1.1 Контроль как функция менеджмента и формирование системы контроля. Управленческий контроль

Важнейшая стадия процесса управления - контроль, который рассматривается одновременно и как функция управления наряду с такими функциями, как планирование, организация, регулирование, учет. Процесс контроля состоит из установки стандартов ¤Фи проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от заплонированных.

Задачи, которые решает контроль в системе управления: выявление во внешней и внутренней среде организации факторов, оказывающих существенное влияние на ее функционирование и развитие; своевременное обнаружение нарушений, ошибок, отклонений и оперативное принятие мер по их устранению; основа оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления Музуров О.Д. Контроль как функция менеджмента//В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов. 2016. С. 40-44..

Анализ теории и практики управления и организации контрольной деятельности, исследование систем управления предприятий показывает, что эффективная система контроля строится на «трех китах», а именно:

1. Структура контрольной деятельности, адекватная действующей структуре управления (кто контролирует?).

2. Целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая управленческую и контрольную деятельность (как контролирует?)

3. Эффективная система принятия мер по результатам контрольной деятельности (что по результатам контроля?).

Эти три блока и определяют направления повышения эффективности контрольной деятельности (рис. 1 Приоложения 1).

Исходя из методики системного анализа и синтеза, предложенной Г.П. Щедровицким, для составления модели эффективной системы контроля необходимо также разработать и внедрить необходимые и достаточные контрольные процессы, корректно определив при этом, какие процессы (основные, вспомогательные, управленческие) в организации контролируются, по каким критериям и каковы их нормативные значения. С одной стороны, получение ответа на вопрос «что контролируется?» в теоретическом плане является первым шагом в создании эффективной системы контроля; с другой, - система контроля, являясь подсистемой системы управления, должна способствовать ее целостности и быть инте-грированной с другими подсистемами. Ответ на вопрос «что контролируется?», или, другими словами, «как это должно быть?», является в большей степени прерогативой подсистемы планирования.

На практике контролеры оперируют данными плановых подразделений, влияя при этом на формирование плановых показателей, в первую очередь, путем корректировки нормативов по результатам контрольной деятельности Муллахметов Х.Ш. Контроль-менеджмент. - М.: Экономика, 2013. С.240.. Нередко в процессе контроля выявляется неэффективность контроля некоторых ранее установленных показателей, так как они не отражают суть контролируемых процессов и не способствуют достижению целей организации и решению поставленных задач.

Рассмотрим взаимосвязь систем управления и контроля на примере разработки основных этапов системы управления. Выделим при этом основные факторы, влияющие на этапы разработки системы управления, последствия этапа разработки, значимые для создания системы контроля, и определим основные действия по созданию системы контроля (см. табл.1 Приложения 2).

При процессном подходе к управлению практика разработки и внедрения системы контроля процессов в организации имеет следующие основные этапы:

-определение основных процессов в организации;

-определение контролируемых показателей по процессам;

-разработка нормативов показателей;

-определение предельно допустимых отклонений от нормативов;

-разработка механизмов контроля показателей;

-разработка корректирующих мер по отклонениям;

-разработка механизмов применения корректирующих мер.

Важным при этом является корректное определение контролируемых показателей: при неправильном подборе показателей вместо процесса будут контролироваться отвлеченные показатели, не отражающие суть процессов, что не способствует эффективному управлению ими и, соответственно, эффективности управленческой деятельности в целом.

Для обеспечения эффективного контроля необходимо разработать систему (иерархию) корректирующих воздействий и механизмов их применения. Для российской практики менеджмента данные пункты являются «слабым звеном» и применение корректирующих воздействий связано с серьезными моральными и ресурсными издержками в силу отсутствия стандартных подходов (формализации). В результате каждое существенное отклонение, требующее управленческого воздействия, становится явлением, претендующим на отдельный подход, порой чуть ли не уникальным. При этом менеджер, принимая решение, вынужден каждый раз учитывать не только последствия и причины отклонений, но и ситуационные факторы, личность работников, общие результаты их работы и другие факторы. Кроме того, на оценку ситуации будет влиять личность самого менеджера, принимающего решения, его оценка обстоятельств, которая порой существенно отличается даже у одного и того же лица. Соответственно, по аналогичным отклонениям будут приняты разные, сильно отличающиеся друг от друга решения и применены различные меры воздействия на персонал. Работники, сравнивая такие решения (преобладающий при этом подход - сравнительный) и считая их несправедливыми, будут различными доступными им методами сопротивляться их реализации.

