Логістичні бізнес-процеси

Размещено на http: //www. allbest. ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГІЙ ТА ДИЗАЙНУ

КАФЕДРА ПІДПРИЄМНИЦТВА ТА БІЗНЕСУ

Контрольна робота

Варіант №9

Студентка ОКР «Бакалавр»

Заочної форми навчання

Групи БЗГР-17

Рибінської Анастасії Миколаївни



1. Особливості бізнес-процесів внутрішньовиробничої логістики

Постановка проблеми. Безперечно, логістика забезпечує потреби споживачів, що відносяться до часу та місця наявності продукції, а також по відношенню до супутніх послуг. Використання форм та методів сучасної логістики розраховано на продуктивні, соціально-орієнтовані та «прозорі» форми ведення підприємництва. Сьогодні у діяльності вітчизняних промислових підприємств спостерігається тенденція до розвитку логістичних систем. Ці тенденції потребують впровадження змін в системі управління логістичними бізнес-процесами. Успішний розвиток економіки у сучасних умовах залежить не тільки від впровадження та використання нових виробничих технологій, а й від застосування нових методів та підходів до швидкої реалізації всіх управлінських операцій. Така ситуація закономірно потребує вивчення сутності логістичних підходів до управління бізнес-процесами на підприємстві та застосування прогресивних форм їх організації.

Аналіз останніх досліджень та публікацій. В умовах високої конкуренції стає очевидним, що підприємства постійно повинні удосконалювати свою діяльність із урахуванням вимог ринку. Оскільки українська економіка прямує шляхом інноваційного розвитку, часто виникає потреба в оптимізації бізнес-процесів промислових підприємств. Сьогодні проблемою, яка потребує наукового обґрунтування, є саме питання оптимізації логістичних бізнес-процесів через недостатність досліджень в цій сфері. Окремі аспекти теорії та практики щодо оптимізації бізнес-процесів розглядають багато українських та зарубіжних вчених, а саме: Виноградова О.В., Федулова Л.І., Крикавський Є.В., Виноградсъкий М.Д., Бубнов С.А., Гойко А.Ф., Сумець А.М., Сток Д.Р., Ламберт Д.М., Харрісон А., Р. Ван Хоук, Хаммер М., Дж. Чампі тощо.

М. Хаммер, Дж. Чампі оперують терміном «оптимізація», кажучи про корінні перетворення всередині організації. Виноградова О.В. багато своїх робіт присвячує оптимізації бізнес-процесів, однак логістичні бізнес-процеси в її роботах не розглянуто. У своїх роботах Сумець А.М. згадує про технологію оптимізації логістичних процесів на підприємстві, наводячи кілька прикладів здійснення реінжинірингу логістичних бізнес-процесів. Таким чином, розглянувши праці вітчизняних та зарубіжних вчених, можна зрозуміти, що питання оптимізації саме логістичних бізнес-процесів залишилось поза увагою, хоча вони є невід'ємною складовою управління будь-яким підприємством. Тому актуальним є розгляд питання щодо впровадження сучасного логістичного менеджменту на промислових підприємствах, який сприяє створенню такої комбінації переваг, що можуть стати суттєвою конкурентною перевагою підприємства на ринку.

Виклад основного матеріалу. Будь-яке підприємство є відкритою системою, що являє собою сукупність взаємопов'язаних бізнес-процесів, кінцевою метою яких є збут продукції та отримання прибутку. Як правило, серед основних логістичних бізнес-процесів виокремлюють наступні:

- планування товароруху;

- ресурсний процес (доставка матеріалів від постачальників);

- організація складських процесів та облік продукції на складах;

- процес збуту продукції;

- виконання функцій сервісної логістики.

Враховуючи важливість перелічених логістичних бізнес-процесів у діяльності промислових підприємств, однією з ключових задач для них має стати саме оптимізація системи управління цими процесами. Особливості функціонування підприємств виробничої спрямованості дозволяють визначити певні принципи, які й визначають специфіку процесу оптимізації:

1. Принцип інформаційної забезпеченості, згідно з яким оптимізація логістичних бізнес процесів можлива лише за умови забезпечення координації та формування єдиного інформаційного простору, що сприятиме проектуванню оптимальної логістичної системи.

