКР выполнил студент гр. ЗМ-15

Турчанинов В.А.

МКР проверил Хлебович Д.И.

Иркутск, 2018г.



Введение

Современные компании в настоящее время приходят к осознанию себя проектно-ориентированными и, как следствие, к необходимости учиться грамотно и эффективно управлять проектами. Для эффективного управления проектами, компании необходимо внедрять систему ведения учета производственных процессов, материальных и финансовых потоков, а также облегчать процессы обработки больших массивов информационных данных обо всех аспектах деятельности компаний.

Внедрение на предприятиях информационной системы проектного управления, отвечающей за процессы планирования ресурсов на предприятии, является первым шагом в упрощении систем учета, анализа и обработки информации. Основная цель внедрения такой системы состоит в минимизации издержек, связанных с реализацией проектов. Фактически системы управления проектами предприятия оптимизируют затраты, время обработки информации, получение точных и достоверных данных.

К основным функциям, которые выполняет система управления проектами на предприятии, относятся:

ѕ планирование;

ѕ учет;

ѕ анализ;

ѕ контроль;

ѕ регулирование бизнес - процессов предприятия.

Таким образом, актуальность данной темы заключается в том, что в системах управления проектами значительная часть операций предприятия осуществляется с помощью специальных методов и технических средств обработки информации.

Целью исследования является комплексный анализ применяемых на современных предприятиях систем управления проектной деятельностью как важной части организационной деятельности компаний, определение их роли и экономического эффекта от их внедрения.

В связи с этой целью ставится ряд задач:

ѕ изучить теоретические аспекты систем управления проектной деятельностью предприятия,

ѕ разработать мероприятия по внедрению проектных мероприятий, направленных на улучшение маркетинга компании.

Для раскрытия данной темы были использованы исследования современных авторов в области применения систем управления проектами на предприятиях, внутренние ресурсы и документы компании.

управление проектный организационный



1. Теоретические аспекты управления проектами на предприятии

1.1 Зарождение и становление управления проектами

Проекты осуществлялись на протяжении всей истории развития человеческой цивилизации. Фактически история человечества может быть рассмотрена через призму проектов, которые были реализованы в ту или иную эпоху.

В 1937г. американским ученым Гуликом была предпринята первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов. Это был первый шаг по преодолению господствовавшего на тот момент идеала бюрократической организации.

В 1950-х годах управления проектами окончательно сформировалось как отдельная область знаний. В эти годы появилось два основных математических метода управления расписанием проектов - метод критического пути СРМ и метод оценки и анализа программ PERT.

В 1959г. комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.

1970-е годы характеризуются разработкой и развитием системного подхода к управлению проектами - это учет внешнего окружения проектов (экономических, экологических, общественных и др.), разработка и внедрение в практику методов управления конфликтами, разработка организационных структур управления проектами и система ролей в ней.

В 1980-е годы управление проектами сформировалось как сфера профессиональной деятельности: появились новые значимые дополнения, таких как управление ресурсами (финансы, люди и проч.), управление рисками и проблемами проектами, управление качеством, формирование команды.

1990-е годы можно обозначить как начало массового проникновения методов управления проектами в менеджмент компаний различных сфер деятельности и расширение их применения в различных отраслях и странах, включая развивающихся. Начался процесс унификации и стандартизации методов и подходов к управлению проектами, в частности, были разработаны и введены в действие международные (ISO 10006 - 10007) и национальные (APM, PMI, AI PM) стандарты по управлению проектами.

Этапы развития методов управления проектами представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

№п/п	Методы	Годы
		1970	1975	1980	1985	1990	1995	2000
1	Методы сетевого планировния	+	+	+	+	+	+	+
2	Организация работ над проектами		+	+	+	+	+	+
3	Календарное планирование		+	+	+	+	+	+
4	Программный инструментарий			+	+	+	+	+
5	Структурное планирование			+	+	+	+	+
6	Ресурсное планирование			+	+	+	+	+
7	Планирование качества				+	+	+	+
8	Планирование особо сложных проектов				+	+	+	+
9	Пофазная организация работ над проектом				+	+	+	+
10	Имитационное моделирование					+	+	+
11	Системное представление о проекте					+	+	+
12	Методы организации командной работы						+	+
13	Методы управления знаниями проекта							+
14	Философия управления проектом							+

Источник: Аньшин В.М. Управление проектами: фундаментальный курс

За последующие десятилетия в рамках управления проектами были разработаны различные методы, модели и инструменты, сформированы профессиональные стандарты по различным аспектам проектного управления.

