Роль руководителя в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические аспекты роли руководителя в организации

Жизнь ставит перед руководителем такие проблемные задачи, как внедрение новых технологий, организация выпуска новых, конкурентоспособных товаров, не формальное, а фактическое внимание к качеству выпускаемой продукции, решение комплекса социальных вопросов, поиск новых методов стимулирования труда, развитие самоуправления и одновременно укрепление единоначалия и дисциплины. И еще одно новое и очень важное - риск, ответственность. Сейчас в руках руководителя и аппарата управления судьба предприятия; помогать отстающему, как было раньше, никто не будет. Руководители вынуждены самостоятельно решать целый ряд новых производственных проблем, таких как, определение стратегических целей и задач управления, разработка детальных планов для достижения этих целей, декомпозиция задач на конкретные операции, координация деятельности предприятия с другими компаниями и фирмами, постоянное совершенствование иерархической структуры, оптимизация процедуры принятия управленческих решений, поиск наиболее эффективных стилей управления и совершенствование мотивации действий сотрудников [1].

Особую актуальность приобретают качественные параметры деятельности руководителей. При этом следует учитывать, что их работа - это не только самая сложная область деятельности, требующая широких познаний экономики, техники, технологий, организации производства, физиологии, психологии, права и целого ряда других наук, но и самая ответственная. Недостаточно эффективная и качественная работа руководителя может не только привести к банкротству или снижению экономической эффективности работы предприятия, но понести ущерб государству. Качество работы руководителя, инициатива и предприимчивость, трудовая активность и целесообразная их деятельность - дело не личное, а общественное, государственное[2].

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.

Основные задачи высших руководителей организации состоят в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, формировании структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, о которой уже говорилось, где первое лицо является уже не боссом, а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем или по-другому главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками) и являющимся его доверенным лицом, и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

С юридической точки зрения в обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных-руководителей [3].

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют их деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично - самостоятельно, частично - выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.

В то же время руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой стремительно растет, увеличивая «этажность» управленческих структур. Считается, что данная прослойка создает «эффект одеяла» между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых форм и методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ведется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успехи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежуточных управленческих структур, число этого слоя менеджеров удается сократить на 30-40%[5].

Руководители низового звена - бригад, участков, групп и работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. В их обязанности входит организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации[7].

Как считают западные специалисты, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчиненным обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.

Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

Управленческая деятельность, как и любая иная деятельность, может характеризоваться разным уровнем ее качественных параметров, выполняться с большей или меньшей эффективностью. Это определяется многими факторами, но в первую очередь зависит от тех личностных и профессиональных качеств руководителя, необходимость в которых определяется содержанием и характером управленческой деятельности. Характеристики руководителя, строго говоря, - это те свойства индивида, которые выступают в функции способностей, но не являются ими. Вместе с тем их влияние и на успешность управленческой деятельности, и на саму возможность ее осуществления, и на предпочтение личностью этой деятельности в качестве своего профессионального выбора чрезвычайно велико. Абстрагироваться от них на основе сугубо академического критерия нецелесообразно или даже недопустимо [6].

Первый фактор - возрастной. В целом отсутствует какая-либо прямая и однозначная связь между ним и успешностью деятельности. Однако возрастной фактор, несомненно, очень важен для ее выполнения.

Во-первых, показана связь между ним и иерархическим уровнем руководителей. Обычно наиболее крупные руководящие посты занимают люди очень зрелого или даже преклонного возраста.

Во-вторых, функцией возраста является богатство профессионального опыта, а следовательно, и возможности эффективного осуществления управленческой деятельности.

В-третьих, пропорционально возрасту происходит карьерное продвижение.

В четвертых, от возраста зависит соотношение продуктивных и репродуктивных методов управления: вторые, как правило, усиливаются, а первые - наоборот.

В-пятых, имеет место и возрастная динамика предпочитаемых стилей руководства - в основном, в сторону их ужесточения. Если отмечать наиболее общую тенденцию динамики эффективности управленческой деятельности в зависимости от возраста, то она будет позитивной[2].