2. Принцип інтеграції, що визначає необхідність проектування ланцюгів поставок, які забезпечують підвищення рівня внутрішньої та зовнішньої логістичної інтеграції за рахунок формування стабільного та довгострокового взаємозв'язку між елементами логістичного ланцюга.

3. Принцип інноваційності, відповідно до якого передбачається залучення до співпраці якнайбільшої кількості інноваційних організацій, посилення виробничого потенціалу підприємства та підвищення конкурентоспроможності.

4. Принцип забезпечення стратегічної взаємодії, згідно з яким забезпечується розширення довгострокової економічної співпраці між учасниками логістичного ланцюга.

5. Принцип забезпечення розвитку логістичної інфраструктури, що передбачає залучення та розвиток ділової активності всіх учасників логістичного ланцюга. Таким чином, процес оптимізації системи управління логістичними бізнес-процесами передбачає отримання наступних результатів: зниження витрат, підвищення швидкості та якості прийняття управлінських рішень, а також розширення сфери діяльності підприємства. Також варто зазначити, що відповідно до висновків та проведених досліджень в сфері впровадження ефективних логістичних підходів на підприємствах, білоруською компанією Apply Logistic Consulting було визначено п'ять етапів процесу оптимізації логістичних бізнес процесів. На першому етапі зазначеного процесу має відбуватись опис логістичних бізнес процесів в режимі реального часу (модель AS-IS), тобто повністю відтворюються всі операції та зв'язки між ними у відповідності до того, як вони фактично виконуються на підприємстві. У ході відтворення відповідальні особи мають зібрати та дослідити наступну інформацію:

- перелік та порядок виконання всіх операцій;

- перелік осіб, що виконують операції або приймають в них участь;



Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис. 1 Процес оптимізації логістичних бізнес-процесів відповідно до підходу Apply Logistic Consulting.

- опис методів контролю виконання операцій;

- статистична інформація щодо операційних збоїв та причин їх виникнення;

- інформація щодо внутрішніх та зовнішніх норм, правил, що фактично застосовуються, та внутрішньо-корпоративні документи. На другому етапі має відбуватись аналіз описаних бізнес-процесів та вироблення певних рішень щодо їх оптимізації, тобто аналізуються операційні невідповідності та «вузькі місця», які й призвели до неефективності фактичної моделі. На третьому етапі розробляється оптимізована модель логістичних бізнес-процесів у тому вигляді, в якому вона буде впроваджуватись у діяльність підприємства (модель MUST BE). Така модель має включати в себе:

- декомпоновані графічні схеми бізнес-процесів;

- операційні стандарти підприємства;

- функціональні інструкції;

- організаційну структуру підприємства;

- показники виміру ефективності кожного процесу;

- форми та стандарти звітності;

- документацію, що регламентує процеси.

На наступному, четвертому, етапі необхідно впровадити розроблену оптимізовану модель. Для реалізації цього етапу важливим заходом є розробка детального плану дій. Останнім етапом процесу оптимізації логістичних бізнес-процесів є етап власне впровадження оптимізованої моделі. Цей етап є найголовнішим та найскладнішим, відповідно до якого необхідно:

- організувати теоретичне та практичне навчання співробітників новим бізнес-процесам;

- провести за необхідності кадрові зміни;

- впровадити систему виміру ефективності бізнес-процесів;

- автоматизувати операції, якщо існує така можливість;

- постійно проводити моніторинг результатів впровадження та контролювати показники підприємства.

Як вже зазначалось, вкрай важливим у процесі оптимізації логістичних-бізнес процесів є контроль результатів цієї оптимізації. Тому необхідною умовою функціонування підприємств сьогодні є впровадження системи контролінгу, яка покликана здійснювати інформаційно-аналітичну підтримку у прийнятті управлінських рішень. Задачі, на вирішення яких спрямований контролінг, зможуть забезпечити керівництво підприємства не тільки інформацією про поточний стан справ, а й допоможуть спрогнозувати наслідки змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі(табл. 1). Варто зазначити, що сьогодні світовою тенденцією у сфері логістики є саме створення безпечних, надійних та ефективних ланцюгів постачання. Дана проблема залишається однією з ключових в системі управління бізнес-процесами. Одним з результатів досліджень цього питання є розроблена референтна модель SCOR (The Supply-Chain Operations Refe-rencemodel), що була створена та розвивається міжнародною Радою з питань постачання. Поняття референтної моделі виникло в середовищі організацій, що займаються оптимізацією бізнес-процесів і впровадженням ERP-систем.