1.2 Сущность системы управления проектами

Экономические субъекты, фирмы, являются сложной системой, которая представляет собой упорядоченную совокупность различных элементов, которые взаимодействуют между собой и находятся под воздействием внешней среды, при этом функционируя в интересах реализации главной цели предприятия - достижения экономической эффективности его деятельности.

Предприятие, как система, которой необходимо управлять, включает в себя объекты и субъекты управления. Объектом управления является непосредственно бизнес-процессы компании, ее персонал, которые выполняют работу и достигают определенные цели предприятия (Рис.1.1).



Рис. 1.1 Управленческая система предприятия Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2012. - с. 23

Субъектом управления является система управления, которая формирует цели функционирования предприятия и осуществляет контроль за выполнением работы сотрудниками.

К основным функциям системы управления на предприятии относятся Все о менеджменте. URL: http://infomanagement.ru/ :

ѕ планирование;

ѕ учет;

ѕ анализ;

ѕ контроль;

ѕ регулирование бизнес - процессов.

Данные функции должен выполнять аппарат управления, который состоит из служб и отделов, выполняющих отдельные функции: например, плановый и финансовый отделы, бухгалтерия, отдел сбыта и снабжения и т.д.

Система управления проектами на предприятии включает стратегический, тактический (функциональный) и оперативный уровень.

Содержание каждого уровня управления представлено на Рисунке 1.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 Уровни системы управления на предприятии

В процессе управления проектами предполагается возникновение информационных потоков между объектом и субъектом системы управления, а также между ним и внешней средой. Эти потоки характеризуют прямую и обратную связь в системе управления Экономика предприятия//Под ред. проф. О.И. Волкова, М.: ИНФРА-М, 2015. - с.76.

После анализа состояния объекта управления и информации, которая поступает из внешней среды, система определяет цели функционирования экономического объекта и вырабатывает методы воздействия на объект управления (с помощью прямой связи).

Обратная связь между субъектом и объектом характеризует поступающую информацию об изменениях в объекте управления.

В процессе управления проектами вся информация должна регистрироваться, передаваться, храниться, накапливаться и обрабатываться. Комплекс этих действий представляет собой информационный процесс управления.

Исходная получаемая в ходе анализа информация преобразуется затем в результатную информацию, которая используется для формирования управленческих решений. Поэтому информационный процесс является частью проектной управленческой деятельности предприятия.

Таким образом, информационный процесс управления проектами в компании реализуется с помощью исполнения регламентированной совокупности действий, направленных на преобразование исходной информации в результатную.

1.3 Классификация систем управления проектами на предприятии

Система управления проектами компании включает в себя инструменты, методы, технологии и ресурсы, которые используются в результате управления проектами компании Симченко Н.Н. Информационные системы управления производственной компанией. - Ориенбург, 2014. - с.85.

Субъектом управления проектами являются участники проектов, которые принимают участие в разработке и принятии управленческих решений.

Объект управления - это непосредственно сам проект, его элементы и основные характеристики.

Таким образом, в целом система управления проектами предприятия включает в себя следующие элементы Исаев Г.Н. Информационные системы в экономике. - М.: Дашков и К, 2013. - с.231:

ѕ методология организации;

ѕ бизнес-процессы;

ѕ регламентная база;

ѕ организационная структура;

ѕ программное обеспечение (IT).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2.1 Классификация ИСУП по предназначению на предприятии Барикаева Е.Н. Информационный менеджмент 2012 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://miep.ru/books/

Основные проекты компании, которые представляют собой последовательность работ, реализующую заданные цели в указанные сроки и в рамках сметы, могут касаться планирования материальных потребностей, производственных мощностей, управления ресурсами или цепочками поставок, а также взаимоотношений с клиентами Крылович А. В. Информационные технологии в Управлении предприятием. URL: http://www.cfin.ru/itm/kis/.