Эти обстоятельства не способствуют партнерским взаимоотношениям с подчиненными, приводят к сопротивлению системам управления и контроля и снижению уровня корпоративной культуры организации. В итоге применения корректирующих управленческих воздействий, особенно если они связаны с прямым воздействием на персонал, требует значительных ресурсов времени менеджеров, приводят к моральным издержкам персонала и менеджеров.

Следующую группу мероприятий по созданию системы контроля составляют действия по обеспечению деятельности службы внутреннего аудита. Мероприятия по пунктам 4, 6, 7 (см. табл.) отражают суть действий по внутреннему аудиту Муллахметов Х.Ш. Управленческий контроль в современных условиях: подходы к формированию системы контроля//Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. 2015. № 4 (14). С. 49-57..

Согласно современным профессиональным стандартам под внутренним аудитом понимается деятельность по представлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование хозяйственной деятельности организаций. Внутренний аудит помогает менеджменту в достижении поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления.

1.2 Основные виды управленческого контроля

Управленческий контроль организации является:

- неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления;

- «обособленной» стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества процесса управления .В широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из:

- элементов входа (информационное обеспечение контроля);

- элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля);

- совокупности ряда взаимосвязанных звеньев центра ответственности и техники контроля, в т. ч. информационно-вычислительной техники и технологий; процедуры контроля; среды контроля; системы учета.

В управленческом контроле направление основной цели заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности управления организацией:

1) корреспонденция деятельности организации целевым установкам, ориентирам и стратегии;

2) финансовая устойчивость организации с экономической, рыночной и правовой позиции;

3) нормативное использование и сохранность ресурсов и потенциала организации;

4) соответствующий уровень и точность (правдивость) первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

5) показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации - наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;

6) рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;

7) соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур - положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

8) соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления.

Прежде всего рассмотрим модели предварительного, текущего и заключительного контроля.

Модель предварительного контроля характеризует контроль, проводимый до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в требуемом направлении. Основное внимание, как правило, уделяется контролю персонала, материальных и финансовых ресурсов.

Модель текущего контроля характеризует процесс контроля непосредственно в ходе выполнения работ по реализации принятых решений. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником или сотрудником, наделенным соответствующими полномочиями. Организован данный контроль на измерении результатов проделанной работы и соотнесения их с установленными запланированными показателями.

Модель заключительного контроля характеризует контроль, проводимый после того, как работа выполнена. Результаты управленческого контроля учитываются при принятии последующих решений, планировании и организации работ.

Выделяют следующие методы контроля:

- предварительный;

- направляющий;

- фильтрующий;

- последующий Склярова Т.Н. Организация контроля за деятельностью предприятия, управленческий контроль//Молодой ученый. 2017. № 3 (137). С. 399-401..

При направляющем контроле по его результатам могут быть предприняты действия, направленные па обеспечение выполнения плановых заданий. Для чего принятые ранее управленческие решения могут быть скорректированы. Фильтрующий контроль является своеобразным "ситом", не допускающим действий, ведущим к отклонению в выполнении плановых заданий. Задачи и возможности последующего контроля, по существу, совпадают с заключительным.

В качестве стадий процесса управленческого контроля могут определяться:

- установление норм функционирования объекта управления;

- оценка выполнения установленных норм;

- корректировка отклонений от установленных норм и правил.

Так, Дж. Моррисей и другие выделяют следующие четыре стадии управленческого контроля:

- установление стандарта или начальной точки контроля ;

- собственно процедура измерения;

- контрольные механизмы;

- оценка эффективности контроля.

