Антикризисное управление как частный случай системной стабилизации бизнес-структур в условиях кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Антикризисное управление как частный случай системной стабилизации бизнес-структур в условиях кризиса

Саакова Э.Б.,

Сааков А.С.,

Егорова Н.Н.

Цель. Исследование направлено на изучение критериев устойчивости бизнес-системы предприятия и подходов в ее стабилизации в кризисный период. В статье представлено авторское видение диагностики качественного состояния бизнес-структур и путей их системной стабилизации.

Методы. На основе системного подхода автор анализирует переходные процессы в бизнес-системе и уровни их развития.

Результаты. В ходе исследования сформулированы условия и ограничения разработки антикризисных мероприятий. Обозначены цели, характеристики и критерии устойчивого функционирования предприятия. Определены этапы системной стабилизации его бизнес-системы.

Научная новизна. Антикризисное управление рассматривается как частный случай системной стабилизации бизнес-системы. Приведена схема формирования условий разработки антикризисных мероприятий. Представлены сценарии развития кризисной ситуации в зависимости от степени сбалансированности уровней управляемости (подконтрольности) и адаптивности (способности к изменению, регенерации) бизнес-системы предприятия. Построена блок-схема формирования стратегического плана, ориентированного на предотвращение кризиса и банкротства предприятия.

Ключевые слова: антикризисное управление, бизнес-система, кризис, системная стабилизация, устойчивость.

антикризисная система качественное состояние бизнес

Вследствие объективных законов функционирования социально-экономической системы развитие любой кризисной ситуации возникает угроза экономической стабильности и финансовому благополучию промышленного предприятия. Кризис - это ключевой момент в разрешении противоречий между развитием (адаптивностью) и функционированием (управляемостью) социально-экономической системы. Основанная функция кризиса состоит в разрушении тех элементов «системы», которые наименее устойчивы и жизнеспособны в сложившихся условиях. Вследствие чего она упрощается и повышается ее организованность и эффективность функционирования, особенно в условиях структурных преобразований [5, 8].

Началом процесса банкротства является достижением так называемой «критической точки несоответствия скорости и направления изменений во внешней и внутренней среде предприятия» [6]. Методы арбитражного управления позволяют восстановить платежеспособность должника, но не являются гарантией невозможно повторного прохождения «критических точек» в развитии кризисного состояния. Именно институт банкротства выступает тем эффективным механизмом оздоровления «жизнеспособных» бизнес-структур при справедливом перераспределении экономических ресурсов и удовлетворении законных требований кредиторов [1].

Функционирование в условиях кризиса неразрывно связано с управляющими воздействиями на устойчивость социально-экономических, финансовых и организационно-технических процессов в рамках антикризисного управления [9]. В связи с этим стратегия развития предприятия должна формироваться на основе устойчивого развития его бизнес-системы и, как следствие, минимизировать вероятность наступления банкротства [4].

Устойчивым является такое состояние объекта управления, при котором внутренние силы бизнес-системы, обеспечивающие сохранение её целостности, превышают совокупность внешних дестабилизирующих воздействий на нее. Тем самым устойчивость как существенное свойство любой социально-экономической системы проявляется через механизм ее самоорганизации, основанный на наличии подсистемы управления [2].

В части формирования стратегии предотвращения банкротства устойчивость организации необходимо рассматривать в контексте правильного и своевременного достижения четырех подцелей:

1. сохранение предприятия как единого имущественного комплекса (бизнес-системы);

2. обеспечения адаптации и деструктурирования предприятия;

3. достижение подконтрольности изменения основных параметров функционирования бизнес-системы;

4. правильное установление баланса между этими тремя подцелями, что позволит предприятию приобрети свойства самостабилизирующейся или адаптирующейся бизнес-системы.

В качестве показателя устойчивости бизнес-системы целесообразно использовать универсальную характеристику, обуславливающую все остальные параметры системы - уровень ее энтропии как меры неопределенности изменения состояния бизнес-единицы в будущем. При этом оцениваются показатели управленческой, производственной, финансовой, социальной устойчивости, а также стабильность (сохранение) показателей рентабельности и деловой активности предприятия.