Также информационные технологии влияют на качество принятия и реализации проектов компании, касаясь Васина А. А. Финансовая диагностика и оценка проектов / А. А. Васина - СПб.: Питер, 2014. - с.360:

ѕ определения чистой текущей стоимости проекта;

ѕ сроков сдачи проекта в эксплуатацию;

ѕ затрат на реализацию проекта;

ѕ своевременности финансирования;

ѕ равномерности загрузки ресурсов;

ѕ соблюдения сроков выполняемых работ.

Информационные технологии обеспечивают качественное соблюдение всех этапов реализации проекта: планирования, мониторинга и анализа Васина А. А. Финансовая диагностика и оценка проектов / А. А. Васина - СПб.: Питер, 2014. - с.363.

На стадии планирования происходит четкое определение сметы расходов на проект, финансовый план, а также конечный срок сдачи проекта на эксплуатацию.

На стадии мониторинга информационные технологии обеспечивают непосредственно качество управления проектами, т.е. обеспечение планов финансирования в меняющихся условиях.

Наконец, аналитическая фаза реализации проекта при участии информационных технологий позволяет непосредственно приступить к эксплуатации проектов.

В целом, технология управления проектами в компании основывается на применении технологии оценки и уточнения проектов в управленческой деятельности (PERT).

Данная технология является автоматизированной информационной системой, которая непосредственно подготавливает управленческие решения о сроках выполнения работ компании по продаже автозапчастей, что позволяет предприятию завершать проекты точно в срок и удовлетворять потребности клиентов.

Эта модель используется компанией для информационной поддержки в принятии решений в ходе управления проектами (например, продажей новых запчастей к автомобилям).

Модель PERT, например, в сфере планирования продаж, включает в себя следующие подсистемы:

ѕ планирование проекта продаж,

ѕ мониторинг и контроль за выполнением плана, выявление возможных отклонений,

ѕ подготовка презентативных данных о реализуемом проекте.

Для обеспечения эффективного управления проектами, обеспечивается работа следующих подсистем системы управления проектами PERT.

ѕ аппаратное обеспечение техническими средствами модели PERT (компьютерами и коммуникационными средствами),

ѕ математическое обеспечение программирования,

ѕ программные продукты,

ѕ запасы на складе,

ѕ кадры и специалисты.

Таким образом, в развитие системы PERT должно быть включено более четкое управление распределением ресурсов на реализацию проектов. Он включает в себя как поиск технологических решений по управлению финансированием проекта, так и обеспечение средств координации работников компании (при обеспечении их мотивации).

Глава 2. Практические основы применения мирового опыты управления проектами на отечественном предприятии

2.1 Российский опыт управления проектами на примере отечественной компании ЗАО «Росинжиниринг»

ЗАО «Росинжиниринг» - это успешный, динамично развивающийся холдинг, прочно занимающий на Российском рынке лидирующее место в области проектирования и строительства «под ключ» всесезонных спортивно-развлекательных комплексов, составной частью которых являются горнолыжные центры. Богатый практический опыт, собственная конструкторская и проектная компания «Росинжиниринг Проект», эксплуатационно-сервисная компания «Росинжиниринг Эксплуатация», а также высокий профессионализм сотрудников строительно-монтажной компании «Росинжиниринг Строительство», позволяют холдингу с успехом реализовывать крупнейшие проекты по возведению горнолыжных комплексов в качестве Генерального Подрядчика на всей территории России.

На сегодняшний день компания перешла на новый уровень - помимо проектирования и строительства спортивно-развлекательных центров в комплекс предоставляемых услуг входит также проектирование и строительство жилых домов и коттеджей, гостиниц и паркингов, железнодорожных вокзалов и кольцевых автомагистралей, а также промышленных объектов (магистральные сети водо и воздухоснабжения для объектов различного назначения, подстанции 110/10 КВ и линии электро-передач, различные типы насосно-компрессорных станций). Строительство инфраструктуры объектов включает сооружение искусственных водоемов и озеленение территорий, в том числе современным методом гидропосева, который был впервые применен в России компанией «Росинжиниринг».

