Управление развитием предприятия на примере ООО "Пиар"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты стратегии развития организации

2. Анализ деятельности функционирования организации на примере ООО «Пиар»

2.1 Общие сведения об организации

2.2 Анализ внешней среды функционирования

2.3 Разработка стратегии развития

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации сельскохозяйственные предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Развитием предприятия надо управлять: надо иметь программу развития, систему контроля за её выполнением, средства на реализацию. Управление развитием предприятия является многоплановой задачей, в курсовой работе исследуется лишь небольшая ее часть.

Управление развитием предприятия в данной контрольной работе рассматривается на примере ООО «Пиар». Цель моего исследования - проанализировать внутреннюю структуру организации предприятия, которая обеспечивает реализацию ее стратегии, взаимодействие с внешней средой и эффективное решение стоящих перед ней задач; также рассмотреть систему управления развитием предприятия и эффективное использование средств.

1. Теоретические аспекты стратегии развития организации

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:

· направления формирования и развития организационного потенциала;

· способы осуществления деятельности на рынке для достижения конкурентных преимуществ.

Стратегия организации - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Последняя представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант решения стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств.

Стратегия организации может включать в себя следующие элементы:

· плановые конкурентные инициативы;

· действия, предпринимаемые в ответ на изменения во внешней среде;

· изменения географии рынков;

· слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли;

· создание стратегических союзов и партнерств;

· реализацию новых возможностей и защиту от угроз;

· деятельность ключевых подразделений (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т.д.);

· укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей;

· диверсификацию доходной базы и освоение новых направлений бизнеса.

Рис. 1. Формулирование стратегии

В любой момент внутри организации и вне ее возникают новые непредвиденные обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от прежних; способствовать развитию или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация при необходимости может ставить и реализовывать дополняющие и развивающие ее стратегические задачи (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже).

К стратегии предъявляются следующие требования:

1) реальность, выполнимость;

2) соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам персонала, культуре, системе мотивации;

3) этичность (в процессе реализации стратегии допустимы только «правильные», соответствующие нормам морали и права действия);

4) внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например, долгосрочных и краткосрочных целей;

5) совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать (формировать среду или изменяться под ее влиянием);

6) обеспеченность ресурсами;

7) оправданная рискованность.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:

• генеральная, отражающая способы осуществления миссии и главной цели организации;

• специальные для отдельных особых случаев, например, стратегия банкротства;

• функциональные, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед отдельными подразделениями и службами.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена (маркетинг, производство, финансы и проч.). Если этот объект представляет собой не что не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если разделение объекта существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития частей на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства:

• миссия организации. При ее пересмотре, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организации получила название ревалентности (последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать).

• характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;

• организационные факторы (структура компании и ее возможные изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов и проч.);

• располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и др.). Чем они больше, тем масштабнее может быть стратегия;

• потенциал развития, совершенствования деятельности, расширения масштабов, деловой активности, инноваций;

• культура и компетентность управленцев, уровень притязаний и предприимчивости руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Кроме моментов, перечисленных Б. Карлофом, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности, зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств и т. п.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Факторы, влияющие на выбор стратегии организации

Этапы разработки стратегии:

1. Проведение маркетингового анализа

Данный этап является одним из важнейших, поскольку позволяет выявить сильные и слабые стороны в субъектах хозяйствования, а также угрозы, исходящие из внешней среды и разработать политику противодействия им.

Анализ внешней среды - оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения организации, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.

Анализ внутренней среды - это анализ сильных и слабых сторон организации, оценка его потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Анализ продуктового портфеля является составляющим анализа внутренней среды предприятия. С его помощью оценивается продуктовое поле, выявляются перспективные прибыльные и бесперспективные убыточные области деятельности. При анализе продуктового портфеля выявляются ключевые товарные группы, определяющие миссию организации, оценивается привлекательность различных групп, а также принимаются решения относительно того, какой поддержки заслуживает каждая из них. Цель стратегического маркетинга в данном случае состоит в поиске способов оптимального распределения сил хозяйства для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.

При разработке стратегии используются исследовательские приемы внутреннего стратегического аудита, например, SWOT -анализа. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности организации, все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров или услуг, а также так называемую поддерживающую деятельность предприятия (часть этих аспектов находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих).

SWOT-анализ позволяет выявить:

1) сильные стороны организации;

2) слабые стороны организации;

3) возможности организации;

4) угрозы организации. SWOT-анализ оценивает информацию разной степени важности и надежности, полученную в результате исследований, и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет организации сосредоточить на них свое внимание.