Следующий фактор - фактор пола. Он также оказывает определенное влияние как на качество, так и - особенно - на сферу профессионально-управленческих предпочтений личности. Следует подчеркнуть, что современная психология управления - это, в основном, «психология мужчин-руководителей», хотя и женщина-руководитель привлекает в последнее время все большее внимание исследователей. Основной вывод, сделанный из сравнительного исследования женщин-руководителей и мужчин-руководителей, состоит в следующем. В целом для руководителей мужчин характерно лучшее решение одних задач управления, а для женщин - других. Однако в общем случае мужчины-руководители все же имеют преимущества. Более того, некоторые важные для управления личностные качества являются факторами, «сцепленными с полом». Кроме того, социальные и ролевые стереотипы воспитания также влияют на большую успешность выполнения управленческих функций мужчинами.

Фактор культурно-образовательного уровня. В отличие от первых двух характеризуется прямой позитивной связью с эффективностью управленческой деятельности. Более того, часто он является необходимым условием для того, чтобы человек вообще мог занять какой-либо руководящий пост.

Фактор социально-экономического статуса. Он не обусловлен содержанием управленческой деятельности, но на практике, как показывают исследования, оказывает сильное влияние на ее успешность, а в особенности - на шансы занять тот или иной руководящий пост, продвинуться по «управленческой вертикали». Один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет компанией»[8].

Вторую группу характеристик эффективного руководителя составляют личностные качества, обусловливающие успешность управленческой деятельности и выступающие тем самым в функции способностей. В результате сравнительно-частотного анализа им выделены следующие главные качества руководителя: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная стабильность, стрессустойчивость, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении заданий, независимость, общительность.

Доминантность - черта личности, состоящая в способности и потребности сказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле. Она является личностной основой для реализации главного механизма регуляции управленческой деятельности - механизма властных отношений в ней. Показано, что при наличии достаточно жестких доминантных отношений руководителя и подчиненных последние реализуют свой «рабочий потенциал» на 60 - 65%. Доминантность является предпосылкой авторитарного стиля руководства. Опытные руководители с выраженной доминантностью стремятся, однако, сочетать авторитарные методы с демократическими, что способствует еще большему вовлечению «рабочего потенциала» подчиненных; в этом случае не возникает «реактивного усиления» «власти подчиненных» на «власть руководителя»[9].

Уверенность руководителя в себе как следующее важное личностное качество оказывает позитивное влияние на управленческую деятельность по двум основным направлениям.

Во-первых, она является стабилизатором личных усилий - индивидуальной деятельности руководителя, придавая ей своеобразный стержень и препятствуя внешним возмущающим воздействиям. Наоборот, ее недостаток ведет к поведению, характерному для так называемых руководителей-флюгеров, чутко и чрезмерно гибко реагирующих на внешние влияния. Их реакции, однако, столь «гибки», что теряется самостоятельная линия поведения. В конечном итоге, это проистекает из-за аморфности собственной профессиональной позиции, неуверенности в ее правомерности и, главное, в своих возможностях по ее реализации.

Во-вторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя. В силу механизмов идентификации, переноса, эмпатиии они воспроизводят поведенческие установки руководителя в своей деятельности. Если негативны, то это сразу же многократно откликается в деятельности многих людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, неуверенности.

Три следующие черты эффективного руководителя - эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость и креативность. В отношении эмоциональной стабильности надо отметить, что она важна для обеспечения надежной индивидуальной деятельности руководителя. В психологии описан механизм возникновения отраженных состояний, когда состояние, развивающееся у одного из членов группы, в особенности - у ее лидера, индуцируется на других членов группы - как осознанно, так и неосознанно. Следовательно, и негативные состояния, возникающие у руководителя в связи с его низкой эмоциональной стабильностью, могут многократно отражаться в состояниях подчиненных. Они при этом также многократно усиливаются. Тем самым возникают предпосылки для снижения эффективности всей совместной деятельности группы [11].

Стремления к достижениям и предприимчивость тесно взаимосвязаны и находятся в причинно-следственных отношениях. Будучи причиной и фактором предприимчивости, стремление к достижениям базируются на одной из фундаментальных потребностей - мотивации достижения. В частности, ряд характерных особенностей, присущих людям с высоким уровнем ее развития.

Во-первых, несклонность подвергать себя чрезмерному риску, умение ставить перед собой достаточно взвешенные, умеренные цели; эти люди стремятся к тому, чтобы риск был контролируем и прогнозируем. Вместе с тем они отнюдь не избегают риска как такового, отчетливо понимая, что риск - неотъемлемое условие достижений и полностью безрисковое поведение не приводит к ощутимым достижениям, которые для них стоят на первом плане.