Очевидно, что, используя опыт специалистов, работающих во всех подразделениях группы компаний, Заказчику предлагаются продуманные и эффективные решения. Иными словами, внутри организации существует определенная схема согласования проекта.

Например, на этапе составления мастер-планов в работе участвуют специалисты, которые, будучи одновременно опытными спортсменами, не только знают, но и чувствуют, какими параметрами должны обладать проектируемые склоны. Тесное взаимодействие с представителями компании «Росинжиниринг Строительство», имеющими практический опыт работы в горных условиях, дает возможность изначально заложить в проект такие технические решения, которые будут удобны именно в таких условиях строительства, имеющих определенную специфику. Консультации со специалистами подразделения «Росинжиниринг Эксплуатация», во всех тонкостях знающими особенности функционирования и обслуживания действующего горнолыжного курорта, позволяет грамотно описать взаимосвязи объектов, разделить потоки, описать техническую сторону и т.д

Используя накопленный за годы работы опыт, компания «Росинжиниринг Строительство» может успешно решать проблемы, возникающие в связи со сложными условиями гор. Вся используемая техника адаптирована к работе в горных условиях, а операторы, работающие на ней, имеют опыт проведения соответствующих работ. Следует сказать и о налаженных отношениях с поставщиками, что позволяет компании закупать необходимое для конкретных условий оборудование и рассчитывать на это уже на этапе разработки мастер-плана.

Самый крупный и самый важный объект, на котором были сосредоточены основные ресурсы компании, это ГТЦ «ОАО Газпром» в Красной Поляне в рамках федеральной целевой программы «Сочи-2014». Работы на площади 65 гектаров включают возведение горнолыжных трасс, систем искусственного оснежения, канатно-кресельные дороги, специфические работы по энергетике, возведение горной гостиницы для олимпийцев, стадиона для биатлона и многое другое, что делает комплекс Красной Поляны главным Олимпийским Объектом.

Для управления программой из 40 проектов по строительству Олимпийского Комплекса и управления проектами проектирования и строительства еще 20 объектов ЗАО «Росинжиниринг» потребовалось система управления проектами корпоративного уровня.

В ЗАО «Росинжиринг» работает высококвалифицированный персонал, который имеет практический опыт управления крупными командами проектировщиков из более чем 500 человек и управления портфелями одновременного строительства десятков объектов. На прежних местах работы профессионалы ЗАО «Росинжиниринг» активно участвовали во внедрениях Spider Project, Primavera и Microsoft Project. Наличие большого практического опыта работы с указанными системами исключало сценарий выбора системы исключительно под действием маркетинга или очарования от лекций экспертов. Плюсы и минусы каждого решения были хорошо известны по практике. Эксперты ЗАО «Росинжиниринг» постоянно повышают квалификацию в Международном Институте Управления Проектами (PMI), это также делало выбор осознанным и задавало очень высокий уровень требований по реализации решения в соответствии с признанными методиками PMI.

Внедрение в ЗАО «Росинжиниринг» относится к самому высокому уровню сложности в проектном управлении, так как сочетает в себе не одно, а сразу три внедрения для разных видов деятельности компании. Одно решение требовалось для проектировщиков и конструкторов. Другое решение для строителей ведущих удаленные проекты. Еще одно решение необходимо для проектов, где компания выступает в роли девелопера и генподрядчика, управляя подрядными организациями и инвестициями.

Все три вида деятельности имеют разные бизнес-процессы и очень разные требования. Требовалось охватить компанию полностью и консолидировать проекты по всем видам деятельности в общий портфель. Для топ-менеджеров было важно, чтобы портфель проектов имел сбалансированные показатели в графическом выражении, чтобы не анализируя столбцы цифр можно было быстро реагировать на план-фактные отклонения.

