Управление проектами: основные определения и подходы

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Управление проектами: основные определения и подходы

Ручкин А.В.,

Трофимова О.М.

Цель. Целью статьи является систематизация теоретико-методических аспектов проектного управления с точки зрения модели компетентности организации и условий эффективности.

Методы. В работе используются системный подход, сравнительный анализ, с помощью которых выявляются общие и специфические характеристики управления проектами с точки зрения различных управленческих концепций и нормативных документов.

Результаты и научная новизна. Определены процессы, сопровождающие переход на проектные технологии, и соответствующие им акценты в управлении, которые способствуют успешной реализации проектов.

Ключевые слова: качество проектной деятельности, коммуникации, компетентность, управление проектами, эффективность.

модель компетентности управление проектные технологии

Во всем мире управление проектами, как подход к повышению эффективности и оптимизации ресурсов, все более и более интегрируется в организационные процессы осуществления хозяйственной и публичной деятельности. На начало 2007 года около трети экономической активности организаций приходилось на реализацию проектной деятельности [1], на конец 2012 года около половины всех организационных процессов протекало в условиях проектной деятельности [2].

Несмотря на различные попытки ученых и практиков, общее согласие по поводу определения, контекста и содержания практической модели управления проектом, до сих пор не достигнуто и зачастую отражает специфику отрасли исследования или сферы практического внедрения [3, C 34], а также национальные особенности, учитывающие законодательство и практику ведения бизнеса, например, системы A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M, Япония) [4] и PRojects IN Controlled Environments 2 (PRINCE2, Великобритания) [5]. Исходя из действующих национальных и международных стандартов, под проектом понимается:

· временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата [6];

· комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений [7];

· целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги [8];

· уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности, имеющий начальную и конечную даты выполнения, предпринимаемый для достижения цели, соответствующий установленным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам [9].

Представленный перечень не является исчерпывающим, однако данные определения объединены тремя общими смысловыми акцентами: последовательный (скоординированный) комплекс мероприятий, уникальность результата, ограниченность ресурсов (трудовых, финансовых, временных и т.д.).

Каждая организация, работающая в современной глобальной конкурентной среде, стремится к постоянному повышению производительности. Исключительно важное значение для выживания организации в условиях регрессии рынка, например, в условиях макроэкономической нестабильности, либо роста конкуренции, приобретает способность руководства выбирать и использовать наиболее выгодные инструменты и методы управления проектами. Однако зачастую менеджмент организации (учреждения, предприятия) не видит особенностей проектной деятельности, считая, что все функционирование можно свести к функциональной деятельности. Между тем, проектная деятельность имеет концептуально иной характер (табл. 1).

Таблица 1. Основные различия проектной и операциональной (постоянной) деятельности

Составлено автором

Управление проектами в международных стандартах, в частности, PMBOK, рассматривается в трех функциональных уровнях, так называемый «проектный треугольник»:

· Уровень 1: Технический аспект - оперативная поставка и ориентация на эффективный инструментарий, который будет использоваться в практике управления и контроля деятельности по проектам.

· Уровень 2: Стратегический аспект - управление проектами как обеспечение выравнивания деятельности организации с целями, видением топ-менеджмента, подрядной стратегии спонсора и оказывающих влияние заинтересованных сторон.

· Уровень 3: Институциональный аспект - управление проектной деятельностью на основе норм и правил во взаимодействии с внешней, глобальной окружающей среды [10].