Во-вторых, они предпочитают такие ситуации, в которых ответственность за их преодоление лежит лично на них, а успех при этом зависит, в основном, отличных усилий и способностей. Иными словами, они предпочитают те ситуации, в которых они находятся в позиции «хозяина» своего поведения. Такое поведение удовлетворяет еще одну присущую им потребность - потребность в самодетерминации.

В-третьих, эти люди не только не избегают обратной связи, информирующей их о результатах своего поведения, а наоборот - позитивно относятся к ней и стремятся получить как можно более полную и объективную информацию о результатах своего поведения. Эта информация рассматривается ими как средство, на основе которого можно и нужно корректировать свое поведение с целью придания ему большей эффективности и достижения более высоких результатов [3].

Ответственность и надежность в выполнении заданий также взаимосвязаны и взаимообусловлены. Надежность в значительной мере тождественна умению «держать слово», добиваться таких результат в деятельности и так строить ее, чтобы обеспечить реализацию принятых на себя обязательств. Без этого, разумеется, управленческая деятельность невозможна, а отношение к руководителю, даже если оно было исходно позитивным, быстро меняет свой знак - как со стороны подчиненных, так и со стороны других руководителей.

Наряду с этим существуют большие индивидуальные различия в мере принятия ответственности. Более распространена субъективная тенденция к уходу от ответственности. Однако в ряде случаев ответственность может восприниматься и как субъективно предпочитаемое явление, и тогда говорят о своеобразной потребности в ответственности. Она, в свою очередь, тесно связана с мотивацией достижения и высоким развитием потребности в ответственности. Она, в свою очередь, тесно связана с мотивацией достижения и высоким развитием потребности в самодетерминации своего поведения. Позиция руководителя в системе управления требует высокой степени развития этих потребностей, что и делает указанные личностные качества профессионально-значимыми [1].

Независимость личности. В процессе управления неизбежно возникают разные точки зрения, столкновение индивидуальных позиций, интересов, мнений. Кроме того, руководитель испытывает постоянное «давление сверху» - со стороны вышестоящих инстанций. Если он не обладает достаточно устойчивыми внутренними ресурсами, способными противостоять этим «верховым» и «низовым» давлениям, то управление приобретает черты хаотичности, а стиль управления трансформируется в попустительский. Давая на первых порах некоторые иллюзорные выгоды, такая позиция очень негативна в средне- и долгосрочной перспективе. Наоборот, именно независимые, так называемые «неудобные» руководители могут вначале трудно приниматься коллективом и вступать в конфликты с вышестоящими инстанциями. Но в конечном итоге они добиваются значительно больших результатов.

Общительность, являясь очень важной сама по себе, выступает, однако, и аспектом более общего личностного качества - социабельности. Это - способность, состоящая в умении строить межличностные отношения, а также в потребности к установлению широких социальных контактов. Она имеет многочисленные проявления, начиная от позитивного восприятия контактов как таковых и кончая искусством строить межличностные и профессиональные отношения, эффективно влиять на других. Важность этой способности для руководителя определяется тем, что она лежит в основе коммуникативной и организационной функций. Они, как было показано в предыдущих главах, являются «сквозными», «связующими» - основными во всей структуре управленческой деятельности [4].

Все эти качества и характеристики, являясь безусловно важными для обеспечения эффективности управленческой деятельности, в то же время не исчерпывают собой всего перечня качеств и способностей, необходимых для нее. В теории управления существует множество такого рода перечней, более или менее подробно описывающих состав характеристик руководителя. Теснота связи и степень взаимопроникновения управленческих способностей друг в друга выражена настолько, что к их структуре с полным правом можно применить выражение все состоит из всего - каждая отдельная способность, фактически, является эффектом объединения многих иных способностей и качеств личности.

Все виды управленческой деятельности можно сгруппировать в четыре основных функции управления:

- планирование, состоящее в выборе целей и плана действий по их достижению;

- функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

- руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

- контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Функция организации имеет отношение к системе управления, характеризуя присущие ей свойства, структуру, состав, взаимосвязь и процесс взаимодействия указанных элементов.

Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно-обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления[9].

Планирование занимает центральное место, так как призвано строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей.

Функция координации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив цеха в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и личных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений.