Основываясь на положениях общей теории систем [13, 14], можно сделать вывод о том, что любые сложные системы (в том числе бизнес-системы) всегда находятся в квазистабильном состоянии. Для бизнес-системы, как правило, не действуют основные законы, характерные для традиционных стабильных систем. Для них актуальны переходные процессы, которые нуждаются в классификации с точки зрения их участия в процессах предотвращения банкротства предприятия.

Переходные периоды в бизнес-системе по степени их развития можно разделить на три уровня [11, 12]:

1. гомеостатический уровень - связан с изменениями, влияющими на поведение системы, но не изменяющими ее состав и структуру. В зависимости от характера изменений параметров бизнес-системы (ухудшения или улучшения) переходный период гомеостатического уровня именуют:

o при ухудшении параметров - «перестроечным»;

o при положительном влиянии на параметры - «преобразовательным»;

2. инновационный уровень связан с изменениями бизнес-системы, влияющими на ее состав и структуру. Переходный период инновационного уровня называют «кризисным» (в случае ухудшения параметров системы) и «комфортизационным» (в случае улучшения параметров системы);

3. бифуркационный уровень связан с изменениями, которые влияют на состав и структуру бизнес-системы. В случае негативной тенденции этот период называют «катастрофическим», при положительной тенденции - «кокиридным». Примером катастрофического уровня является ликвидация предприятия в целом, или отдельных направлений его деятельности, а также или реструктуризация в процессе досудебной санации. Примером бифуркационного периода с позитивным исходом может служить изменение структуры бизнес-процесса в связи с освоением новой технологии.

На основании данной классификации качественных состояний предприятия может быть построена схема переходных процессов бизнес-системы и этапов ее системной стабилизации (см. рис. 1). Каждый этап системной стабилизации продолжается пока идущие при этом процессы носят тот или иной характер - от переходного позитивного к устойчивому стабильному (квазистабильному).

Представленная схема иллюстрирует процесс перехода от кризисного (иногда, катастрофического) состояния функционирования предприятия через комфортизационный период к продолжительному квазистабильному периоду. Именно этот период и предлагается называть периодом «системной стабилизации бизнес-системы» (штрих-пунктирная линия на рисунке 1).

Рис. 1. Качественные состояния бизнес-системы и этапы ее системной стабилизации в рамках антикризисного управления

Термин «системная стабилизация» объясняется следующим:

· в комфортизационном периоде (переходном с позитивной динамикой), который является промежуточным, неизбежны изменения во всех элементах бизнес-системы предприятия;

· на любом этапе, составляющем период системной стабилизации происходят изменения в структуре ресурсов, потребляемых в процессе производственном процессе, а также возможны изменения в структуре соответствующих бизнес-процессов.

Тем самым, системная стабилизация находит свое выражение через:

· реинжиниринг бизнес-процессов как прием инновационного менеджмента, предусматривает радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффектапроизводственно-хозяйственной ифинансово-экономической деятельности предприятия;

· антикризисное управление как инструмент стратегического менеджмента, основано на методологии и организации решения проблем в условиях кризисного функционирования организации (рис. 2).

Рис. 2. Соотношение категорий «системная стабилизация» и «антикризисное управление» как видов управленческой деятельности

Предотвращение банкротства путём системной стабилизации бизнес-системы основывается на переходе от ее нестабильного кризисного состояния с негативным изменением параметров через комфортизационный период с позитивным изменением параметров к продолжительному устойчивому квазистабильному периоду. Данный подход обеспечивает предотвращение банкротства при создании благоприятных условий для эволюционного развития системы на основе технологических и организационных инноваций.

Устойчивое развитие бизнес-системы допускает чередование её равновесного и краткосрочных периодов неравновесного состояния, осуществляемое благодаря свойствам самоорганизации бизнес-систем, реализуемым при регулирующих воздействиях менеджмента предприятия.