Висновки. Отже, на сьогоднішній день дуже гостро постає питання ефективності діяльності вітчизняних промислових підприємств. Сучасна економіка вимагає не лише вдосконалення технології виробництва продукції та розширення її асортименту, а й використання нових підходів до управління бізнес-процесами. Запропонована класифікація принципів процесу оптимізації системи управління логістичними бізнес-процесами та власне систем оптимізації дозволяє враховувати важливі особливості середовища промислових підприємств, специфіку руху матеріальних та нематеріальних потоків, а також важливість отримання досвіду від аналогічних підприємств та його адаптації у власній діяльності.

2. Бізнес-процеси управління соціальним капіталом підприємств

Постановка проблем. Сучасній економіці України притаманні такі риси економічного дисбалансу як інфляція, безробіття, падіння ВВП, неузгодженість правової бази з вимогами політичної та економічної ситуації. Спад інвестиційної активності, як наслідок світової фінансової кризи, виявив відсутність цілісної економічної стратегії в Україні, невиконання базових завдань, ігнорування необхідності в інституціональних перетвореннях. Відбуваються процеси переорієнтації векторів постачання та збуту товарів. Негативний вплив на економіку зовнішніх та внутрішніх факторів вимагають від керівників підприємств перегляду форм господарювання та Сучасні проблеми економіки і підприємництво. Випуск 17, 2016 174 створення такої моделі бізнесу, яка зможе забезпечити високі фінансові показники. В Україні управління більшістю підприємств побудовано на особистому досвіді і розумінні ведення бізнесу топ-менеджерами з використанням здебільшого адміністративно-авторитарних методів управління. Структура бізнесу складається з елементів екстенсивних форм господарювання, які були актуальні для України ще наприкінці минулого століття. Актуальність дослідження полягає у необхідності впровадження на сучасних підприємствах структурно-якісної оптимізації бізнес-процесів для підвищення ефективності діяльності підприємства та його успішного розвитку. Оптимізація бізнес - процесів - це головне завдання інноваційного підприємства. Дана стаття присвячена знаходженню таких методів організації, за яких будуть ефективно використані резерви підприємства.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питання інноваційно-технологічного розвитку та бізнес-процесів підприємства розглядались у працях науковців, зокрема: М. Хаммера, Дж. Чампі, Дж. Шорта, М. Портера, М. Попова, Е. Ойхмана, К. Есселінга, М. Робсона, Л. Таранюка, В. Горланчука, І. Яненкова, Г. Козаченка, І. Тоцького, О. Виноградова, Л. Христенка, К. Чевичелова, Г. Ситника, О. Ляшенка, Д. Козенкова, Н. Калашянова, Г. Калянова, В. Командровської, О. Морозенка, І. Ладко та ін. Деякі питання з удосконалення бізнес-процесів підприємства є недостатньо опрацьованими. Оскільки бізнес-середовище є мінливим, необхідне створення нових підходів та рішень. Науковці зацікавлені визначенням сутності та удосконаленням бізнес-процесів, але у науковій літературі відсутній комплексний підхід. Саме тому необхідно розглянути особливості бізнес-процесів підприємства та методи їх удосконалення. Аналіз розвитку та діяльності цих компаній свідчить про необхідність впроваджувати структурно-якісну оптимізацію бізнес-процесів на фоні філософії психологічно-мотиваційного підґрунтя в управлінні підприємством. Ідея полягає у впровадженні інноваційних технологій і досягнення максимальної якості бізнес-процесів з використанням таких методів, які дозволять встановлювати баланс між задоволенням споживачів і конкуруючими силами з одного боку та показниками ефективності бізнес-процесів з іншого. Усередині підприємства відбувається безліч процесів. Вони тісно взаємопов'язані між собою. Від того, наскільки будуть правильно використані певні підходи в процесі управління, залежить загальний стан всієї корпоративної системи, яка відображає досвід ефективного управління інвестиціями, бізнес-процесами, виробничо-господарською діяльністю, персоналом тощо. На сьогоднішній день великою популярністю користується процесний підхід, який орієнтується на замовника продукції. Значна доля відповідальності за якісну продукцію покладається не тільки на замовника продукції, але і на постачальника сировини та матеріалів. Мета процесного підходу полягає у вирішенні питання стосовно поліпшення діяльності компанії. Вся діяльність підприємства розглядається як сукупність взаємодіючих процесів. В сучасних умовах процесний підхід для підприємства є одним із способів залишатися конкурентоспроможним. Підприємство, яке застосовує процесний підхід до організації, значно підвищує ефективність господарської діяльності. За даного підходу саме задоволеність замовника є вимірником цінності та якості продукції. Кожен працівник несе відповідальність за якість продукції. Перевагою процесного підходу є те, що можна планувати та оптимально використовувати ресурси. Це допоможе скоротити витрати та підвищити оперативність діяльності підприємства. Бізнес-процес представляє собою сукупність різних видів діяльності. Спочатку використовуються ресурси, а потім створюється продукт, який є результатом діяльності, визначеної технологією чи інструкціями.