Кроуфорд Л. определяет три области, которые существенно влияют на адаптацию практики управления проектами в организациях: проектный офис, управленческий контроль и профессиональное развитие. Эти методы непосредственно связаны с интеграцией проектного управления в организации (офис управления проектами - PMO), управлением качеством проектов (управленческий контроль) и управлением человеческими ресурсами (профессиональное развитие) [5]. Офис проекта, представляющий собой систему поддержки со стороны менеджеров проектов, необходим для содействия повышению уровня зрелости организации в сфере управления проектами, поскольку данная структура является координационным центром для регулирования последовательного применения процессов и методов. Отсутствие активного интереса со стороны управленческих структур уменьшает уровень оптимизации процессов и профессиональных потребностей развития персонала [4]. Беснер К. и Хоббс Б. при внедрении проектного управления указывают на потребность в компетентных кадрах и определении контрольных точек для исполнителя в целях построения организационного обеспечения использования инструментов и методов в сфере управления проектами и методов [2]. Наличие компетентных сотрудников в сфере проектной деятельности, как отдельного звена системы специалистов и управленческого звена организации, влияет на успех проекта и, как следствие, на уровень «зрелости». Сочетание всех трех областей позволяет оценить уровень «зрелости» организации в сфере управления проектами, ориентируясь на тот или иной уровень компетентности, основанной на степени согласованности элементов управленческой деятельности и уровня профессионализма персонала (рис. 1).

Рис. 1. Краткий обзор всех элементов компетентности [11]

Традиционно выделяется четыре блока (этапа) в проектной деятельности: инициация, планирование, реализация и завершение. Действующий ГОСТ Р 54869Ї2011 не предполагает обособления укрупненных групп действий, указывая лишь на последовательность и взаимозависимость в формировании и реализации проектов в организации, учреждении, органе публичной власти. Совместив теоретический и практический взгляды на управление проектом, мы получаем следующий ряд взаимосвязанных действий по укрупненным блокам и отраслевым направлениям (рис.2).

Рис. 2. Основные этапы проектной деятельности и их содержание (составлено автором)

Говоря о стадии инициации, отметим, что формирование показателей конечного результата должно базироваться на теории «4С»:

· четкость (clearness);

· полнота (completeness);

· комплексность (complexity);

· непротиворечивость (consistency).

При формулировании цели и задач необходимо ориентироваться на концепцию «SMART», в целях конкретизации результатов воплощения проекта:

· конкретными (Specific);

· измеримыми (Measurable);

· достижимыми (Achievable);

· релевантными (Relevant);

· связанными с определенным периодом времени (Time-certain) [12].

Обозначенные цели и результаты проекта влияют на выбор маркетинг-ориентации. Маркетинг-ориентация определяется как синтез определенных отношений и определенных видов практики, которые связаны между собой и неотделимы друг от друга в процессе реализации какой-либо деятельности организации, предприятия, учреждения. Кроме того, маркетинг-ориентация определяется как синтетический конструкт нескольких компонентов:

· ориентация на клиента;

· ориентация на конкурентов;

· межфункциональная ориентация;

· ориентация на экологию;

· ориентация на поставщика (дилера);

· ориентация на производительность;

· ориентация на стратегическое развитие;

· ориентация на персонал.

На основе избранных компанией приоритетов, которые определяются на основе цели и планируемых результатов проекта, определяется один из четырех маркетинговых подходов:

· трансакционный маркетинг - деятельность по привлечению клиентов;

· «маркетинг баз данных» - практика для удержания клиентов;

· маркетинг взаимодействия - взаимодействие по созданию, развитию отношений сотрудничества для взаимной выгоды;

· сетевой маркетинг - координация / взаимодействие с заинтересованными сторонами на основе взаимной выгоды [13].

Исходя из выбранного подхода, формируется не только информационная политика компании (организации, учреждения) по продвижению проекта, но и коммуникационные каналы взаимодействия между заинтересованными сторонами, что, в свою очередь, оказывает влияние на процесс планирование.

По мнению специалистов Всемирного Банка, стратегическое, тактическое и оперативное планирование и визуализация ключевых шагов, которые приведут к достижению цели проекта, являются важными процессами для руководителя группы с точки зрения организации и наиболее эффективного использования ресурсов. Этот многоступенчатый механизм планирования, как правило, формируется из следующих этапов:

· рассмотрение и ознакомление с процедурами, связанными с подготовкой и реализацией проекта;

· понимание ключевых документов, которые должны быть подготовлены, и распределение ответственности;

· общее представление о временных ресурсах, необходимых для выполнения различных задач, в том числе взаимосвязанных операций;

· определение ключевые точек принятия решений, определения лиц, принимающих участие в принятии этих решений, понимание действий и объема информации, которые будут необходимы для разработки и принятия решений;

· выявление потенциальных ключевых вех и периодичности обмена информацией с поставщиками, заказчиком и иными стейкхолдерами;

· создание проектной команды;

· понимание рисков, потенциально имеющих возможность повлиять на ход реализации проекта.