После сравнения решений от разных поставщиков, выбор был сделан в пользу Microsoft Project. По мнению ЗАО «Росинжиринг» продукт Microsoft имеет самую совершенную систему для коммуникации с исполнителями по сравнению с другими поставщиками. Без серьезной системы для выдачи заданий и сбора информации о фактической почасовой загрузке проектировщиков и конструкторов ГИПы считали внедрение системы управления проектами мало осмысленным. Для строительной компании входящей в ЗАО «Росинжиринг» были важны новые возможности Microsoft Project 2007 по работе с менеджерами проектов на удаленных объектах. Для управления генподрядом важным элементом стало наличие графических сбалансированных показателей поддерживаемых Microsoft Project 2007.

В качестве поставщика решения на базе Microsoft Project был выбран Золотой партнер Microsoft компания PMCS, т.к. данная компания не нуждалась в рекомендациях, поскольку персонал ЗАО «Росинжиринг» уже участвовал во внедрениях PMCS по опыту работы в других компаниях и на практике был знаком с качеством услуг поставщика. Другой причинной выбора являлось то, что только PMCS поставляет в составе своего внедрения сертифицированные Microsoft расширения для Microsoft Project по управлению рисками (Turbo Risk Manager), а также поддержке нормирования операций (Turbo Project). Отраслевое решение для проектирования и строительства требует дополнительных компонентов для Microsoft Project.

PMCS выполнила работы по бизнес-моделированию всех видов деятельности ЗАО «Росинжиринг». Были разработаны регламенты ведения проектов для каждого вида деятельности и должностные инструкции. Был настроен Microsoft Project Server и укомплектован широким набором дополнительных отраслевых компонентов от PMCS. Со всеми менеджерами было проведено индивидуальное обучение в форме коучинга. В компании был создан Проектный Офис, который взял на себя функции по централизованному управлению всеми проектами.

Внедренная система смогла решить следующие задачи:

· Управление портфелем проектов строительства и проектирования

· Быстрое составление качественных планов на основе шаблонов и нормативов

· Автоматический сбор информации о фактическом исполнении по отчетам от исполнителей

· Отслеживание план-фактных отклонений по проектами

· Планирование воздействия рисков

· Управление себестоимостью проектов

· Анализ доступности ресурсов для исполнения проекта

· Использование показателей служащих основой для принятия решений менеджерами для воздействия на проект

Быстрая скорость внедрения (6 месяцев) была обусловлена высокой квалификацией персонала PMCS подтвержденной сертификацией Microsoft, а также была эффективно применена методика внедрения Microsoft Solution Framework.

Важным для заказчика являлась качественная поддержка уже внедренного решения. Специалисты PMCS периодически выполняли аудит корректности использования системы и регламентов персоналом. Персонал ЗАО «Росинжиринг» также мог в любой момент получить поддержку на специальном закрытом форуме на MicrosoftProject.Ru

Управление такими проектами как Олимпиада 2014, а также портфелем комплексных проектов по проектированию, строительству и генподряду доказывает, что Microsoft Project 2007 стал продуктом нового уровня и способен решать сложнейшие задачи поставленные корпоративными заказчиками.

Каждый инвестор желает знать:

Каким быть горнолыжному курорту и чем он будет отличаться от других? Будет ли у курорта своя «фишка»?

На какую целевую аудиторию ориентироваться? Как не ошибиться в конфигурации склонов и определении их пропускной способности?

Как организовать потоки лыжников, производительности подъёмников и СИС? Какая будет загруженность ресторанной и гостиничной зон, количестве мест на автостоянке? Каков будет бюджет проекта? Как изложить проектировщику идею, чтобы он спроектировал именно то, что нужно?

Получить ответы на подобные вопросы поможет компании, грамотно разработанный мастер-план - четкая концепция реализации проекта. Концепцию горнолыжных курортов должны разрабатывать профессионалы.

При стоимости мастер-плана, которая, как правило, составляет не более 1-2% от общих инвестиций в проект, стоимость возможных ошибок, допущенных в стратегическом планировании и инвестиционных расчетах вследствие отсутствия предпроектных проработок, несоизмеримы.

Успешная реализация крупных проектов невозможна без эффективной системы управления.