Регулирование непосредственно смыкается с функциями координации и контроля. В ходе производства разработанные программы подвергаются воздействию внутренней и внешней среды, в результате чего возникает нарушение их в процессе выполнения. При реализации функции регулирования воздействие на коллектив людей, занятых в производстве, осуществляется посредством принятия оперативных мер по предотвращению, а если это не удается, то по устранению выявленных отклонений и сбоев в ходе производства [7].

Функции, которые должен выполнять руководитель, независимо от уровня, включают в себя:

- определение целей и задач;

- распределение заданий между членами группы;

- определение обязанностей и обсуждение их с каждым сотрудником;

- контроль и обсуждение хода выполнения индивидуальных и групповых заданий;

- мотивация сотрудников;

- поощрение кооперации и сотрудничества внутри и вне группы;

- создание благоприятной морально-психологической обстановки в группе;

- решение проблем и принятие решений;

- поощрение инициативы сотрудников, учет их взглядов, мнений, идей;

- создание условий для работы с полной самоотдачей;

- дисциплинирование, в случае необходимости.

Приведенный выше список не исчерпывает функции руководителя, но демонстрирует их широту. Все эти функции базируются на общих деловых навыках: умение убеждать, общаться, учитывать черты характера других, обучать, демонстрировать свою компетентность. Вместе с этим есть и специфические навыки, которыми обязательно должен владеть руководитель[8].

К ним относятся следующие навыки:

- планирования;

- распределения работ;

- управления;

- поддержки и мотивации;

- информирования;

- оценивания результатов.

1) Планирование. Эта функция состоит в определении целевых установок и задач группы, а также в определении эффективной стратегии достижения целей. Результатом этого этапа должен быть детальный план действий, необходимых для достижения цели.

Цели, стратегия и планы создают чувство перспективы для группы и являются базисом для оценки степени продвижения к цели. Это одна из важнейших функций руководителя. Он должен уметь отстраниться от оперативных задач («текучки») и смотреть в будущее. Руководитель должен в каждый момент знать, где группа находится, что она должна делать в текущий момент, в ближайшем и отдаленном будущем[6].

Распределение заданий между членами группы. Когда план разработан, его нужно детально обсудить с группой. Главная задача этого этапа сделать каждого члена группы «соучастником», соавтором плана. Наибольший эффект будет в том случае, если сотрудники будут воспринимать план как «свой», а не руководителя. Внимательно выслушайте и оцените все идеи, учтите в плане все разумные предложения, используйте ваше искусство убеждать несогласных. Затем согласуйте с каждым сотрудником его индивидуальное задание и утвердите план в окончательном виде с фиксацией временных и функциональных ориентиров [8].

2) Управление. После начала работы над индивидуальными заданиями руководитель должен контролировать этот процесс и управлять им, в том числе и дисциплинировать тех, кто нуждается в этом. Кроме того, он является координатором при выполнении взаимосвязанных, комплексных работ, выполняет роль посредника при конфликтах между членами группы, решает спорные вопросы. Очень важны в этот период функции мотивации и поощрения сотрудников, создания атмосферы уверенности в успехе, культивирования хороших деловых отношений и благоприятного психологического климата.

3) Поддержка и мотивация. Руководитель должен поддерживать членов своей группы. Люди работают лучше, когда чувствуют, что их индивидуальный вклад в общее дело замечен и оценен руководителем и группой в целом. Если кто-либо из сотрудников имеет персональные проблемы, руководитель должен знать их и помочь справиться с ними. Для этого необходимо знать персональные особенности каждого сотрудника, его устремления, мотивацию, способности, чувства, интересы. Руководитель может достичь этого, проводя регулярные индивидуальные собеседования с сотрудниками, с другой стороны, такие беседы, как правило, повышают лояльность группы в целом к своему руководителю.

4) Информирование. При изменении обстоятельств, появлении новой информации, касающейся деятельности группы, руководитель должен сообщить это всем ее членам. Утаивание любой информации приводит к распространению сплетен, что неизбежно повлияет на сплоченность группы. Вообще важна информационная открытость в группе. Руководитель должен не только сообщать внешнюю информацию, но и получать ее от членов группы. Руководитель должен приветствовать предложения и критические замечания членов группы, при этом демонстрировать, что эта информация важна и полезна для него.