Бізнес-процеси мають певні риси та особливості. Вони діють як у середині підрозділів підприємства і між ними, так і між різними організаціями. Бізнес-процес має зовнішніх і внутрішніх користувачів. Основним етапом організації діяльності підприємства є класифікація бізнес-процесів. Їх поділяють на чотири категорії.

Перша категорія - це основні бізнес - процеси, які орієнтовані на виробництво продукції. Вони забезпечують отримання доходу.

Друга категорія - це забезпечуючі бізнеспроцеси. Вони забезпечують усі процеси, що відбуваються на підприємстві, ресурсами та послугами.

Третя категорія - це управлінські бізнес-процесі. Вони охоплюють функції управління бізнес-системи.

Четверта категорія - це бізнес-процеси розвитку. Вони є бізнес-процесами інновацій. Існують певні методи оптимізації бізнес-процесів. Їх поділяють на три великих групи. До першої групи належать методи, які засновані на досвіді. Вони є універсальними і підходять для будь-якого бізнесу. До другої групи відносяться методи бечмаркінгу. Суть їх полягає в аналізі і копіюванні діяльності успішних компаній. Третя група методів об'єднала в собі технології командної роботи. Використання кожного із цих методів залежить від характеру організації та специфіки діяльності. На основі процесного підходу для опису бізнес-процесу є метод Workflow. Значущість даного методу полягає у тому, що він пропонує підходи до прискорення пристосування та зменшення часу реакції підприємства на швидкі зміни бізнес-середовища. Методи Workflow передбачають збір таких характеристик, завдяки яким, внесення змін стає стандартною процедурою. Тому технологія Workflow необхідна підприємствам України. Одне із головних завдань Workflow - це набір інструментів для аналізу та автоматизації функцій бізнес-процесів. За даної технології застосовуються такі методики:

Аналіз часових витрат;

Управління якістю;

Поставка в строк;

Електронний обмін даними.

Workflow забезпечує постійний обмін інформацією та усуває невиправдані витрати. Підприємство стає більш динамічною структурою. Workflow виявляє приховані проблеми підприємства та забезпечує зв'язок між людьми та технологіями. За даної технології моделюються процедури з високим ступенем точності та деталізації. Впровадження технології Workflow підвищує ефективну діяльність підприємства. Для побудови дієвої системи управління необхідно:

1. Переглянути внутрішні резерви підприємства.

2. Розглянути питання оптимізації існуючої структури та всіх бізнеспроцесів.

3. З'ясувати, які з бізнес-процесів «працюють» на прибуток.

4. З'ясувати, які процеси є другорядними та ступінь їх перспективності та участі в загальному прибутку.

5. Знайти процеси, які відволікають капітал компанії. Тобто, необхідно проведення поглибленого аудиту всіх бізнес-процесів підприємства, проведення їх ранжування за впливом на діяльність підприємства. Для цього, з основних напрямків діяльності підприємства, проводиться:

моделювання «ідеальної» системи господарювання на підприємстві;

порівняльна оцінка змодельованої системи з тими процесами, що існують;

виключення зайвих процесів, можливості впровадження нових;

будується схема нової системи, що відповідає вимогам мети, завданням та напрямкам діяльності підприємства;

будуються схеми всіх під-процесів.