В последней модели процесса управленческого контроля мы уже находим новый элемент - контроль контроля. На рисунке 2 Приложения 3 представлена одна из моделей процесса управленческого контроля.

Во всех моделях управленческого контроля определяются нормы функционирования и индикаторы, с помощью которых устанавливается соответствие хода реализации управленческих решений, планов, программ поставленным задачам Гундарев А.В. Управленческий контроль и контроль эффективности: цели, задачи, принципы//В сборнике: Проблемы и перспективы социально-экономического развития кооперативного сектора экономики сборник научных статейпо итогам межвузовской научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава, аспирантови соискателей. 2012. С. 183-189..

Основными технологиями, используемыми в процессе контроля, служат выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Роль стандартов ¤Ф ¤Ф могут исполнять нормы функционирования, а соответствие стандартам в ходе выполнения решений, планов, программ - определяться с помощью индикаторов, функции которых выполняют показатели, нормативы, другие формы степени оценки хода реализации решений, планов и программ.

Результативность контроля характеризуется зачастую экономией потерь (ущерба): разницей между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии.

Показатели, имеющие не только количественный характер, но и измеряемые с помощью вербально-числовых шкал, оценок типа "хуже - лучше", позволяют сопоставлять полученные результаты с запланированными.

Таким образом, надежная система контроля лежит в основе эффективной обратной связи, которая особенно необходима в ходе реализации принятых стратегических решений. Если принятое ранее решение оказалось недостаточным или ошибочным, то именно эффективная система контроля может позволить своевременно это установить и внести необходимые коррективы.

Отлаженная система контроля позволяет своевременно выявлять нана возникающие проблемы, слабые стороны и угрозы, а так же выявить и положительные аспекты и сильные стороны.

Любая функция управления может быть эффективно реализована только при наличии эффективно действующей системы контроля. Поэтому функция контроля относится к одной из главных в процессе управления. Функцию контроля зачастую осуществляет ¤Ф управленец, которому по характеру своей деятельности приходится делегировать полномочия, ставить задачи и давать поручения. Управленческий контроль служит первым звеном обратной связи, без которой нет эффективного управления.

Глава 2.Организации системы управленческого контроля на примере предприятии рекламной сферы

2.1 Организации системы управленческого контроля на предприятии рекламной сферы

Для того чтобы организация успешно функционировала, постоянно повышался уровень рентабельности, сохранялись и приумножались ее активы, необходим отлаженный механизм управления, самым важным инструментом которого является внутренний контроль. Внутренний контроль представляет собой процесс, который осуществляется органом управления организации или другими сотрудниками организации.

В системе финансового контроля четко выделяется ряд направлений, нуждающихся в существенных изменениях, а именно: развитие форм не только последующего, но и превентивного, текущего контроля; обеспечение методической взаимосвязи аудиторского, внутрихозяйственного и общественного контроля; приведение к единообразию методик проверки, которые получили преимущественную разработку для коммерческих организаций и не учитывают хозяйственные операции, совершаемые бюджетными учреждениями Урасова Н.Г., Попов М.В.иУправленческий контроль как элемент системы экономической безопасности производственных организаций//Евразийский союз ученых. 2015. № 8-1 (17). С. 90-92..

Ведение обязательного внутреннего контроля поможет собственникам компании принимать правильные решения в будущем для развития своего бизнеса.

Самой распространенной причиной принятия неверных управленческих решений является управленческая информация недостаточная или искаженная, вследствие несвоевременности сбора данных или их недобросовестного анализа подчиненными. Предпосылки невольного или умышленного искажения информации кроются в самой традиционной ретроспективной системе организации внутреннего контроля на предприятии.

В настоящее время традиционная организация системы внутреннего контроля предполагает:

1.Понимание стандарта как свода (нормативные акты и внутренний регламент).

2.Основные данные для контроля (бухгалтерский баланс и отчетность предприятия).