Подвергнув анализу перечисленные выше факторы, организация должна определить целевые рынки, на которых она сосредоточит свои маркетинговые усилия.

Целевой рынок - группа потребителей, которую стремится привлечь организация и потребности которой она стремится удовлетворить.

Тип целевого рынка имеет огромную значимость для предприятия, т.к. именно на нем оно сможет использовать свои конкурентные преимущества. Различают несколько типов целевого рынка.

• Массовый рынок: маркетинг ориентируется на продажу товаров и оказание услуг широкому спектру потребителей;

• Сегмент рынка: ориентация на определенную группу потребителей;

• Несколько сегментов: маркетинг удовлетворяет потребности нескольких групп потребителей с использованием различных подходов к каждой группе.

2. Разработка миссии организации

Миссия - публичная цель деятельности организации (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).

Формулировка миссии определяется отношением предприятия к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет организации выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.

Определение миссии - это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история организации, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ее ресурсы, определенные деловые способности и возможности. Миссия должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что организация умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих ее судьбу.

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

• Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;

• Определение основных направлений развития и приоритетов;

• Определение основных полей конкуренции.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.

На каждом уровне управления миссию нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

3. Определение целей фирмы

Цели организации - это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые организация надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию в конкретные действия.

Рис.3. Варианты целей компании

Организация может выбрать одну из этих целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми.

4. Разработка стратегии

Стратегия маркетинга - комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели организации и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

Направлена на оптимальное использование возможностей организации и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности предприятия.

В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для организации позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.

5. Определение механизма контроля

Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии. Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику ее поведения на рынке.

Маркетинговый аудит служит основным инструментом стратегического контроля, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга предприятия. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами.

Маркетинговый аудит - систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности организации с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий, направленных на повышение эффективности маркетинга.

Важным этапом реализации планов стратегического развития является контроль:

• соответствия планируемых и фактически достигнутых результатов;

• соответствия исходных стратегических установок организации имеющимся рыночным возможностям.

В случае выявления несоответствия производится корректировка стратегий и планов.

При разработке маркетинговой стратегии организации необходимо тщательно подходить к каждому из вышеперечисленных пунктов, чтобы создать качественную маркетинговую стратегию, которая бы полностью отражала специфику бизнеса, индивидуальность предприятия и рыночные условия.

стратегия управленческий кризисный

2. Анализ деятельности функционирования организации на примере ООО «Пиар»

2.1 Общие сведения об организации

Объект исследования - «Пиар», рекламное агентство, расположенное в г. Самара по адресу: ул. Дачная, 20.

Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью. Общество создано и зарегистрировано 4 апреля 2014 года.

Главная задача рекламного агентства - делать нестандартную, творческую и, в тоже время, эффективную рекламу, резко повышающую конкурентоспособность клиентов компании.

Сотрудники рекламного агентства уважают своих клиентов, но не стремятся во всем угождать им. Главный принцип компании - честность с клиентами. Агентство «Пиар» старается предлагать те маркетинговые решения, которые оптимальны для них, даже если это в краткосрочном плане невыгодно для компании «Пиар». Руководство придерживается такой политики: компании нужны не быстрые заработки, а лояльные клиенты.

Руководство «Пиар» старается создать такую компанию, которая обеспечивала бы стабильный заработок сотрудникам, работники которой могут быть уверены в своем будущем, клиенты которой могут рассчитывать на долгосрочное сотрудничество. Одна из важнейших задач руководителей компании - подбор и воспитание преемников, способных со временем сменить их на посту и достичь еще более выдающихся успехов в выполнении миссии.

Миссия рекламного агентства: рекламные работы должны приносить пользу не только тем, кто их заказал, но и всем, кто их видит или слышит. Они должны делать окружающую жизнь красивее, интереснее, веселее. Понимая роль рекламы как элемента массовой культуры, рекламное агентство сознает свою ответственность перед русским языком и российскими культурными ценностями. Делая рекламу, компания участвует в развитии инфраструктуры российского бизнеса и, в конечном итоге, способствует превращению России в экономически развитую демократическую страну.

Организационная структура рекламного агентства «Пиар» представлена на рис. 4.

Рис. 4. Организационная структура рекламного агентства «Пиар»

Имидж рекламного агентства на рынке, несмотря на то, что агентство открыто сравнительно недавно и не является крупным, достаточно положителен.

2.2 Анализ внешней среды функционирования организации

Основной нормативный документ, которым руководствуются рекламные агентства в деятельности - это Федеральный закон «О рекламе», № 38-ФЗ, принятый Государственной Думой 22 февраля 2006 года.