С учетом этих аспектов этапа планирования руководитель группы должен разработать график реализации проекта, определить ключевые вехи, и обсудить эти предложения как с командой проекта, так и с заказчиком, и спонсором [14, c 5].

Планирование неразрывно связано с процессом прогнозирования, поскольку необходимо определить, когда и в каком направлении имеющиеся, в том числе заемные, ресурсы лучше всего использовать на различных этапах подготовки и реализации проекта. Как правило, распределение ресурсов по фазам реализации проекта распределяется следующим образом (рис.3), но может меняться в зависимости от специфики производимого продукта/услуги и особенностей ресурсной базы.

Рис. 3. Структура жизненного цикла проекта [15, C.40]

Поскольку бюджет проекта ограничен, руководитель группы играет важную роль в определении приоритетов распределения ресурсов в ходе выполнения различных задач на основе различных этапов подготовки проекта, опираясь на обозначенные вехи. В целях эффективного использования имеющейся ресурсной базы проекта руководителю, по мнению исследователей, необходимо:

· оптимизировать на всем протяжении проекта использование ресурсов и рабочего времени персонала, разработав требования, индикаторы и методики оценки по подготовке и реализации проекта;

· использовать новые коммуникационные технологии.

Критерии качества проектной деятельности на входе и выходе являются ключевым фактором, определяющим производительность проекта и успеха в процессе реализации. Именно поэтому многие специалисты рекомендуют уделять особое внимание двум аспектам:

· определение рисков проекта, возможностям и перспективам их влияния на ход реализации, поскольку это позволит заранее разработать оперативные планы реагирования на момент их наступления. Исследования инфраструктурных проектов на международном уровне показывают серьезные проблемы с экономией денежных средств и распределением времени, часто встречаются перерасход средств и неверная оценка окупаемости. Ученые и практики отмечают, что капитальные проекты утверждаются и реализуются, несмотря на очень низкие или даже отрицательные экономические показатели доходности. Мощные политические (финансовые, социальные и иные) интересы могут нивелировать процесс конструктивной экономической и социальной оценки, что необходимо учитывать при определении зон рисков [16];

· понимание роли каждым участников команды проекта и основных стейкхолдеров, обязанностей и ограничений. Подготовка и реализация проекта представляет собой динамичный процесс, в котором осознание каждым из акторов своей роли в проекте помогает сократить процесс подготовки и предвидеть возможные проблемы, которые могут возникнуть [17, c. 6].

Взаимосвязь основных этапов проекта, деятельности команды и сфер влияния отдельных участников визуализируется в ГОСТе следующим образом (рис. 4).

Рис. 4. Основные понятия проектного менеджмента и их взаимосвязь [18]

Особое внимание Министерством экономического развития РФ уделяется мотивации команды проекта, которая должна быть построена на ключевых показателях эффективности [19]. Внедрение данной системы мотивации, с одной стороны, позволит сделать прозрачным механизм поощрения команды проекта, с другой, - соотнести деятельности участников в процессе реализации проекта с конечными результатами, которые определяют эффективность проекта для организации (экономическую, социальную, рыночную, медицинскую и т.д.).

Подводя итоги статьи, резюмируем все вышеописанные нами процессы и акценты в управлении, которые способствуют успешной реализации проектов [20, c. 293]:

1. подробный план: как руководитель проекта и его команда будет поддерживать стандарты качества на протяжение цикла проекта.