5) Оценивание результатов. Руководитель должен непрерывно оценивать результаты работы как каждого сотрудника, так и группы в целом, с точки зрения выполнения принятого плана. Если похоже, что план не будет выполнен, необходимо представить группе предложения по его изменению или даже полностью изменить стратегию достижения целей [9].

После того, как группа достигла поставленных целей, необходимо оценить, какие элементы плана были успешными, а какие нет. Такие оценки будут полезны в будущем при выполнении новых задач.

Функциональный подход основан на предположении, что лидер является многосторонне развитым индивидуумом, который владеет широким кругом деловых навыков и имеет определенные личные качества: решительность, уверенность, развитое чувство юмора, и на основании этого пользуется уважением группы. При этом важно отметить, что просто назначение на должность руководителя не делает человека лидером. С другой стороны, недостаточно просто обладать необходимыми навыками и человеческими качествами.

Лидерство является более чем просто суммой названных факторов. Для руководителя очень важно завоевать доверие группы и получить признание своего лидерства всеми членами группы.

Сегодня руководитель должен делать не только то, что указано в инструкциях, методиках и т.д., он должен мыслить творчески, более широко, чем предписывается. Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу[10].



2. Расчет сметы затрат на проведение ремонта оборудования мясорубки МИМ-300

2.1 Нормативные показатели

Нормативные показатели приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Нормативные показатели

№ п/п	Наименование оборудования	Цена Руб.	Длительность между ремонтами, часы	Длительность простоя в ремонте, часы	Трудоёмкость ремонта, чел.-час
			к	т	о	к	т	о	к	т	о
1	Мясорубка МИМ-300	44860	8640	2160	432	24,4	10,8	3,6	35	21	1

где К - капитальный ремонт;

Т - текущий ремонт;

О - осмотры.

2.2 Расчёт трудоёмкости ремонтных работ

Количество текущих ремонтов Lтр рассчитывается по формуле

(1)

где tтр - время между двумя текущими ремонтами, час;

(-1) - так как один текущий ремонт совпадает с капитальным;

(-Lср) - так как текущие ремонты совпадают со средними.



Количество осмотров Lо рассчитывается по формуле

(2)

где (-Lтр) - так как осмотры совпадают с текущими ремонтами;

(-Lср) - так как осмотры совпадают со средними ремонтами;

(-1) - так как один осмотр совпадает с капитальным ремонтом.

Календарный фонд рабочего времени Ткал час., рассчитывается по формуле

(3)

Количество календарных дней, принятых в системе ППРТк час., рассчитывается по формуле

(4)

Количество ремонтов определенного вида в году ni по всем видам технологического оборудования рассчитывается по формуле

, (5)

где ni - количество ремонтов (к, т, о) для каждого вида оборудования (пк,пт, по);

O - количество единиц однотипного оборудования, О=1;

K - коэффициент использования календарного времени, К=1;

Li- количество ремонтов соответствующего вида в ремонтном цикле;

Тц - ремонтный цикл в часах.

Расчёт годового простоя в ремонте Тпр, час рассчитывается по формуле

, (6)

где nк, nс, nт, nо - количество соответствующих ремонтов в году;

Hпрк, Hпрс, Hпрт, Hпро - норматив простоя в часах в ремонтах.

Расчёт эффективного фонда рабочего времени оборудования Тэф час., рассчитывается по формуле

, (7)

где Тпр - время простоя в ремонте;

Ткал =8760 час.

Расчёт трудоёмкости ремонтных работ в течение года Ттр, чел-час, рассчитывается по формуле



, (8)

где Hтрi - норматив трудоёмкости чел - час, в соответствующем ремонте.

Расчёт стоимости оборудования и амортизационных отчислений

В расчёт стоимости оборудования включаются следующие затраты (по данным опытно - механического завода г. Кемерово)

- цена оборудования (Ц)

- затраты на его транспортировку Стр, руб.

Затраты на транспортировку Стр, руб, рассчитывается по формуле

(9)

где 13,5 - затраты на транспортировку оборудования, %.

Затраты на строительные работы Сс, руб. рассчитывается по формуле

(10)

где 8,3 - затраты на строительные работы, %

Затраты на монтаж См, руб рассчитывается по формуле

(11)



где 15 - затраты на монтаж оборудования, %

Начисления на малый объём Смо, руб рассчитывается по формуле

(12)

где 7 - начисления на малый объем, %

Таким образом, в стоимость оборудования Соб, руб, рассчитывается по формуле

(13)

,

Расчет стоимости оборудования приведён в таблице 2.