Согласно требованиям законодательства, реклама должна быть добросовестной и достоверной. Недобросовестная реклама и недостоверная реклама не допускаются.

Недобросовестной признается реклама, которая: содержит некорректные сравнения рекламируемого товара с находящимися в обороте товарами, которые произведены другими изготовителями или реализуются другими продавцами; порочит честь, достоинство или деловую репутацию лица, в том числе конкурента; представляет собой рекламу товара, реклама которого запрещена данным способом, в данное время или в данном месте, если она осуществляется под видом рекламы другого товара, товарный знак или знак обслуживания которого тождествен или сходен до степени смешения с товарным знаком или знаком обслуживания товара, в отношении рекламы которого установлены соответствующие требования и ограничения, а также под видом рекламы изготовителя или продавца такого товара; является актом недобросовестной конкуренции в соответствии с антимонопольным законодательством.

Реклама не должна: побуждать к совершению противоправных действий; призывать к насилию и жестокости; иметь сходство с дорожными знаками или иным образом угрожать безопасности движения автомобильного, железнодорожного, водного, воздушного транспорта; формировать негативное отношение к лицам, не пользующимся рекламируемыми товарами, или осуждать таких лиц.

В связи с тем, что с 1 января 2005 года отменен налог на рекламу, агентство уплачивает налоги по обычной схеме налогообложения (использует упрощенную систему).

Рекламный рынок не является сезонным, основные услуги, которые предоставляются рекламным агентством «Пиар» - наружная реклама, размещение рекламы, рекламные компании, сувенирная продукция, организация корпоративных праздников.

Расчет за оказанные услуги производится как по предоплате, так и по факту предоставления услуги. Основными потребителями услуг являются крупные предприятия г. Самары. Основной поставщик рекламного агентства «Пиар»: типография. Агентство не имеет постоянного поставщика и пользуется услугами различных типографий г. Самары.

Основные факторы внешней среды, оказывающие влияние на работу организации можно представить в виде матрицы PEST (приложение 1).

Основные факторы развития организации можно выразить схематично в виде SWOT-анализа (приложение 2).

2.3 Разработка стратегии развития

Бизнес план рекламного агентства действовал с периода создания до периода возврата средств (окончания срока окупаемости). В настоящее время на предприятии составляются финансовые планы, директором агентства ведется контроль за их исполнением, по результатам исполнения планов осуществляется премирование персонала.

Стратегический SNW-анализ внутренней среды агентства представлен в табл. 1.

Таблица 1 SNW-анализ ООО «Пиар»

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
		сильная	нейтральная	слабая
1	Стратегия организации
2	Организационная структура
3	Общее финансовое положение
4	Конкурентоспособность продукции
5	Структура затрат
6	Эффективность системы реализации продукта
7	Использование информационных технологий
8	Уровень образовательных технологий
8.1	Качество материальной базы
8.2	Профессионализм ключевых специалистов
9	Уровень маркетинга
10	Уровень менеджмента
11	Известность товарного знака, политика брэндирования
12	Корпоративная культура

Как видно из табл. 1, основными слабыми сторонами внутренней структуры агентства являются недостаточно развитая корпоративная структура, недостаточно эффективная маркетинговая деятельность. На мой взгляд, это связано с тем, что в агентстве отсутствует маркетинговый отдел. Часть функций маркетингового отдела выполняет отдел распространения.

Долгосрочной целью рекламного отдела является достижение доли рынка, равной 25 % (на настоящий момент доля рынка предприятия невысока и не превышает 5 %). Наиболее сильными конкурентами предприятия являются крупные и опытные рекламные агентства г. Самары: «Рассвет Медиа», «Медиа Молния».

В настоящее время предприятие ООО «Пиар» является платежеспособным, однако на случай утери платежеспособности на предприятии разработана антикризисная стратегия поведения, состоящая из 8 этапов.

На первом этапе создается специализированная рабочая группа. Она может состоять как из собственных кадров организации, так и из специалистов, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны владеть такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т. д. Специалисты также должны обладать искусством решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и пр.

На втором этапе предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации - поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий.

На третьем этапе проводится разработка управленческих решений антикризисного характера, которая осуществляется в свою очередь в несколько этапов. Основными из них являются сбор исходной информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей.

На четвертом этапе создается система реализации управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители.

На пятом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации.

На седьмом этапе проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, которая состоит в определении того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа.

На заключительном этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии антикризисного управления. Оно позволяет если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия. Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации.

Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые организацией, и их предложения.

Признаки грядущей кризисной ситуации включают также характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок.

На предприятии, как уже было указано отсутствует отдел маркетинга, что, безусловно является недостатком организационной структуры и мешает предприятию в эффективном продвижении продукции.

Рекламное агентство ООО «Пиар» предлагает как размещение разового рекламного объявления, так и проведение комплексной рекламной кампании, в которую входит:

размещение рекламной информации в печатных средствах массовой информации Самары и других регионов, на территории которых осуществляется распространение;

размещение рекламных роликов и заставок на телевидении радио;

распространение рекламных листовок через сеть курьеров агентства;

размещение рекламной информации и продвижение своего сайта в Интернете.

К рекламным услугам предъявляются очень высокие требования: кроме того, что рекламное объявление должно быть “выпущено” в нужное время и в нужном месте, так оно еще и должно удовлетворить желания клиента и достичь своей основной цели - эффективности.

Для определения эффективности того или иного рекламного средства составляются анкеты, которые по заранее разработанной программе письменно, в личных беседах, по радио или телевидению доводятся до сведения потребителей.

Путем опроса можно установить, какое рекламное средство оказывает наибольшее влияние на покупателя при приобретении им определенного товара (плакат, рекламный фильм, объявление, выкладка товаров и т. д.). К примеру, выявить, какое из средств рекламы привлекло внимание покупателя к новому товару, можно с помощью следующей анкеты:

Как вы узнали о появлении нового товара:

от знакомых;

из объявления по радио, в газете;

увидели в витрине магазина;

в процессе осмотра товаров в магазине;

из передачи по телевидению.

Проведение опросов требует значительных затрат времени и привлечения к этой работе большого числа людей. Вместе с тем полученные результаты не могут быть достаточно полными. Ведь порой даже для самого покупателя неясно, купил ли он товар под влиянием рекламы или по совету знакомого, либо руководствовался какими-то другими соображениями. Кроме того, иногда устный опрос покупателей может вызвать у них настороженность. Поэтому целесообразнее предложить им заполнить опросный лист, изложив в нем задачи опроса, с тем чтобы покупатель знал его цель и постарался точнее ответить на вопросы.

Организация работы с рекламным агентством начинается с поиска потенциальных клиентов. Анализируемое рекламное агентство, как и любое другое предприятие, продает свою продукцию или услуги. Клиентов рекламное агентство приобретает примерно теми же путями, как и юрист, врач, парикмахер или портной по рекомендации, посредством рекламы, по запросам-предложениям, либо благодаря репутации. Но у нас одним из самых распространенных способов является маршрутная система рекламных агентов и курьеров.

Агентство может принять решение открыто запросить новые заказы путем: рекламы, рассылки письменных запросов, "равнодушно" обзванивая потенциальных клиентов, следуя предложениям, поступившим из источников в своей сфере деятельности.

К рекламе своих услуг прибегают лишь немногие агентства. Чрезвычайно интересными, учитывая ту сферу, в которой они действуют, оказались некоторые ответы, полученные при проведении опроса о причинах нежелания агентств рекламировать свои услуги:

"Реклама недостаточно эффективна".

"Нам никогда не удается согласовать рекламную тематику".

"Мы никогда не выделяли средств на рекламу".

В большинство крупных агентств, клиентура приходит по рекомендации -- от существующих клиентов, от друзей или просто благодаря их репутации. Другие, менее известные агентства, однако, вынуждены практиковать более активный подход, осуществляя поиск новых заказов посредством прямых запросов либо других имеющихся в их распоряжении средств.

Существует практика поиска новых клиентов путем разбивки города на так называемые районы и маршруты, удобные для работы рекламного агента и курьера, которые отвечают за данный участок. На этом участке агент проводит поиск новых клиентов. Так как эта территория закреплена за определенным человеком, то он заинтересован в поиске и разработке новых потенциальных клиентов. Именно такая практика, помимо вышеприведенных, и преобладает в рекламном агентстве «Пиар».

Приобретя клиента-рекламодателя рекламное агентство заключает типовой договор на предоставление рекламных услуг заказчику.

К сожалению, на данном этапе развития рекламного агентства картина складывается следующим образом: агент начинает работу практически с «завязанными» глазами, так как у него нет своей базы данных для разработки. Работа по поиску клиентов сводится к просматриванию конкурирующих СМИ и потенциальных на его взгляд рекламодателей.

В связи с этим необходимо, чтобы у каждого агента была постоянно обновляющаяся база данных.