-- Современные методы управления строительными проектами, использование лучших отечественных и зарубежных практик, позволяют компании гарантировать клиентам комплексный подход и успешную реализацию проектов;

-- Компания разработала и внедряет собственную методологию управления строительными проектами на всех стадиях инвестиционного процесса;

-- Методология базируется на стандартах PMI и использует ЕРСМ-подход к реализации строительных проектов;

ЕРСМ -- интегрированное управление инжинирингом и управлением, поставками, строительством, вводом в эксплуатацию

Проектирование > Комплектация > Строительство > Управление

ЕРСМ -- эффективное управление

Выполняемый Компанией объем работ в рамках ЕРСМ:

-- управление поставками МТР: контрактация, закупки, сопровождение грузов, логистика, приемка;

-- управление строительством: организация работ на стройплощадке, надзор за производством работ, контроль охраны труда, контроль экологической ситуации;

-- подготовка к запуску и ввод в эксплуатацию;

-- разработка концепции и предварительные инжиниринговые проработки;

-- детальный Инжиниринг и рабочее проектирование на основе используемой технологии и требований заказчика;

-- управление и контроль: графики работ, контроль затрат, расчет стоимости работ, прогноз, отчетность, минимизация рисков.

На данный момент горнолыжные центры рассматриваются и строятся инвесторами как чисто коммерческие проекты. Успешность проекта достигается расширением спектра предоставляемых услуг. Курорт это не только трассы, но и спортивные аттракционы на открытом воздухе не требующие специальной физической подготовки.

Задача компании: учесть специфику территорий и земельных участков, на которых расположен объект, для определения состава работ, их объема и метода выполнения. Планируя центр важно грамотно использовать естественный рельеф местности, проектируя минимальные панировочные работы.

При составлении мастер плана нового или реконструкции построенного горнолыжного курорта, специалистами Росинжиниринг Проект проводится комплекс инженерных изысканий:

-- Инженерно-геодезические изыскания;

-- Инженерного-геологические изыскания;

-- Инженерно-гидрометеорологические изыскания;

-- Инженерно-экологические изыскания;

-- Инженерно-геотехнические изыскания;

-- Археологические изыскания.

Разрабатываемый «Росинжиниринг» мастер план содержит анализ и описание текущей ситуации на объекте (в случае реконструкции) или ключевые выводы по месту планирования будущего объекта. Содержит детально разработанную концепцию развития склонов ГК, учитывающую рекомендации по выбору уклонов трасс, их комфортности, вариантов увеличения доходности. Рассчитывается пропускная способность склонов, согласно теории очередей подбираются основное оборудование и типы подъемников.

Мастер план включает архитектурно-градостроительные решения объекта (в том числе объемно-планировочные).

Принимаются решения по системам искусственного снегообразования, освещению трасс, системам озвучивания трасс, системам организации безопасного катания, противолавинные мероприятия. Для мастер плана готовятся принципиальные технические решения по инженерным системам - водоснабжение, тепло-холодоснабжение и газоснабжения и электроснабжение. Выстраивается очередность строительства объектов и технико-экономические показатели курорта.



3. Разработка плана проведения изменений и мероприятий по его реализации

3.1 Общая характеристика организации

Группа Компаний Нордэкс была основана в 1993 году. В 2007 году было принято решение о разделение бизнеса на бизнес-единицы. Торговые предприятия были разделена на 6 предприятий, склад и экспедиция были отдельно. Это решение было принято для просчета рентабельности деятельности предприятий наиболее детально. В сентябре 2015г произошло слияние всех предприятий в единое, в ООО «Купеческая гильдия». За годы работы на продовольственном рынке Восточной Сибири компания заняла ведущие позиции в регионе в сфере оптовой и розничной торговли. ГК Нордэкс предлагает постоянно расширяющийся ассортимент продукции: йогурты, сыры, консервацию, бакалею, полуфабрикаты, морепродукты, замороженные овощи, кондитерские изделия, корма для животных. ГК Нордэкс объединяет сеть подразделений различной направленности, каждое из которых вносит свой весомый вклад в развитие компании. Успех компании складывается из стремления подразделений к расширению территории, росту продаж, созданию слаженно работающей команды и удовлетворения потребностей клиентов.

На сегодняшний день в ассортименте Группы Компаний Нордэкс уже представлено около 2000 наименований качественной продукции, более чем от 35-ти производителей. При этом компания постоянно расширяется, ротирует свой ассортимент и придерживается одной из главных целей компании - увеличение прибыли и объема продаж клиентов.

