Размещено на http: //www. allbest. ru/

Содержание

• Введение
• 1. Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия
• 2. Мотивационная Теория X и У
• 3. Основные принципы теории Уильяма Оучи. Сравнительный анализ теорий «X», «Y», «Z»
• 4. Концепция системы трудовой мотивации работников предприятия
• Заключение
• Список литературы

Введение

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе -- на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.

Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Важно также отчетливо представлять, что мотивация -- это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Всеми признано, что экономическая политика и ее стратегические ориентиры должны опираться на солидный фундамент экономической теории. На этой же базе должна быть построена и модель менеджмента на макроэкономическом уровне регулирования.

Ключевая проблема полемики как в отечественной, так и в мировой науке -- какие принципы, методы и механизмы регулирования должны соответствовать закономерностям каждого конкретного этапа социально-экономического развития страны.

Концепции менеджмента на микроэкономическом уровне, т.е. на уровне управления фирмой, предприятием, трудовым коллективом, отдельными подразделениями хозяйственной организации строятся, во-первых, на представлениях о природе человека и человеческих качествах и, во-вторых, на базе сведений о групповой динамике поведения малых социальных групп и закономерностях совместной деятельности людей в организациях.

Наиболее известные концепции о природе человека принадлежат Д. Мак-Грегору («теории Х и V»), Ф. Герцбергу (двухфакторная теория мотивации), А. Маслоу и Д. Мак-клеланду (теории иерархии человеческих потребностей). Э. Мэйо и Ф. Рётлисбергеру (теория «человеческих отношений»), М.-А. Роберу и Ф. Тильману (психология индивида и группы), У. Оучи («теория 2»).

Однако модели менеджмента на микроуровне управления организационным поведением помимо базовых представлений о человеческих качествах различаются и по таким параметрам, как принципы, методы, функции и структуры управления, стиль руководства и типы экономического мышления.

Цель работы: рассмотрение мотивационных теорий

Задачи работы:

1. Проанализировать вклад Макгрегора в теорию управления.

2. Проанализировать теорию Макгрегора.

3. подвергнуть анализу теорию В.Оучи.

1. Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия

Дуглас Мак-Грегор родился в 1906 г. Он получил степень доктора философии в Гарвардском университете и впоследствии в течение нескольких лет работал там же преподавателем, а в 1937 г. перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ). В МТИ он стал одним из организаторов отделения производственных отношений и работал до 1948 г., когда стал ректором Antioch College и занимал эту должность до 1954 г. В этом году он вернулся в МТИ в качестве первого профессора-стипендиата Слоуна и работал там до самой смерти в 1964 г. В начале 50-х гг. Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в его' главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).(Перед смертью Мак-Грегор работал над новой книгой. Рукопись была отредактирована Кэролайн Мак-Грегор и Уорреном Беннисом и опубликована в издательстве McGraw-Hill под названием «The Professional Manager» («Профессиональный менеджер»)). В предисловии к этой книге он писал:

Несколько лет назад во время заседания консультативного комитета Школы индустриального менеджмента МТИ Альфред Слоун поднял несколько вопросов, суть которых сводилась к одному: менеджерами рождаются или же становятся? Это обсуждение... до некоторой степени обострило мой интерес к проводившемуся мною прежде рассмотрению ряда достаточно тривиальных аспектов этой проблемы. В 1954 г. Фонд Альфреда Слоуна выделил мне грант на углубленную проработку этой темы.

Исследования, проведенные Мак-Грегором, привели его к мысли о том, что основные задачи высшего руководства сводятся к определению того, «каковы его предположения (скрытые и явные) относительно наиболее эффективного пути управления людьми». От ответа на этот вопрос «зависят и ответы на вопросы, заданные Слоуном, а также на множество иных вопросов, ставящих в тупик и удивляющих менеджеров, когда они ищут пути достижения большего успеха в реализации экономических целей предприятия». В книге «The Human Side of Enterprise» Мак- Грегор подходит к проблеме с еще более общих позиций, говоря о том, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Он подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теорией X» и «Теорией Y». Более детально они будут рассмотрены ниже.

