Организационные структуры проектоориентированных организаций

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Организационные структуры проектноориентированных организаций

Содержание

Введение

1. Линейно-функциональная структура

2. Матричная структура

3. Проектно-целевая структура

4. Дивизиональная структура

Введение

Разработка и реализация инновационных проектов происходит в определенных организационных рамках.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры.

Структура определяет подсистемы и элементы, задействованные в проекте, их функции, взаимосвязи. (организационная структура - главный инструмент управленческой функции «организация»).

В зависимости от особенностей организации, реализуемого проекта следует применять разные организационные структуры.

Обычно используют линейно-функциональную, матричную, проектную и дивизиональную структуры.

1. Линейно-функциональная структура

организационный управление проект структура

Если проект не сложный, не очень дорогой, не продолжительный по времени, то предприятие может продолжать работать на своей имеющейся организационной структуре (обычно - это линейно-функциональная структура) [В американской литературе - применяется термин «функциональная»]

Упрощенная схема линейно - функциональной организационной структуры

При этом работникам вменяются соответствующие дополнительные обязанности. При необходимости создаются специальные подразделения, связанные с разработкой и внедрением инноваций: на высшем уровне - это Советы, комитеты, рабочие группы по разработке инноваций. На среднем уровне - это отделы НИОКР, лаборатории, научные центры, проектные группы, центры по разработке новой продукции и т.д.

Для преодоления функциональной изолированности можно ввести особые механизмы, усиливающие горизонтальные связи (в линейно-функциональных структурах существует функциональная изолированность, которая мешает осуществлению проекта, т.к. он предполагает интеграцию усилий многих служб).

Обычно в качестве горизонтальных интегрирующих механизмов применяют посредников или команды.

Посредники - это отдельные люди, которые обеспечивают взаимодействие между подразделениями. Обычно роль посредника выполняет один из ведущих специалистов проекта, наделенный большими полномочиями. При необходимости может быть не один, а несколько посредников. Как показывает опыт, посредники справляются со своей задачей, при координации двух-трех подразделений.

Если реализация проекта предусматривает координацию большого количества подразделений, то целесообразно создавать координирующие команды, которые выступают как самостоятельные управленческие единицы. По статусу они находятся «над» функциональными подразделениями и имеют право управлять ими.

Преимущества и недостатки линейно-функциональных организационных структур

Но даже «улучшенная» линейно-функциональная структура не позволит реализовать даже средний по масштабам проект. Поэтому при более крупных проектах необходимо менять организационную структуру более кардинально.

2. Матричная структура

Матричная структура в большей степени, чем линейно - функциональная обеспечивает горизонтальную интеграцию. Она создается путем наложения на линейно-функциональную структуру проектно-целевой структуры. Таким образом, это комбинация проектной и функциональной структуры.

Упрощённая схема матричной организационной структуры

В зависимости от того, к какой структуре (к функциональной или проектной) она тяготеет, различают слабую и сильную матричные структуры. [В американской литературе - сбалансированные структуры]

Слабая матричная структура функционирует в больше степени, как линейно-функциональная. Это появляется в том, что:

1 у линейных и функциональных руководителей больше прав, чем у руководителей проектов;

2 большая часть людей заняты в линейно-функциональных отделах;

3 проекты не ресурсоемкие.

Ее целесообразно использовать при реализации разовых, не продолжительных по времени проектов.

Сильная матричная структура характеризуется:

1 большими правами руководителей проектов (они часто называются проект - менеджерами). Проект - менеджеры действуют на постоянной основе, часто имеют свой штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной;

2 большая часть сотрудников занята в матрицах;

3 от 50 до 95% всех ресурсов организации привлекаются в проекты.

В сильной матричной структуре руководитель проекта определяет, когда и что будет сделано, а функциональный руководитель - кто будет назначен на проект и какое технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Преимущества и недостатки матричных организационных структур

Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременно вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой горизонтальной интеграции.

3. Проектно-целевая структура

Основой проектно-целевой структуры являются рабочие группы, состоящие из различных специалистов, при необходимости функциональных отделов, возглавляемые руководителями проектов. Эти группы, в отличие от матричных, действуют на постоянной основе.

Помимо проектных групп, структура содержит подразделения, выполняющие функции, необходимые для всей организации:

- научно-исследовательские подразделения,

-бухгалтерия,

-отдел маркетинга,

-кадровая служба,

- юридический отдел…

Упрощённая схема проектно-целевой организационной структуры

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Эти структуры целесообразно применять в тех случаях, когда вся деятельность организации представляет собой реализацию проекта или группы проектов (которая обычно объединяется в программу).

4. Дивизиональная структура

Эти структуры применяются, когда фирма выпускает качественно разнородные товары, либо работает на разных географических рынках, либо ориентирована на разного типа потребителей.

Основные подсистемы этой структуры - дивизионы, подчиняющиеся заместителям директора. Каждый дивизион содержит весь необходимый набор служб для выполнения своих функций. Для проведения единой организационной политики и удешевления структуры создаются общие подразделения, стоящие над дивизионами, такие как

-бухгалтерия,

-отдел маркетинга,

-кадровая служба,

- юридический отдел…

Упрощённая схема дивизиональной организационной структуры

При реализации инновационного проекта в таких структурах обычно создается новый дивизион.

Преимущества и недостатки дивизиональных структур

Дивизионы целесообразно создавать под реализацию крупных долгосрочных проектов.

Мы рассмотрели «чистые» типы организационных структур для реализации инновационных проектов. Но на практике чаще всего используются смешанные (гибридные) организационные структуры: дивизиональные с элементами матричной или проектной структуры; линейно-функциональные с элементами дивизиональной…

Если проект реализуется двумя и более организациями, то создается отдельная организационная структура управления этим проектом. Особенность ее и подчинение зависят от специфики проекта и участия в нем разных организаций.

Размещено на Allbest.ru