Группа Компаний Нордэкс является одним из лидеров на рынке дистрибуции продуктов питания в Восточной Сибири и успешно работает с крупнейшими отечественными и зарубежными брендами.

3.2. Разработка плана проведения изменений в компании
ООО «Купеческая гильдия»

Так как в организации ООО «Купеческая гильдия» назрели изменения в организационно-управленческой структуре, то их следует проводить последовательно, начиная с соответствующих приказов, подписанных генеральным директором, а именно приказ о приеме в организацию двух новых сотрудников: личного помощника руководителя и маркетолога.

В связи с отсутствием на предприятии HR-менеджера (менеджер по подбору персонала), поиск маркетолога будет возлагаться на коммерческого директора, так как данный сотрудник будет подчиняться непосредственно ему. Поиск личного помощника руководителя возьмет на себя сам генеральный директор. Связано это с тем, что подбирая себе помощника, он лично хотел бы провести собеседование и выбрать человека, подходящего ему по определенным параметрам.

Процедура внедрения на предприятие предложенных изменений в организационной структуре не является трудоемкой и займет гораздо меньше времени и средств, по сравнению с автоматизацией работы коммерческого директора путем внедрения нового программного обеспечения. Связано это с тем, что на предприятии отсутствует сотрудник, специализирующийся на внедрении и поддержке программного обеспечения. В этой связи, данного специалиста для внедрения нового программного продукта и обучения персонала работе с ним, планируется нанимать из сторонней организации, специализирующейся на информационных технологиях. То есть преобразования будут осуществляться путем аутсорсинга.

Аутсомрсинг - передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.

В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности. В нашем случае это будет ИТ-аутсорсинг.

ИТ-аутсорсинг предполагает делегирование внешней специализированной компании решение вопросов, связанных с разработкой, внедрением и сопровождением информационных систем как целиком на уровне инфраструктуры предприятия (сопровождение оборудования или ПО), так и объёмов работ, связанных с развитием и/или поддержкой функционирования отдельных участков системы (программирование, хостинг, тестирование и т. д.).

Известно, что именно желание оптимизировать бизнес лежит в основе перехода на внешнюю техподдержку. Передавая свою ИТ-инфраструктуру на обслуживание стороннему подрядчику, компания получает возможность сфокусировать ресурсы на основных видах деятельности и повысить собственную привлекательность для финансовых институтов, что является бесспорным стратегическим преимуществом. Если говорить о качественных показателях, то необходимо отметить, что внешняя техподдержка помогает получить гарантированное обслуживание на высоком профессиональном уровне. Стандарты качества предоставляемых услуг закрепляются условиями контракта, и подрядчик несет ответственность за его исполнение, в том числе финансовую.

Операционные и технологические преимущества связаны с гибкостью аутсорсинговой компании, ее способностью быстро перестроиться в соответствии с нуждами заказчика и легко изменить масштабы услуг. Кроме того, подрядчик может оперативно привлечь узкоспециализированных специалистов, которые по тем или иным причинам отсутствуют у заказчика, а также освободить его от необходимости постоянно повышать квалификацию ИТ-персонала. Заказчику лишь остается определить конкретные требования к работе специалистов, а именно:

1) Разграничение доступа пользователей, для предотвращения утечки информации или некорректной работы с базой данных;

2) Наличие графического удобного пользовательского интерфейса;

3) Совместимость с программным обеспечением, установленным на персональном компьютере пользователя;

4) Возможность ведения справочной информации.

В результате проведенных изменений меняется организационная структура предприятия. Осуществление организационных преобразований - это, пожалуй, наиболее критичная стадия всего процесса, потому что именно в грамотном внедрении новой организационной структуры заключается успех мероприятия. Новая организационно-управленческая структура представлена на рисунке 3.1.



Рис.3.1. Измененная организационная структура управления предприятием

Оптимизация организационной структуры управления на предприятии направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли.