Висновки

Оскільки на сьогоднішній день бізнес-середовище є мінливим, бізнес повинен швидко реагувати на ці зміни. Великою популярністю користується процесний підхід, який орієнтується на замовника продукції та постачальника ресурсів. В сучасних умовах процесний підхід для підприємства є одним із способів залишатися конкурентоспроможним. Дослідження та детальний аналіз сучасних тенденцій розвитку процесних методів господарювання свідчить про необхідність впровадження новітніх технологій оптимізації бізнес-процесів. Моніторинг показників ефективності для кожної складової бізнес-процесу є підставою для прийняття своєчасних рішень в управлінні підприємством. Саме оцінка та аналіз методів вдосконалення управління сприяє збільшенню прибутку та зниженню витрат. Оптимізація бізнес-процесів забезпечить конкурентну перевагу товарів та послуг та надасть можливість максимально використовувати потенціал фірми. Прийняття ґрунтовних управлінських рішень підвищить привабливість підприємства для залучення інвестицій та надасть можливість підготовки для ефективного впровадження інформаційних технологій. Підприємство, яке застосовує процесний підхід до організації управління бізнес-середовищем, значно підвищує ефективність господарської діяльності. На основі процесного підходу для опису бізнес-процесів необхідно використовувати метод Workflow. Значущість даного методу полягає у тому, що він пропонує підходи до прискорення пристосування та зменшення часу реакції підприємства на швидкі зміни бізнес-середовища. Завдяки цьому методу можливо пришвидшити взаємодію між виконавцями та підвищити керованість підприємства. Бізнес-процеси динамічно змінюються, що дозволяє підприємству бути попереду конкурентів та відповідати сучасним вимогам управлінської діяльності. В даному дослідженні удосконалено та дістало подальшого розвитку економічна сутність поняття «бізнес-процес», як сукупність різних видів діяльності, в межах якої витрачається або перетворюється один або більше видів ресурсів, в результаті цієї діяльності за допомогою механізмів, необхідних для досягнення поставлених цілей, та при застосуванні управлінських дій створюється продукт, який має певну цінність (якість) для замовника (споживача). Процесний підхід до управління розглядає організацію як єдину систему взаємопов'язаних процесів. В сукупність цих процесів входить і розвиток самого підприємства. Професійне застосування процесного підходу може значно підвищити прозорість структури організації, яка дозволить оперативно реагувати на будь-які зміни, що відбуваються на підприємстві; дозволить виокремити зони відповідальності, що зобов'яже постачальника надавати тільки якісні ресурси, а замовника - купувати якісний товар, що суттєво вплине на бажання виробника реалізовувати конкурентно-спроможну продукцію. Відомо, що виконавець, який має поняття про важливість своєї праці в загальній системі виробництва та мотивований на професійний і фінансовий ріст, буде працювати з найбільшою відданістю та відповідальністю. Тому, створення системи мотивації співробітників має особливе значення у правильному виборі підходів до управління підприємством. Постійний пошук методів організації управління та опису бізнес-процесів є єдиним шляхом успішного розвитку підприємства.

1. Основні етапи проведення реінжинірингу бізнес-процесів.

Проект з реінжинірингу бізнесу, як правило, включає наступні чотири етапи: логістика управління капітал реінжиніринг

- розробка образу майбутнього підприємства (на цьому етапі підприємство будує картину того, як варто розвивати бізнес для досягнення стратегічних цілей);

-аналіз наявного бізнесу (проводиться дослідження підприємства і складаються схеми бізнес-процесів його функціонування в даний момент);

-розробка нового бізнесу (розробляються нові і (або) змінені процеси і підтримуюча їх інформаційна система, виконуються прототипування і тестування нових процесів);

-упровадження нового бізнесу (на цьому етапі новий проект впроваджується в бізнес);

Перелічені етапи, як правило, виконуються з певним поєднанням у часі, причому деякі етапи можуть повторюватися.