Таблица 2 - Расчёт стоимости оборудования

п/п	Наименование оборудования	Стоимость единицы оборудования, руб.
1	2	3
2	Мясорубка МИМ-300	44860
3	Транспортировка	6056,1
4	Строительные работы	3723,38
5	Монтаж	6729
6	Начисления на малый объём	3140,2
Всего:	64508,68



Исходя из данных таблицы 2, видно что стоимость оборудования составляет 64508,68 руб.

Расчёт стоимости приборов КИП С кип производится по формуле

,

где 20 - затрата на приборы КИП, %

Расчёт стоимости инструментов Сн, руб. производится по формуле

(16)

где Соб - стоимость оборудования (всего), руб.;

Скип - стоимость КИП (всего), руб.

Расчёт годовой амортизации А, руб производится по формуле

(17)

где Соф - стоимость основных фондов, руб;

На - годовая норма амортизации, %.

Расчет суммы амортизационных отчислений приведён в таблице 3.

Таблица 3 - Расчёт суммы амортизационных отчислений

п/п	Наименование основных фондов	Стоимость, руб.	Норма амортизации, %	Сумма амортизационных отчислений, руб.
1	2	3	4	5
1	Оборудование	44860	15%	1500
2	КИП	8972	9%	5805,78
3	Инструменты	2204,42	6%	3870,52
Итого:	56036,42	-	11176,3

Исходя из таблицы 3 , видно что сумма амортизационных отчислений оборудования и инструментов составляет 11176,3руб., в год, из них на содержание оборудования 56036,42руб., на содержание и обслуживание КИП 8972руб.,в год, на инструменты 2204,42руб.год.

2.4 Расчёт численности ремонтного персонала

Расчёт явочной численности Кр.яв, чел производится по формуле

(18)

где Тр.об - трудоёмкость всех видов ремонта общая, челчас;

Тэф - эффективный фонд рабочего времени одного рабочего в течение года, Тэф =2016 час;

Квн - коэффициент выполнения нормы выработки, Квн = 1,21,4.

Расчёт списочной численности Чсп, чел производится по формуле

(19)

где Кпер - коэффициент перевода списочной численности в явочную (1,131,15)

2.5 Расчёт годового фонда заработной платы

Расчёт тарифного фонда заработной платы ФЗПт, руб. производится по формуле

(20)

где Тс - часовая тарифная ставка рабочего, руб;

Фрв - годовой фонд рабочего времени одного рабочего (2016 часов);

Чсп - списочная численность ремонтных рабочих, чел.

Расчёт суммы доплат ФЗП доп.о, руб. относящиеся к основной зарплате производится по формуле

(21)

где n - % доплат, относящихся к основной заработной плате (95% от тарифного фонда заработной платы).

Основной фонд заработной платы ФЗПосн, руб. рассчитывается по формуле

(22)

Дополнительная заработная плата ФЗПдоп, руб рассчитывается по формуле

(23)

где nд - % доплат, относящихся к дополнительной заработной плате (13,5% от тарифного фонда заработной платы).

Расчёт годового фонда заработной платы ремонтного персонала ФЗПгод, руб. рассчитывается по формуле

(24)

где Кр - районный коэффициент (в Кемеровской области 30%).

2.6 Расчёт суммы отчислений от заработной платы

Расчёт суммы отчислений от заработной платы Зотч, руб. рассчитывается по формуле

(25)

где 30 - отчисления от заработной платы, %.



2.7 Расчёт затрат на материалы и запасные части

Расчёт затрат на материалы и запасные части Смат, руб. рассчитывается по формуле

(26)

где Р - процент стоимости материалов, (Приложение В)

2.8 Расчёт накладных расходов

Содержание оборудования Ссод.об, руб. . рассчитывается по формуле

(27)

где Соб - стоимость оборудования, руб.;

(56) - расходы на содержание оборудования, %.

Текущий ремонт оборудования Стр, руб. рассчитывается по формуле

(28)



где (56) - расходы на текущий ремонт оборудования, %.