2. Мотивационная Теория X и У

Мак-Грегор утверждает, что положения «Теории X» в литературе об организациях являются наиболее широко представленными, при этом они неявным образом присутствуют в существующей управленческой политике и практике. Первое выявленное им предположение состоит в том, что «средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе». Мак-Грегор прослеживает историю этого предположения и доводит ее до библейских времен, утверждая, что именно с ним связан тот акцент, который управленцы делают на производительности труда, а также та тревога, которую они выражают по поводу возможного ограничения объемов производства. Особая роль системы индивидуальной оплаты труда как раз и отражает «заложенную в ее основание убежденность в том, что руководство должно неким образом совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы».

Второе предположение, согласно Мак-Грегору, является следствием первого и состоит в следующем: «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации». Таким образом, наличие системы поощрений не гарантирует выполнения работником выданного задания. Их может понудить на это лишь угроза наказания, что вытекает из уверенности в том, что «заставить работать людей может лишь внешнее принуждение и контроль». Третье предположение, выявленное Мак-Грегором, состоит в том, что «средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает особыми амбициями и ищет, прежде всего, защищенности». Хотя лицемерно провозглашаемые американские политические и социальные ценности говорят нам, как замечает Мак-Грегор, о неких «идеальных достоинствах, которыми обладает средний человек», большинство менеджеров на самом деле убеждены в «бездарности масс». Как он пишет, «патернализм обратился в достаточно мерзкое словцо, но это никоим образом не означает того, что он исчез как управленческая философия»

Определив три основных положения «Теории X», Мак-Грегор пытается доказать нам, что это не абстрактная интеллектуальная конструкция, а система, широко представленная в современной управленческой практике. Он пишет: «Теория X -- это не соломенное пугало, нацеленное на разрушение; на деле это реальная теория, оказывающая непосредственное влияние на управленческую стратегию в широком секторе современной американской индустрии. Более того, организационные принципы, предлагаемые литературой по проблемам менеджмента, обычно выводятся из предположений, аналогичных «Теории X». Иное отношение к природе человека имело бы следствием совершенно иные организационные принципы»

Разумеется, Мак-Грегор хотелось, чтобы «Теория X» могла объяснить поведение хотя бы части работников производства. Однако в более общем смысле он все же считает ее неадекватной, особенно в свете последних достижений в изучении проблемы человеческой мотивации. Вольно интерпретируя слова Абрахама Маслоу, он утверждает:
Человек -- это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, -- как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится с рождения и до смерти. Человек постоянно пытается -- работает, если хотите, -- удовлетворить свои потребности... Удовлетворенная потребность не может играть роль мотиватора поведения! Этот факт имеет чрезвычайную значимость. Он не рассматривается в «Теории X» и, следовательно, обычно не принимается в учет при управлении людьми.

Согласно Мак-Грегору, менеджеры прекрасно осознают значимость иерархии потребностей, однако склонны видеть в ней, скорее, помеху, нежели осмысленное средство понимания основ человеческого поведения. Например, многочисленные исследования показывают, что «работа сплоченной, слаженной рабочей группы при определенных условиях может быть куда более эффективной, нежели работа такого же числа отдельных индивидов, преследующих те же организационные цели. Тем не менее, руководство, опасающееся того, что групповые цели могут не совпасть с целями организации, зачастую использует такие способы управления и контроля, которые противоречат тяге индивида «быть в группе», являющейся естественной». Мак-Грегор, естественно, предпочитает не вспоминать о том, что «сплоченная, слаженно работающая группа» порой не только не способствует, но даже препятствует росту производительности труда. Тем не менее, особенно не интересуясь контраргументами, он предпочитает делать упор на проблемах, вызванных невозможностью реализации «естественного» желания работать в группе. Как он пишет, «когда социальные потребности человека (а, возможно, и его потребности в безопасности) подавляются таким образом, его поведение может войти в противоречие с целями организации. Он может занять антагонистическую неконструктивную позицию. Но поведение его в таком случае будет следствием, а не причиной».

Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения. Среди контролируемых им моментов можно выделить следующие:

1) задания, которые получает подчиненный;

2) формальные аспекты выполнения задания;

3) временные параметры выполнения задания;

4) организационные ресурсы, переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий;

5) организационную среду, в которой подчиненный выполняет задания;

6) текущий контроль выполнения задания;

7) ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу в срок в соответствии с требованиями менеджера;

8) ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий будет должным образом вознаграждено;

9) ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет должным образом наказано;

10) диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного;

11) степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой.

Учитывая эти переменные, МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являю юн следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.
Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

Теория X -- это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров. Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание.

3. Основные принципы теории Уильяма Оучи. Сравнительный анализ теорий «X», «Y», «Z»

Американский теоретик Дуглас Макгрегор (1906 - 1964) проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

- задания, которые получает подчинённый;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задачи;

- средства, имеющиеся для выполнения задачи;

- коллектив, в котором работает подчинённый;

- инструкции, полученные подчинённым;

- убеждение подчинённого в посильности задачи;

- убеждение подчинённого в вознаграждении за успешную работу;

- размер вознаграждения за проведённую работу;

- уровень вовлечения подчинённого в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Макгрегор пришёл к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y». «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жёстким контролем по перечисленным выше факторам. «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учёта соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учёта всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так американец японского происхождения Уильям Оучи предложил своё понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z». В своей теории Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Оучи, объяснив понятие национальной экономики, предложил третью систему, которую можно обозначить как опирающуюся на имеющиеся исторические культурные традиции. Управление типа «Z» опровергает распространённую концепцию «экономического человека» («homo economicus»), в которой рациональности индивида придаётся универсальное значение.

Представить основные теории управления можно с помощью Таблицы 1:

Традиционный подход	Современный подход
Теория Х	Теория Y	Теория Z
1.Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать.	1. Работа является желанной для большинства сотрудников.	1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом (забота о качестве жизни)
2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.	2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.	2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений.
3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.	3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату.	3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.
4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.	4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.
5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.	5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.

Появлению «Теории Z» в большой степени способствовали отличия в управлении в японской и американской экономиках. Оучи выяснил и показал, что целом японский и американский подходы разнонаправлены, что видно из Таблицы 2:

	США	Япония
«Человеческий капитал»	1. Малые вложения в обучение. 2. Обучение конкретным навыкам. 3.Формализованная оценка.	1. Крупные вложения в обучение. 2. Общее обучение. 3. Неформализованная оценка.
«Трудовой рынок»	1. На первом месте - внешние факторы. 2. Краткосрочный наём. 3. Специализированная лестница продвижения	1. На первом месте - внутренние факторы. 2. Долгосрочный наём. 3. Неспециализированная лестница продвижения.
«Преданность организации»	1. Прямые контракты по найму. 2. Внешние стимулы. 3. Индивидуальные задания.	1. Подразумеваемые контракты по найму. 2. Внутренние стимулы. 3. Групповая ориентация.

Таким образом, с определёнными допущениями «Теорию Z» можно назвать развитой и усовершенствованной «Теорией Y», адаптированной, прежде всего, под Японию. В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Пожизненный найм - скорее способ мышления обеих сторон - и нанимаемого и нанимателя и способ их взаимодействия. Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников.

Пожизненный найм даёт возможность работнику с первых же дней работы в фирме ощутить стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется, а когда он выйдет на пенсию, фирма выплатит ему выходное пособие. Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно растёт.

В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего или новичка. Согласно общепринятому мнению, человек мудреет с возрастом, способности его получают всё более разностороннее развитие. Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако определяющими факторами остаются возраст и выслуга лет в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы определяют и должностное повышение работника.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Понятие «корпоративный дух» - это показатель единства, преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, её атмосфере, задачам, миссии.