2. Наведіть критерії ефективності організації бізнес-процесів (мінімізація термінів і витрат реалізації бізнес-процесів, гнучкість організації з урахуванням динамічності потреб ринку).

Критерії ефективності організації бізнес-процесів Можна виділити наступні характеристики процесу:

- результативність - ступінь відповідності виходів процесу потребам і очікуванням клієнтів;

- ефективність - ступінь мінімізації використання ресурсів (і усунення відходів), необхідних для забезпечення необхідної результативності;

- адаптивність - властивість процесу задовольняти майбутні справжні вимоги клієнтів, що постійно змінюються, і специфічні.

Для визначення результативності процесу необхідно:

- виявити і чітко визначити існуючі потреби і очікування клієнтів;

- описати певні потреби і очікування клієнтів;

- визначити методи і засоби отримання інформації, що характеризує потреби і очікування клієнтів і ступінь відповідності їм виходів процесу;

- провести збір і аналіз інформації.

Зазвичай потреби і очікування клієнтів щодо продукції процесів стосуються наступних аспектів:

- зовнішній вигляд продукції;

- дотримання термінів;

- продуктивність продукції;

- надійність; - зручність використання;

- довговічність;

- експлуатаційні витрати;

- адаптивність продукції;

- рівень технічної підтримки та ін.

При цьому слід розрізняти потреби і очікування. Потреба зазвичай встановлює мінімальний стандарт, прийнятний для клієнта. Очікування є вищі за вимоги до продукту процесу, але менш жорсткі для їх дотримання. Потреби конкретніші, очікування менш чіткі й більш загальні. Вимірні поняття, що описують виявлені потреби й очікування, повинні:

- дозволяти оцінювати вихід процесу до того, як він переданий клієнтові;

- дозволяти документувати їх у специфікаціях і технічних умовах, необхідних для роботи виконавця процесу;

- бути узгоджені між клієнтом і виконавцем процесу.

Як приклади вимірників можна навести:

- для зовнішнього вигляду продукції - оцінка в балах;

- для дотримання термінів - відхилення від запланованих термінів;

- продуктивність - в натуральних показниках за одиницю часу та інше;

- тривалість процесу;

- тривалість очікувань усередині процесу відносно загальної тривалості процесу;

- вартість ресурсів на одиницю виходу процесу;

- відношення реально доданої вартості до загальної вартості процесу;

- витрати на низьку якість на одиницю виходу процесу.

Тимчасові характеристики процесу, такі як тривалість виконання окремих процедур, тривалість взаємодії процедур і тривалість усього процесу можуть бути отримані за допомогою наступних заходів:

- вимірювання на контрольних точках;

- проведення контрольованих експериментів;

- вивчення існуючих звітних даних щодо процесу;

- аналітичний підхід.

При аналізі слід особливо відзначити такі проблемні зони:

- періоди вимушеного очікування

- підвищена порівняно з іншими роботами процесу тривалість виконання процедури.

Показники процесу:

1. Показники продукту. Функціональні показника, характеристики надійності, показники безпеки, наявність додаткових послуг.

2. Показники ефективності процесу. Показники витрат ресурсів (часу, матеріальні), витрати на брак, витрати на навчання, підготовку, підвищення кваліфікації і атестацію персоналу, ефективність використання ресурсів на одиницю продукції (коефіцієнти використання устаткування, ресурсів, сировини, матеріалів, часу на проведення одиниці робіт або послуг).

3. Показники задоволеності клієнта - їх можна отримати анкетуванням клієнтів, замовників і кінцевих споживачів.

Показники бізнес-процесу:

1. Якісні: - суб'єктивні оцінки керівників; - суб'єктивні оцінки експертів; - інші суб'єктивні оцінки.