3.Большой период между точками контроля всех систем предприятия либо учащение контроля за счет поэтапной проверки отдельных систем.

4.Акты проверок внутреннего контроля (отчеты о проделанной работе и выявленных в истекший период нарушениях в различных подразделениях). Контроль выполняет карательную функцию, и сотрудники не заинтересованы в выявлении проблем.

5.«Краткий отчет» для руководства с перечнем наиболее серьезных нарушений, который является целью внутреннего контроля.

6.Нерегулярность контроля исполнения планов и распоряжений.

Таким образом, система контроля, которая должна обеспечивать создание необходимых предпосылок для повышения вероятности выполнения стратегических планов, состоит из политики, бюджетирования, инструкций и правил учета и отчетности.

Основные проблемы функционирования системы внутреннего контроля:

Первой и самой главной проблемой функционирования данной модели на предприятиях рекламной сферы является ориентированность контроля на данные бухгалтерского учета. Бухгалтерский учет - это отражение уже совершённых операций, а значит, он не может в полном объеме отразить текущие проблемы, на которые необходимо обратить внимание. Опираясь на данные прошлых периодов, можно получить представления о сезонности продаж, но не о конкурентах и степени клиентоориентированности. Такая система контроля затрудняет своевременную реакцию на изменение законодательства в области рекламы, тенденции рекламного рынка и динамику экономической ситуации в стране.

Второй проблемой является незаинтересованность сотрудников в результатах контроля. За выявлением нарушений следует наказание. Сотрудникам выгоднее сокрытие проблем, нежели их обнаружение и решение.

Третья проблема - отсутствие оперативного контроля. Поскольку система контроля вынесена в отдельное подразделение, данная функция не осуществляется внутри подразделений, что в рекламном бизнесе приводит к несостыковкам в деятельности разных подразделений. Например, макет наружной рекламы не соответствует параметрам типографии, но из-за отсутствия контроля на выходе из отдела дизайна в типографском отделе он все же напечатан, что приводит к проблемам установки и необходимости дополнительных затрат на исправление брака.

Стандартная система контроля не в состоянии выявить причины денежных потерь, она фиксирует факт их наличия и противоречивые показания отделов в отношении виновника проблемы.

Четвертая проблема - прерывность контроля. Между контрольными точками для руководства недостаточно управленческой информации, и это затрудняет процесс краткосрочного планирования.

Очевидно, что сложившаяся в рекламных предприятиях система внутреннего контроля требует расширения и перераспределения функций.

2.2.Построение интеграционной системы внутреннего контроля в рекламном агентстве

Результаты проведенных исследований говорят об эффективности расширения зоны системы внутреннего контроля. Контроль непрерывно осуществляется в каждом подразделении:

- по каждому выявленному факту проводится анализ уязвимости системы контроля, руководство информируется в режиме реального времени (прилагаются перечень фактов, оценка рисков и рекомендации внутреннего контроля);

- факты и выводы подтверждаются количественными показателями, предоставляется план действий в уменьшении риска;

- внутренний контроль готовит итоговый отчет с ключевыми проблемами, оценивает адекватность предложенных действий и выпускает распоряжение с планом действий;

- предполагается ежемесячный контроль выполнения плана действий;

- вся информация доступна руководству в режиме реального времени Худашова А.И. Управленческий контроль обычной деятельности предприятия//Управление рисками в АПК. 2016. № 4. С. 106-114..

Экспериментальные данные показали, что для обеспечения контроля за хозяйственной деятельностью рекламного предприятия наиболее эффективным оказался центр ответственности, обеспечивающий контроль над определенным участком деятельности.

Предлагаемая схема организации внутреннего контроля на предприятиях рекламной сферы представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Модель оптимальной структуры системы внутреннего контроля и аудита рекламной фирмы

Функция отдела внутреннего контроля сводится к отслеживанию выполнения центрами ответственности правил внутреннего контроля и проведению плановых проверок отчетности.