Анализируемое предприятие имеет неплохие показатели финансово-хозяйственной деятельности, работает стабильно, имеет постоянных потребителей и поставщиков, но, тем не менее, необходимо внедрение стратегии маркетинга, чтобы не только сохранить свою позицию на рынке и не потерять потребителей, а также приобретать новых и развиваться дальше. Одной из подходящих для компании ООО «Купеческая гильдия» стратегий является стратегия продвижения, а в частности такие подходы к её реализации как реклама и стимулирование сбыта. Предприятие давно наработало клиентскую базу, но регулярно на рынке появляются новые конкуренты, которые способны «отбить» клиентов. Именно потому необходимо продвигать свою фирму и товар посредством рекламы.

Реклама - это вид коммуникаций, осуществляющихся с помощью различных технических средств и способов распространения коммерческой и иной информации.

Реклама является лишь одним из инструментов, оказывающих воздействие на сбыт товара. Когда реклама не помогает сбыту, рекламодатель реагирует на создавшееся положение: активизирует работу продавцов, стремится к повышению цен, организует распродажу товаров и т. д. Поэтому-то и следует проводить оценку эффективности рекламной кампании с учетом всего комплекса условий реализации, охвата всех факторов, оказывающих воздействие на достижение целей рекламодателя.

Придерживаясь данной стратегии, предприятие просто обязано выйти на новый уровень и стать более конкурентоспособным на рынке, а значит, можно будет сказать, что изменения прошли успешно и поставленные цели были достигнуты.

Исходя из проведенного анализа, стоит отметить, что ответственности распределены грамотно между тремя директорами - производственным, финансовым и коммерческим, тем самым генеральный директор является ответственным лицом не за каждый мелкий процесс, а лишь за наиболее значимые с точки зрения грамотного управления, что опять же говорит о положительной эффективности проведенных изменений.



Заключение

Проектный менеджмент в настоящее время заслужил признание как самостоятельная дисциплина управления. За пятьдесят с лишним лет, в течение которых развивается менеджмент проектов, не только значительно расширилась область его применения, но и сложилась целостная структура методов и инструментов, призванных помочь руководителям проектов.

В результате выполнения курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты управления проектами на предприятии, а также решен следующий ряд задач: проведена диагностика системы управления; выявлены управленческие проблемы, требующие изменений; обоснованы модели и методы проведения изменений; разработан план проведения изменений и мероприятий по его реализации; оценена эффективность изменений, а также выявлены источники сопротивления изменениям и предложены мероприятия по решению проблем.

В результате анализа предприятия выяснилось, что ООО «Купеческая гильдия» - это успешно работающая организация, обладающая высокими конкурентными преимуществами, однако, имеющая свои недостатки, для исключения которых были разработаны мероприятия по улучшению деятельности предприятия. Основным предложением стало включение в организационную структуру предприятия маркетолога с целью укрепления позиций на рынке и дальнейшего развития. Была выбрана и предложена одна из стратегий маркетинга - стратегия продвижения, а в частности такие подходы к её реализации как реклама и стимулирование сбыта, которые, исходя из полноценного анализа предприятия, должны стать эффективным средством для повышения конкурентоспособности и привлечения новых клиентов. Также было предложено автоматизировать работу коммерческого директора, путем внедрения нового программного продукта на предприятие. Такие образом, в ходе выполнения курсового проекта все поставленные задачи и цели были достигнуты.

Список литературы

1. Аньшин В.М. Управление проектами: фундаментальный курс : учебник В.М. Аньшин, А.В. Алешин, К.А. Багратиони ; под ред. В.М. Аньшин, О.М. Ильина. - М. : Высшая школа экономики, 2013. - 624 с.

2. Блинов А. О. Управление изменениями: учебник для вузов : рек. М-вом образования и науки РФ / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. - М. : Дашков и К, 2014. - 303 с.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2012. - с. 23

4. Симченко Н.Н. Информационные системы управления производственной компанией. - Ориенбург, 2014. - с.85

5. Исаев Г.Н. Информационные системы в экономике. - М.: Дашков и К, 2013. - с.231

6. Васина А. А. Финансовая диагностика и оценка проектов / А. А. Васина СПб.: Питер, 2014. - с.360

Размещено на Allbest.ru

...