Амортизация оборудования и приборов КИПА, руб. рассчитывается по формуле

(29)

Итого расходов по эксплуатации оборудования Сэкс.об, руб. рассчитывается по формуле

(30)

где А - амортизационные отчисления оборудования и приборов КИП,

Расходы по охране труда Сохр.тр, руб. рассчитывается по формуле

(31)

где 19 - расходы по охране труда, %.

Стоимость накладных расходов Снр, руб. рассчитывается по формуле

(32)

где Сэксп.об - сумма затрат по эксплуатации оборудования, руб;

Сцех - цеховые расходы (по охране труда).

Смета затрат на проведения ремонтов оборудовании

Смета затрат на проведения ремонтов оборудовании сведена в таблице 4.

Таблица 4 - Смета затрат

п/п	Статьи	Сумма затрат, руб.
1	2	3
1	Затраты на материалы и запасные части	9950,65
2	Годовая заработная плата	13831,4
3	Отчисления от заработной платы	4177,08
4	Накладные расходы	11223,91
Итого:	39183,04

Исходя из таблицы 4 видно что основными статьями затрат на проведение ремонта будут: затраты на материалы и запасные части составляют 9950,65 руб., в год, годовая заработная плата по обслуживанию оборудования в год составляет 13831,4руб., отчисления от заработной платы составляют 4177,08 руб. в год, накладные расходы по обслуживанию оборудования в год составляют 11223,91руб. Общая стоимость затрат на проведение ремонтов оборудовании составляет 39183,04руб. в год.



3. Определение экономической эффективности проведения ремонта

управление функция мясорубка ремонт

Для определения экономичности ремонта оборудования применяется его оценка по коэффициенту экономичности. Коэффициент экономичности представляет собой отношение затрат на ремонт в пределах одного ремонтного цикла к первоначальной балансовой стоимости данной единицы оборудования.

(33)

где Р - затраты на ремонт оборудования руб;

С - первоначальная балансовая стоимость одной ремонтной единицы данного оборудования, руб.

Так как Кэр<1 - то можно сделать вывод, что данный ремонт экономически целеобразен.



Список использованных источников

1. Алексеев, Н. С. Маркетинг: учебник [Текст] / Н. С. Алексеев. - М.: Прогресс, 2015. - 78 с.

2. Алексейчева, Е.Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров, 2-е изд., перераб. и доп.(изд:2) [Текст] / Е.Ю. Алексейчева, М.Д. Магомедов. -- М.: ИТК Дашков и К, 2015. -- 292 c.

3. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия [Текст]: учебник / И.М. Бабук, Т.А. Сахнович. - Москва: ИНФРА-М, 2016. - 439 с.

4. Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации) [Текст]: учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - Москва: Дашков и К, 2016. - 372 с.

5. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия [Текст]: учебник / В.Я. Горфинкель. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 663 с.

6. Елисеева, Т.П. Экономика и анализ деятельности предприятий [Текст]: учебник / Т.П. Елисеева, М.Д. Молев, Н.Г. Трегулова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - 480 с.

7. Иванов, И.Н. Экономика промышленного предприятия[Текст]: учебник / И.Н. Иванов. - Москва: Инфра-М, 2016. - 393 с.

8. Казначевская Г.Б. Менеджмент [Текст]: учебник для студентов СПО, 11-е изд., перераб. и доп./ Г.Б. Казначевская. - М.: издательство Феникс, 2016. - 346стр.

9. Чалдаева, Л.А. Экономика предприятия [Текст]: учебник / Л. А. Чалдаева. - Москва: Юрайт, 2016. - 347 с.

10. Шепеленко, Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии [Текст]: учебник / Г. И. Шепеленко. - Ростов-на-Дону: МарТ, 2016. - 608 с.

11. Яркина, Т.В. Основы экономики предприятия [Текст]: Учебник для студентов вузов и средних специальных заведений / Т.В. Яркина. - Москва: ИНФРА-М, 2015. - 214 с.

12. Гулиа Н.В. Детали машин: Учебник для студ. учреждений сред. проф. образования [Текст]/ Н.В Гулиа , В.Г. Клоков, С.А. Юрков; Под общ. Ред. Н.В. Гулиа. - М Издательский центр «академия» 2014.-416с. ISBN 5-7695-1384-5

13. 10) Воронкин Ю.Н. Методы профилактики и ремонта промышленного оборудования: учебник для сред.проф. Образования [Текст] / Ю.Н. Воронкин, Н.В. Поздняков. - М.: Образовательно-издательский центр «академия», 2015-240с. ISBN 5-94231-092-0

14. Габдрахматов М.Г. Справочник по организации и проведению ремонта основных фондов хлебопекарных, макаронных, дрожжевых и кондитерских предприятий. [Текст]/ - Алма-Ата: Кайнар, 2015.-232с.