Функция интеграции реализуется за счет средств информатизации процессов контроля и документооборота. Платформа «AuditModem» позволяет отслеживать результаты контроля, предложения и планы в реальном времени, а также оперативно принимать, документировать и доводить до сведения исполнителей управленческие решения.

Информационную базу решений обеспечивают взаимодополняемые блоки от различных центров ответственности. Оптимальная для исследованной фирмы конфигурация центров ответственности представлена в таблице 2 Приложения 4.

Таким образом, организационная упорядоченность центров ответственности, с одной стороны, придает внутреннему контролю организации системность, с другой - создает условия для проявления взаимосвязи и взаимодействия их контрольных функций.

Организационная упорядоченность центров ответственности делают возможным одновременный контроль за разными процессами.

В отчетах центров сопоставляются запланированные и фактические данные, что позволяет руководству отслеживать выполнение планов и выявлять уязвимые места в деятельности рекламной организации.

Отчеты позволяют оценить результаты деятельности отдельных центров ответственности и рекламной организации в целом.

Таким образом, система внутреннего контроля, основанная на принципах комплексного сочетания планирования, учета, контроля и анализа деятельности рекламной агентства, повышает управляемость и адаптивность организации к изменениям внутренней и внешней среды.

2.3 Осуществление внутреннего контроля в рекламных агентствах с интеграционной системой

Второе направление системы внутреннего контроля не менее важно. Это связано с необходимостью осуществления контроля над качеством деятельности и информационными потоками, с этой целью отделом внутреннего контроля осуществляется внутренний аудит.

Необходимость организации в рекламном агентстве данного процесса обусловлена многолетними наблюдениями за деятельностью руководителей предприятий. Для устранения ¤Ф нарушения в сфере управления организацией необходимо создать вместо привычной ревизионной комиссии внутреннего аудита отдельное подразделение, ведущее непрерывный контроль за соблюдением законных имущественных интересов собственников предприятия Акматалиева Б.А. Управленческий контроль на предприятии: методология и организация//Вестник КГУСТА. 2016. № 3 (53). С. 73-77..

Предлагаемый состав и структура отдела внутреннего контроля для крупного рекламного агентства.

1. Руководитель отдела. На эту должность желательно назначать высококвалифицированного специалиста с высшим экономическим образованием, опытом руководящей, бухгалтерской работы.

2. Специалист по документальным проверкам отчетности.

3. Специалист по финансовому анализу Дикунова М.С., Бровко С.А., Дикунов С.А. Управленческий контроль: содержание и основные требования//Социальные науки. 2016. Т. 1. № 1-1 (11). С. 14-17..

Предлагаемый метод проведения управленческо-финансового аудита фирм рекламной сферы охватывает наиболее значимые аспекты их деятельности. Отдел поддерживает постоянную связь с основными центрами ответственности, отслеживая соответствие их методов контроля и реализации решений принятых на фирме регламентов. Таким образом, отдел аудита осуществляет не столько сам контроль, сколько процесс качества контроля и сводит данные разных центров ответственности в единый отчет для руководства, что позволяет повысить точность прогноза.

На рисунке 2, представлена схема основных направлений проведения внутреннего управленческо-финансового аудита рекламной организации.

Рисунок 2 - Направления проведения внутреннего управленческо-финансового аудита рекламной организации

Отдел выполняет функцию анализа эффективности межотраслевых связей, оценивает конечный результат деятельности и предоставляет руководству рекламной организации управленческую информацию для стратегического планирования Муллахметов Х.Ш. Управленческий контроль в современных условиях: теоретические аспекты//Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. 2016. № 2 (16). С. 29-37..

Таким образом, предложенная комплексная система внутреннего контроля и аудита на предприятиях рекламной сферы позволит решить проблемы оперативного контроля и сокрытия текущих проблем за счет работы центров ответственности. Наличие в системе отдела контроля и аудита позволит отслеживать влияние деятельности каждого подразделения на экономические и управленческие результаты рекламной организации, а также формировать отчеты, содержащие управленческую информацию, необходимую для стратегического планирования.

Заключение