2. Кількісні:

2.1. Абсолютні:

- показники часу виконання (середній час виконання процесу в цілому, середній час простоїв, середній час виконання окремих функцій процесу);

- технічні показники (кількість функцій процесу, що виконуються на робочих місцях, чисельність персоналу процесу, зокрема керівників і фахівців, кількість транзакцій за період, кількість автоматизованих робочих місць);

- показники вартості (вартість процесу в цілому, показники вартості процесу (витрати на оплату праці виконавців, амортизація устаткування і нематеріальних активів, витрати на тепло- і енергоносії, витрати на зв'язок, витрати на отримання інформації, витрати на підвищення кваліфікації виконавців), показники вартості продуктів процесу (вартість сировини і матеріалів, витрати на оплату праці, амортизація устаткування));

- показники якості процесу (ступінь дефектності продукції процесу, кількість повернень і рекламацій на продукцію процесу, збереження готової продукції, кількість позаштатних ситуацій, що потребували оперативного втручання керівництва вищого рівня, здатність процесу швидко адаптуватися до вимог замовника, що змінюються, здатність процесу зберігати свої параметри при зміні зовнішніх умов, керованість процесу, здатність процесу до поліпшень);

2.2. Відносні:

2.2.1. Тимчасові:

- план-факт (плановий/фактичний час виконання процесу, плановий/ фактичний час функції);

- порівняння з іншим процесом (середній час виконання процесу/в конкурента; час обслуговування, необхідний клієнту/фактичний час обслуговування клієнта);

- питомі (час виконання процесу/чисельність персоналу процесу; час виконання процесу/кількість функцій процесу).

2.2.2. Вартісні:

- планова вартість процесу/фактична вартість процесу, планові витрати на ресурс, планове скорочення витрат на процес, планові витрати на ремонт;

- вартість процесу/в конкурента, величина оплати персоналу процесу/в конкурента;

- рентабельність процесу = прибуток з процесу/вартість процесу, рентабельність оборотних активів процесу = прибуток з процесу/обсяг використовуваних оборотних активів, вироблення на 1 співробітника = обсяг продукції процесу/чисельність співробітників, фондовіддача процесу = обсяг продукції/величина основних фондів, оборотність оборотних активів процесу = величина вигоди/середні залишки оборотних активів процесу, частка накладних витрат = величина накладних витрат/вартість процесу.

2.2.3. Технічні:

- планова кількість простоїв, планова кількість транзакцій;

- чисельність персоналу процесу/конкурента, кількість автоматизованих робочих місць процесу/в конкурента;

- ступінь завантаження персоналу = загальний час роботи з виконання функцій процесу/загальний робочий час усіх співробітників, ступінь автоматизації = кількість автоматизованих функцій процесу/загальна кількість функцій процесу, величина офісної площі на 1 співробітника, кількість персональних комп'ютерів на 1 співробітника.

2.2.4. Якості:

- плановий ступінь дефектності, планова кількість скарг клієнтів процесу, планова кількість повернень продукції, кількість позаштатних ситуацій за звітний період/за попередній період;

- ступінь дефектності продукції процесу /в конкурента;

- наявність рекламацій процесу/в конкурента;

- кількість скарг/загальна кількість клієнтів.



Література

1. Виноградсъкий М.Д. Менеджмент в організації: навчальний посібник / М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Шкапова - К.: Кондор, 2002. - 654 с. 2. Крикавський Є.В. Логістика: компендіум і практикум / Є.В. Крикавський, Н.І. Чухрай, Н.В. Чорнописька - К.: Кондор, 2006. - 340 с. 3. Офіційний сайт білоруської компанії Apply Logistic Consulting // [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.logist.by/

2. Ареф'єва О.В. Бізнес-процеси підприємств сфери послуг: фактори, формування, конкурентоспроможність / О.В. Ареф'єва, Т.В. Луцька // Європейський ун-т. - К.: Вид. Європейського ун-ту, 2009. - 96с.

3. Шемаєва Л.Г. Управління якістю бізнес-процесів на підприємстві / Л.Г. Шемаєва, К.С. Безгін // Харківський національний економічний ун-т. - Харків: Вид. ХНЕУ, 2011. - 240с.

4. Ойхман Є.Г. Реінжинірінг бізнеса: реінжинірінг організації та інформаційні технології / Є.Г. Ойхман // - М.: Фінанси та статистика, 1997. - 345 с.

5. Лепейко Т.І. Реінжиніринг бізнес-процесів: навч.-практ. посіб. у схемах і табл. / Т.І. Лепейко// Харківський національний економічний ун-т. - Харків: Вид. ХНЕУ, 2010. - 80с

6. Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация / В.В. Репин // М.: РИА»Стандарты и качество», 2007. - 240с

Размещено на Allbest.ru

...