Заключение

Рассмотренная организация - рекламное агентство г. Самары существует на рынке с 2014 года.

Миссия рекламного агентства: рекламные работы должны приносить пользу не только тем, кто их заказал, но и всем, кто их видит или слышит. Они должны делать окружающую жизнь красивее, интереснее, веселее. Понимая роль рекламы как элемента массовой культуры, рекламное агентство сознает свою ответственность перед русским языком и российскими культурными ценностями. Делая рекламу, компания участвует в развитии инфраструктуры российского бизнеса и, в конечном итоге, способствует превращению России в экономически развитую демократическую страну.

Долгосрочной целью агентства является занятие большой доли рынка и устранение таких конкурентов как рекламное агентство «Рассвет Медиа» и «Медиа Молния».

В настоящее время предприятие имеет удовлетворительную структуру баланса и является платежеспособным.

Внутренняя среда рекламного агентства характеризуется неразвитой корпоративной культурой, наблюдаются недостатки в управлении.

Анализ управления предприятием показал, что имеются значительные недостатки: отсутствие отдела маркетинга. При небольшой численности предприятия структура является компактной, однако директором осуществляются дополнительные функции, что может негативно отразиться на управлении в виду большой загруженности директора.

Введение отдела маркетинга позволит также лучше стимулировать сбыт рекламных услуг и принесет предприятию дополнительную прибыль.

Список используемой литературы

1. Астахов В.П. «Анализ финансовой устойчивости фирмы» / М.: Ось, 2002г.

2. Баканов А.С. «Годовая отчетность коммерческой организации» / М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2000г.

3. Бернстайн Л.А. «Анализ финансовой отчетности» / Пер. с англ. - М.: финансы и статистика, 2004г

4. Бизнес-план. Методические материалы. / Р.Г. Маниловский, Л.С. Юлкина, Н.А. Колесникова. - М., 2002. - 254 с.

5. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова. - М., 2001. - 240 с.: ил.

6. Бляхман Л.С. Экономика фирмы: Учебное пособие. - СПб., 2000. - 279 с.

7. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна.-М., 2002

8. Бука Л.Ф., Зайцева О.П. «Экономический анализ» / Новосибирск, 2003 г.

9. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 254 с

10. Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. - М., 2002. - 159 с.

11. Дэвид Г. Бэнгд. Руководство по составлению бизнес - плана. Пер. с англ. - М.: Изд -во «Фишресс», 1998. - с.98.

12. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. - М.: ИННФРА-М, 2004. - 469 с.

Приложение 1

Матрица PEST

Политика (Р)	Экономика (Е)
- изменения в законодательной базе (Закона о рекламе); - изменение (реформирование) деятельности обществ с ограниченной ответственностью	- усиление конкуренции на отдельных сегментах; - потенциальное увеличение качества жизни населения и как следствие увеличение платежеспособности;
Социум (S)	Технология (Т)
- рост интереса к рекламе; - потенциальное снижение спроса на услуги; - снижение рождаемости и как следствие снижение спроса на услуги;	- отток квалифицированных кадров; - появление новых технологий

Приложение 2

SWOT-анализ

	Возможности: 1. дальнейшее укрепление рейтинга 2. повышение качества услуг по сравнению с другими агентствами региона 3. наибольшее благоприятствование со стороны местных и федеральных властей	Угрозы: 1. высокий рейтинг является в большей степени следствием высокого формального статуса, а не причиной высокой рыночной доли 2. переманивание кадров конкурентами; 3. снижение внутренней эффективности "за спиной сильного лидера"
Сильные стороны: 1. Положительная неформальная репутация; 2. Активное использование финансовых ресурсов для возможностей повышения квалификации персонала; 3. внешний авторитет и влиятельность высшего руководства	Поле СИВ 1. Использование положительного имиджа для укрепления рейтинга 2. использование квалифицированных кадров для повышения качества услуг; 3. Использование авторитета для укрепления связей с властями	Поле СИУ 1. Подкрепление положительного имиджа качеством услуг 2. Стимулирование кадров 3. Повышение эффективности внутреннего менеджмента
Слабые стороны: 1. относительно небольшой опыт в рекламной деятельности 2. низкий уровень стратегического планирования; отсутствие комплексной, всесторонне обоснованной концепции долгосрочного развития в виде документа, известного всем сотрудникам; 3. непонимание перспектив, направлений, приоритетов развития	Поле СЛВ 1. Совершенствование внутренней структуры 2. Стимулирование персонала	Поле СЛУ 1. Совершенствование внутренней структуры 2. Стимулирование персонала

Размещено на Allbest.ru

...