Большое внимание руководство фирмы должно уделять мерам по установлению доверительных отношений с работниками. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызывает у них положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому, и к малому.

Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы является организация досуга работников. Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств - свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счёт фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Всё это создаёт у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне её пределов. Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определённые расходы с целью создания у работников определённого настроя.

Одной из основных особенностей предложенной Оучи системы менеджмента является групповая психология. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности рабочей группы, с характером межличностных отношений её членов.

Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке труда действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а, следовательно, опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры.

Самой важной чертой японской групповой психологии является стремление всех членов группы к тому, чтобы обеспечить непрерывность её процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы.

Уильям Оучи писал: «В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы. Личность отожествляет себя с группой. Её устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдаёт себе полный отчёт, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Всё это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму».

Из группового взаимодействия японский бизнес извлекает немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий.

Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей.

Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. Администрация японской фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учётом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно чёткого разграничения уровней власти и ответственности. Управляющий (любой работник), от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисэй». В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению.

После этого «рингисэй» передаётся на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблему, в том числе и подразделения, от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.

На предварительной стадии идёт активная подготовка условий для достижения согласия всех затрагиваемых и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего управленческого состава является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения.

Предварительное обсуждение ведёт к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из множества альтернатив. Причём в японских фирмах обращается особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий и принимаемых по её ликвидации решений.

После того как «рингисэй» обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передаётся на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путём всё выше и выше по иерархической лестнице управления, «рингисэй» попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

У индивидуумов создаётся впечатление, что власть создаётся группой, и они склонны признать её более действенной. Такая роль руководителя в этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится к стимулированию необходимого типа поведения членов группы и созданию нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.

Японские организации прибегают к ротации гораздо чаще, чем американские. Профессор Оучи говорит: «В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоординировать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех её служащих.

Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей перемещать по всем отраслям бизнеса.

Когда люди работают всё время по одной специальности у них возникает тенденция по формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы, у них нет того знания людей и проблем, которое позволило бы им оказывать эффективную помощь другим специалистам внутри своей организации»

4. Концепция системы трудовой мотивации работников предприятия

Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы.

Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Экономическая эффективность деятельности человека во многом определена целями, которые ими преследуются, в их основе- потребности, интересы и стимулы субъектов труда.

Методология их образования и функционирования достаточно глубоко и всесторонне изучена. Однако из подобной мотивационной схемы, как правило, выпадает такой важнейший компонент, как оптимальный экономический результат (при получении которого они и реализуются), что на наш взгляд, нелогично. Следовательно, необходимо включать этот элемент в мотивационно-поведенческую схему (рис. 1).

Рис.1 Схема мотивации поведения с учетом динамики экономических результатов

В период экономического спада поведение многих предприятий определяет мотивация с отрицательной обратной связью (из-за снижения производственных результатов не только уменьшаются возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно сокращается их объём). Поэтому руководители предприятий вынуждены пересматривать систему мотиваций на основе установления динамических положительных обратных связей.

Наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. В данной системе трудовой мотивации учитываются не только коллективные (престиж предприятия, повышения конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и т. п.), но и общественные интересы (производство качественной, эффективной и доступной по цене продукции).

Причем действительность учета каждого из интересов легко определить с помощью обычных экономических показателей, характеризующих трудовой вклад работника и коллектива. Скажем, соблюдение общественных интересов выражается в увеличении выпуска качественной продукции, росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых поступлений, создании новых рабочих мест и т. д. Подобным образом можно определить и интересы отдельного коллектива (повышение производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов). Степень же личной заинтересованности работника выражается в качестве и объёме труда, инициативе, в том, насколько он стремится овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками.

Проблема состоит во взаимоувязке этих интересов в рамках мотивационно-поведенческой системы, основа которой - оптимальная модель оплаты труда.

Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

Концепция системы трудовой мотивации основанной на участии работников предприятия в его деятельности имеет несколько преимуществ:

Во-первых, система в рамках штатного расписания позволяет учесть различия в уровне сложности выполняемой работы, даже если это одинаковые должности в подразделении. Она позволяет учитывать индивидуальные, личные, деловые и коллективные способности, типы трудовой мотивации каждого из работников и коллектива. В этом смысле концепция создает прекрасные предпосылки для перехода на контрактную форму оплаты труда любого из работников предприятия.

Во-вторых, система позволяет моделировать общий фонд оплаты труда с учетом каждой из компонент и результатов работы: индивидуальных, подразделения либо предприятия в зависимости от сложившейся ситуации. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и профессионализма работников, снизить риск переплаты или недоплаты наиболее ценным из них работников.

В-третьих, система позволяет установить зависимость оплаты труда как от индивидуальных результатов, так и от результатов работы предприятия в целом.

Данная система не только стимулирует ответственность за брак, экономические потери и упущенную выгоду. Система предоставляет возможность задействовать все формы воздействия на персонал.

Система трудовой мотивации позволяет также по средствам установления общих целей увеличивать профессиональные, межличностные и психологические контакты коллектива с предприятием. О важности сплочения работников вокруг их общей цели говорил еще основоположник теории «человеческих отношений» Э. Мейо. Ему же принадлежит сравнение коллектива со спортивной командой, т.е. гармонизация трудовых отношений с помощью оптимальных управленческих решений. Очевидно, что самым эффективным регулятором этих отношений мог бы стать механизм установления зависимости заработной платы каждого работника от экономических показателей, как подразделения, так и всего предприятия.

Проведённый теоретический анализ литературы, посвящённой проблеме трудовой мотивации, даёт основание для следующих выводов:

Состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность, низкая значимость мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста, желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалификационного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.

Таким образом, мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Очевидно, что связь мотивации, стимулирования труда и результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда - потребностями, ценностями, мотивами, стимулами, но именно трудовая мотивация - источник трудовой деятельности личности. Эффективная трудовая и производственная деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда.

Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

Заключение

Американский теоретик Дуглас Макгрегор (1906 - 1964) проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

- задания, которые получает подчинённый;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задачи;

- средства, имеющиеся для выполнения задачи;

- коллектив, в котором работает подчинённый;

- инструкции, полученные подчинённым;

- убеждение подчинённого в посильности задачи;

- убеждение подчинённого в вознаграждении за успешную работу;

- размер вознаграждения за проведённую работу;

- уровень вовлечения подчинённого в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Макгрегор пришёл к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y». «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жёстким контролем по перечисленным выше факторам. «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учёта соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учёта всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так американец японского происхождения Уильям Оучи предложил своё понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z». В своей теории Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Оучи, объяснив понятие национальной экономики, предложил третью систему, которую можно обозначить как опирающуюся на имеющиеся исторические культурные традиции. Управление типа «Z» опровергает распространённую концепцию «экономического человека» («homo economicus»), в которой рациональности индивида придаётся универсальное значение.

мотивационный работник трудовой оучи

Список литературы

1. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. - 416 с.

2. Классики менеджмента. / Под ред. М.Уорнера. - СПб.: Питер: Питер бук, 2010. - 1160 с.

3. Кондратьев В. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития. // Проблемы теории и практики управления, 2002, № 1. - с. 68-74.

4. Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Академический проект, 2010. - 352 с.

5. Оучи У. Методы организации производства: Японский и американский подходы. - М.: Экономика, 1984. - 183 с.

6. Том Н. Тенденции и перспективы развития управления персоналом. // Проблемы теории и практики управления, 2010, № 4. - с. 40-45.

7. Управление персоналом. / Е.А.Аксёнова, Т.Ю.Базаров и др. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2008. - 423 с.

8. Управление современной компанией. / Б.Мильнер, Ф.Лиис, С.Мясоедов. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 585 с.

9. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом. Управленческая психология. Управление на предприятии. - М.: Высшая школа, 2009. - 304 с.

Размещено на Allbest.ru

...