2. налаженные коммуникации: связь между руководителем проекта, членами команды и заинтересованными сторонами является ключевым аспектом. Отмечается, что руководители проектов должны обладать отличными коммуникативными навыками и иметь комплексную схему взаимодействия заинтересованных сторон, которая поощряет формальное и неформальное обсуждение ожиданий, инноваций, прогресса и результатов.

3. управление участниками проекта: необходимо определить, кто относится к заинтересованным сторонам в проекте, а затем подготовить стратегию, чтобы обеспечить передачу необходимого количества информации и возможностей для участия.

4. наличие индикаторов промежуточных и конечных результатов: для измерения прогресса как качественно, так и количественно, необходимо установить индикаторы и методику оценки, что позволит выявлять проблемы на ранних этапах и принимать превентивные меры.

5. постоянный мониторинг и управление изменениями: мониторинг должен быть регулярным, это позволит выявить проблемы на ранней стадии. В связи с этим, оперативная коррекция инструментария и процессов позволит сохранить проект жизнеспособным без дополнительных затрат.

Литература

1.Bredillet C. N., Turner J. R., Anbart F. T. Schools of Thought in Project Management // Research. Project Management Essential Reality for Business and Government. 2007. Pp. 389-396.

2.Hlodversdottira K.H., Ingasonb H.T., Jonassonc H.I. The Status of Project Management within a City Hall of a European Capital // Procedia - Social and Behavioral Sciences. 2013. № 74. Pp. 305-315.

3.C Bekker M. Project Governance - The Definition and Leadership Dilemma // Procedia - Social and Behavioral Sciences 194 ( 2015 ) 33 - 43. P. 34.

4.Project Management Association of Japan [Электронныйресурс]. URL: http:// www.pmaj. or.jp/ENG/index.htm (датаобращения 12.08.2016).

5.PRINCE2 [Электронный ресурс]. URL: http:// www.prince-officialsite. com/ (дата обращения 10.08.2016).

6.Американский национальный стандарт «Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)». Пятое издание. PMI, 2013. 586 с.

7.ГОСТ Р 54869Ї2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»: утвержден приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1582-ст. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

8.ГОСТ Р 56715.5-2015 «Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 5. Термины и определения»: утвержден приказом Федерального агентсва по техническому регулированию и метрологии от 17 ноября 2015 г. № 1828-ст. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

9.GuidetoProjectManagementISO 21500:2012 [электронныйресурс]. URL: https:// projectmanagers.org/ project-management-guide/ (датаобращения 25.09.2015).

10.Morris P.W.G., Geraldi J. Managing the institutional context for projects // Project Management Journal. 2011. № 42(6). P. 20-32.

11.IPMA OCB, Organizational Competence Baseline / Требования к компетентности организации в области управления проектами М.: ОЧУ «УКЦ «Проектная ПРАКТИКА». 2014. 137 c. С. 39.

12.Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010.

13.Obradoviжa V., Cicvariж Kostiжa S., Mitroviжa Z. Rethinking project management - Did we miss marketing management? // Procedia - Social and Behavioral Sciences. 2016. № 226. P. 390 - 397. P. 392.

14.Investment Project Financing Project Preparation Guidance Note. World Bank. OPSPQ, 2013. 31 p. P.5.

15.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2004. 664 с. С. 40.

16.Glenday G., Kaiser K., Minh Le T. The Power of Public Investment Management: Transforming Resources Into Assets for Growth. October 2014 [электронныйресурс]. URL: http:// elibrary.worldbank.org/doi/abs/10.1596/978- 1-4648-0316-1_ch4 (датаобращения 17.08.2016).

17.Investment Project Financing Project Preparation Guidance Note. World Bank. OPSPQ. 2013. 31 p. P. 6.

18.ГОСТ Р 54869Ї2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»: утвержден приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1582-ст. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

19.Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти: приложение к распоряжению Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. № 26Р-АУ. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

20.Vartiaka L. Achieving excellence in projects // Procedia Economics and Finance. 2015. № 26. P. 292 - 299. P. 293.

Размещено на Allbest.ru