Совокупность проблем антикризисного управления по преодолению «кризисных точек» в деловом цикле предприятия и предотвращению его банкротства можно разделить на четыре на категории:

· 1-ая группа - проблемы мониторинга бизнес-системы предприятия, распознавания и диагностики предкризисных ситуаций;

· 2-ая группа - проблемы обусловленные состоянием ключевых сфер функционирования бизнес-системы;

· 3-я группа - проблемы связанные с дифференциацией видов управленческой деятельности менеджмента предприятия;

· 4-ая группа - проблемы, связанные с управлением персоналом, инвестированием и системой маркетинга.

Разработка инструментария антикризисного управления предприятием в кризисный период основывается на делении обозначенных проблем на ресурсные, структурные и процессные, учитывая характер их зависимости от ресурсов хозяйствующего субъекта, структуры его бизнес-системы и процессов, происходящих в ней. Ограничения ресурсного характера могут быть связаны с дефицитом ресурсов внутри бизнес-системы и вне её.

Следовательно, устойчивость функционирования современного предприятия и его бизнес-системы зависит трех базовых характеристик:

· внутренние факторы (финансовая и производственная стабильность, экологическая составляющая производственной системы);

· особенности производственных процессов предприятия;

· внешнее окружение (функционирование на рынке, требования потребителей, условиях поставок, динамика рыночной среды).

Синергия взаимодействия представленных характеристик является основой формирования интегрального показателя устойчивости функционирования бизнес-единицы в изменяющей внешней среде.

В качестве критериев, позволяющих оценить устойчивость бизнес-системы, можно использовать следующие:

· адаптация - показывает степень приспособления системы к изменениям, происходящим в окружающей среде и в ней самой;

· управляемость - показывает степень подкотрольности и стабильности основных параметров системы в переходные периоды;

· энтропия - показывает уровень неопределенности изменения состояния системы в будущем при снижении уровня ее сложности (деструктурирование бизнес-единиц);

· синергия - показывает, как система увеличивает свою сложность и результативность при эффективном взаимодействии ее элементов [10].

На этой основе системная стабилизация бизнес-структуры и вывод ее из кризисного состояния связаны со сбалансированностью уровней управляемости и адаптивности промышленного предприятия.

Степень управляемости предприятием проецируется его подконтрольностью со стороны менеджмента, а адаптивность - способностью к изменению внутри социально-экономической системы и в ее внешнем окружении. На этой основе устойчивость бизнес-системы может проявляться в виде равновесия, стационарного функционирования и нестабильно-подконтрольного состояния, при котором сохраняется относительное постоянство основных параметров ее функционирования.

Воздействие управляющей системы на подконтрольную с точки зрения ее адаптивности внешним и внутренним условиям ведения бизнеса на разных стадия развития кризиса (от перманентного ухудшения финансового состояния до ликвидационной стадии кризиса) позволяет позиционировать предприятием в четырех стратегических ситуациях:

1. «высокая степень управляемости - высокая степень адаптивности» в условиях перманентного ухудшения финансового состояния и на ранней стадии развития кризиса. Это зона эффективности менеджмента, которая соответствует сбалансированности стремлений предприятия к динамичному развитию и эффективному функционированию в условиях модернизации производства. Прогрессивность оборудования, инновационные технологии, высокая загрузка мощности и пр. обеспечивают дополнительное расширение деловой активности, развитие коммуникаций, эффективную ценовую политику, гибкую и результативную амортизационную политику. Это наиболее предпочтительная ситуация, когда достигается синергия технико-экономической и финансовой эффективностей;

2. «высокая степень управляемости - низкая степень адаптивности» на промежуточной стадии развития кризиса. Это зона «преодолимых барьеров», когда правовые отношения в системе банкротства развиваются в нормальных условиях хозяйственной деятельности в рамках реализации процедур наблюдения и финансового оздоровления. То есть наблюдается постепенное снижение деловой активности и адаптивность предприятия на фоне мобилизации действий со стороны управляющей подсистемы;

3. «низкая степень управляемости - высокая степень адаптивности» на промежуточной и предликвидационной стадии развития кризиса. Это зона реструктуризации бизнеса - правовые отношения в рамках дела о банкротстве переходят в зону защиты интересов должника и кредитов путем использования законодательно разрешенных способов и инструментов регулирования кризисной ситуации. Это связано с введением внешнего наблюдения, дальнейшим началом конкурсного производства и достижением мирового соглашения как результатом восстановительных процедур и компромисса интересов сторон;