15. Покровский Б.С. Слесарно-сборочные работы. - М.: Издательский центр[Текст]/ «Академия», 2015. - 368.с



Приложение А

Затраты на материалы, покупные и комплектующие изделия, расходуемые при ремонте оборудования в пищевой промышленности (в процентах от основной заработной платы ремонтных рабочих)

Группы оборудования	Стоимость материалов в %
	капитальный ремонт	средний ремонт	текущий ремонт
1	2	3	4
Технологическое для тепловой обработки сырья и полуфабрикатов	200	150	70
Технологическое для механической обработки сырья и полуфабрикатов	150	100	50
Технологическое для упаковки готовых изделий	80	50	30
Подъёмно - транспортное, кроме ленточных транспортов	210	-	50
Ленточные транспортёры	260	-	50
Холодильное (компрессоры)	130	100	30
Теплосиловые (котлы и котельно-вспомогательное оборудование)	200	120	50
Металлообрабатывающие	55	35	30
Деревообрабатывающее	50	45	40
Трубопроводы	200	-	-
Электрооборудование, кроме электросетей	110	75	25
Электросети	220	150	50
Зерноочистители и сортирующее оборудование	80 - 100	50	30
Дробилки центробежные	220	150	60
Вальцовые станки	250 - 300	150	150
Варочное оборудование	120 - 160	100	30
Бродильное оборудование	280 - 320	150	80
Теплообменная аппаратура, медная	500 - 520	300	150
Теплообменная аппаратура, стальная	150 - 200	100	50
Теплообменники пластинчатые	60 - 70	35	30
Резервуары для хранения жидкости	80 - 120	50	30
Оборудование линий розлива	30 - 120	-	20 - 40
Насосы поршневые и центробежные (технологические)	50 - 110	-	30 - 50
Насосы консольные и артезианские	10 - 60	-	5 - 30



Приложение Б

Нормы продолжительности простоя оборудования из-за ремонта на одну ремонтную единицу в часах

Вид ремонта	Неавтоматизированное оборудование	Автоматические линии	Электротехническое оборудование
	Нормативы простоя в часах на одну ремонтную единицу при работе ремонтной бригады ( N )
	в одну смену	в две смены	в одну смену	в две смены	в одну смену	в две смены
1. Малый (текущий) ремонт	6,0	3,4	3,6	2,0	3,0	1,7
2. Средний	14,4	8	10,8	4,8	15,0	8,2
3. Капитальный	24,0	13,0	24,4	9,6	24,0	13,0



Приложение В

Нормы трудоёмкости ремонта оборудования на ремонт первой категории сложности (в часах)

Виды ремонтных работ	Виды ремонтных операций
	слесарные	станочные	прочие	Всего
Технологическое и общезаводское оборудование
Осмотр	0,7	-	0,3	1
Текущий ремонт	4,9	1,4	0,7	7,0
Средний ремонт	14,7	4,2	2,1	21,0
Капитальный ремонт	24,5	7,0	3,5	35,0
Подъёмно - транспортное оборудование
Осмотр	0,75	0,1	-	0,85
Текущий ремонт	4,0	2,0	0,1	6,1
Средний ремонт	16,0	7,0	0,5	23,5
Капитальный ремонт	23,0	10,0	2,0	35,0
Теплосиловые оборудования
Текущий ремонт	4,8	0,6	0,7	6,1
Средний ремонт	16,5	5,3	1,7	23,5
Капитальный ремонт	24,5	8,0	2,5	35,0
Электротехническое оборудование
Текущий ремонт	1,0	0,2	-	1,2
Средний ремонт	5,0	1,0	1,0	7,0
Капитальный ремонт	11,0	2,0	2,0	15,0



Приложение Г

Тарифные ставки рабочих ремонтной группы (данные пищевых предприятий г. Кемерово)

Разряды	Часовые тарифные ставки, руб.
3 4 5 6	14,3 18,7 20,9 56,6

Размещено на Allbest.ru

...