4. «низкая степень управляемости - низкая степень адаптивности» на поздней (ликвидационной) стадия развития кризиса. Это проблемная зона - характеризуется минимальной способностью к адаптации, исчерпанием потенциала роста предприятия в данном качественном состоянии и отсутствие возможностей диверсификации его деятельности. Это наиболее неблагоприятная ситуация, состояние потери конкурентных преимуществ и развитие правоотношений в рамках конкурсного производства с последующей ликвидацией предприятия;

Успех любых антикризисных мер на предприятии зависит от степени приверженности персонала корпоративным интересам, от понимания ими необходимости структурных и иных преобразований в производственной системе и наличием у персонала необходимой тезаурусной информации.

Разработка инструментария для стратегического управления устойчивостью бизнес-системы и предотвращения банкротства базируется на делении проблем антикризисного управления по характеру их зависимости от ресурсов, структуры системы и процессов, происходящих в ней.

Диагностика состояния бизнес-системы важна не только для собственников, менеджеров, кредиторов, поставщиков, заказчиков и других стейкхолдеров при определении стратегии развития предприятия. Она нужна для самооценки его деятельности, которая позволяет своевременно выявить признаки и причины ухудшения экономического положения системы.

Формирование условий разработки антикризисных мероприятий, направленных на предотвращение банкротства коммерческой организации, иллюстрируется схемой рисунка 3.

Анализ качественного состояния бизнес-системы предприятия включает в себя следующие действия менеджера:

1. диагностика состояния управляемости (подконтрольности основных параметров системы) и адаптивности системы и ее способности к изменению и реорганизации. Сигнал к разработке мероприятий - нарушение стабильности и рациональности организации системы;

2. оценка ограничений антикризисного управления (внешних и внутренних). Сигнал к разработке мероприятий - наличие значительных ограничений развития бизнес-единицы и нарушение бизнес-коммунаций во внутренней и внешней среде;

Рис. 3. Схема формирования условий разработки антикризисных мероприятий

3. оценка существующей энтропии (неопределенности) системы. Сигнал к разработке мероприятий - значительное повышение энтропии (неопределенности) системы;

4. определение этапов жизненного цикла системы. Сигнал к разработке мероприятий - переход к кризисному состоянию и появление предпосылок банкротства (леталентный этапы жизненного цикла).

Тем самым, анализ состояния бизнес-системы промышленного предприятия позволяет диагностировать состояние его управляемости, обосновать наличие внешних и внутренних ограничений антикризисного управления, определить этапы жизненного цикла системы и оценить уровень существующей энтропии как меры неопределенности изменения состояния бизнес-единицы в будущем [5].

Решения о любых изменениях в бизнес-структурах в рамках стратегии их развития должны приниматься на основе прогнозируемых результатов влияния этих изменений на устойчивость функционирования предприятия и его технологический уровень. Составление стратегических планов является неотъемлемой частью антикризисного менеджмента. При этом планы стратегического развития должны отвечать таким критериям как надежность, вероятность выполнения и взаимосвязь прогнозных параметров.

На этой основе комплексная процедура формирования стратегического плана, ориентированного на предотвращение кризиса и банкротства, иллюстрируется блок-схемой рисунка 4.

Параметрами, характеризующими потенциал бизнес-системы, могут служить рассчитанные на основании ее информационных характеристик величины стоимости бизнеса, осуществляемого с использованием рассматриваемой бизнес-системы. Такой подход представляется достаточно перспективным при использовании модели «внешние ограничения - внутренние ограничения», которая может характеризовать эффективность управления предприятием в условиях кризиса и в предкризисном периоде.

Рис. 4. Блок-схема формирования стратегического плана, ориентированного на предотвращение кризиса и банкротства

В качестве внутренних ограничений антикризисного менеджмента может выступать стоимость бизнеса как имущественного комплекса (затратный подход) с учетом уровня загрузки производственной мощности. Преодоление этих ограничений связано с рациональным перераспределением ресурсов производственной системы и преобразованием ее структуры.

Внешние ограничения антикризисного менеджмента иллюстрируются стоимостью бизнеса, рассчитанной на основе доходного подхода и учитывающей портфель заказов от внешних потребителей (рыночный спрос на продукцию). Внешние ограничения регулируются развитием процессов маркетинга, внешних коммуникаций (формального и неформального характера), социальной ответственности и социального партнерства.

Основой количественного сравнения внешних и внутренних ограничений антикризисного управления выступает стоимость бизнеса, которая соответствует максимальному использованию производственной мощности предприятия, обусловленному техническими характеристиками используемых предметов и средств труда.

Кризисы являются неотъемлемым этапом развития социально-экономических систем любого уровня от микроэкономического (в рамках делового цикла организации) до мегаэкономического (в масштабах мировой экономики). Основанная функция кризиса состоит в разрушении тех элементов бизнес-системы, которые наименее устойчивы и жизнеспособны в сложившихся условиях. Управленческие решения , направленные на предотвращение кризиса, который носит циклический характер, должны быть приняты и реализованы на предкризисных стадиях, когда движение к кризису еще не приобрело кумулятивного и неизбежного характера.

Системная стабилизация в рамках антикризисного менеджмента является универсальным средством решения проблем промышленного предприятия, охватывающим как случаи банкротства или его угрозы, так и случаи управления в стабильных и квазистабильных условиях. Антикризисное управление в «кризисных точках» организации можно позиционировать как частный случай системной стабилизации бизнес-системы, а меры, осуществляемые в отношении предприятия-банкрота, должны быть направлены на создании благоприятных условий для его эволюционного развития на основе осуществления технологических и организационных инноваций.

Литература

1. Барткова Н.Н., Сааков А.С. Нормативно-правовые основы выявления признаков преднамеренного (фиктивного) банкротства организации // Бухгалтер и закон. 2013. №4 (166). С. 18-23.

2. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: От бухгалтерскому учета к экономическому: учеб.-практ. пособие. М.: Финпресс, 2002. 208 с.

3. Джуха В.М., Реук А.М. Стратегический анализ в процедурах банкротства // Технологии управления: научно-практический журнал. 2009. № 2(14).

4. Джуха В.М., Синюк Т.Ю. Обоснование эффективности и целесообразности управленческих решений по оптимизации деятельности в кризисных условиях // Исторические и социально-экономические проблемы Юга России / Материалы УП региональной научно-практической конференции. Ростов н/Д: РГЭУ (РИНХ), 2010. 157 с.

5. Джуха В.М., Сааков А.С. Современные методы диагностики и предотвращения банкротства российских промышленных предприятий: монография. Новочеркасск: НОК, 2014. 176 с.

6. Дорохина Е.Г. Управление в системе банкротства: частноправовые и публично-правовые аспекты правового регулирования: автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора юридических наук. М., 2010. 50 с.

7. Егорова Н.Н., Погорельская Т.А. Основы банкротства коммерческой организации: учебное пособие для студентов направлений 080100 «Экономика» и 080200 «Менеджмент»: учеб. пособие. Кавминводский институт (филиал) ЮРГПУ(НПИ) им. М.И. Платова. Новочеркасск: ЮРГПУ(НПИ), 2014. 167 с.

8. Егорова Н.Н., Сааков А.С. Кризис как фактор структурного преобразования социально-экономической системы // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2014. 28 (214). С. 44-50.

9. Капканщиков С.Г. Государственное регулирование экономики: учеб. пособие для бакалавров. 4-е изд., перераб. и доп. М.: КНОРУС, 2012. 528 с.

10. Колбачев Е.Б., Туников В.А. Организационно-экономические проблемы устойчивого функционирования производственных систем в машиностроении. Ростов-на-Дону: Изд-во СКНЦ ВШ, 2003. 208 с.

11. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. М.: Финпресс, 1997. 162 с.

12. Необходимость развития и изменения / Под ред. Э. Фармера и Р. Томсон. М.: ЛИНК, 2000. 114 с.

13. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. М.: Экономика, 1991. 124 с.

14. Цвиркун А.Д., Акинфиев В.К. Структура многоуровневых и крупномасштабных систем. М.: Наука, 1993. 126 с.

Размещено на Allbest.ru