Кадровые риски при обучении персонала организации

Кадровые риски в обучении персонала рассматриваются как вероятность возникновения угрозы успешной деятельности организации, связанные с действиями сотрудников в процессе обучения для повышения профессиональных компетенций.

Пример. Сотрудник, поступивший на работу в фирму, получил знания о рынке, группе товаров, с которой работает компания, его отправили на дорогостоящее обучение в обучающую организацию, он приобрел новый опыт. А затем по каким-то причинам он ушел из компании. В результате получается, что фирма затратила немало финансовых и временных ресурсов на специалиста, который теперь работает у конкурента. В таком случае следует не винить бывшего сотрудника в отсутствии лояльности к фирме, а обратить внимания на недоработки в управлении персоналом.

Основными факторами, которые влияют на появление кадровых рисков в обучении персонала, являются:

· внутренние - это факторы, которые определяют проявления рисков. Эти факторы являются управляемыми, то есть они непосредственно зависят от менеджмента компании и косвенно от внешних факторов;

· внешние - это факторы, которые определяют степень риска. Эти факторы считаются неуправляемыми, то есть они не зависят от менеджмента компании, но при этом определяют кадровую политику организации.

При подходе к процессу обучения персонала для того, чтобы свести кадровые риски к минимуму необходимо уделить внимание следующим моментам:

· неправильный выбор очередности обучающих курсов и программ. Обучение на этапе вхождения сотрудника в компанию лучше начинать с корпоративной культуры организации, а не сразу с профессиональных тем. Таким образом, повышается лояльность сотрудников к компании и снижается вероятность того, что, получив профессиональные знания и навыки, кто-то из персонала уйдет к конкурентам.

· несоответствие целей обучения целям организации. Пример. Компания позиционирует себя как стабильную и надежную, пришедшую на рынок на длительное время. Если при этом обучать своих менеджеров по продажам методам агрессивных продаж, предназначенных для получения сиюминутной, краткосрочной прибыли, то обученные сотрудники не смогут работать на достижение целей своей фирмы;

· неправильный выбор работников для обучения. Например, обучили не тех, кого надо (кто достоин, перспективен, работает на ключевом посту);

· отсутствие подготовки новых условий работы, карьерного роста обученному работнику. В результате обучения квалификация обученного сотрудника стала выше, чем требования к должности. Мотивация к работе в таком случае обычно падает, и человек уходит из компании.

Рассмотрим вариант отсутствия системы развития персонала (иначе говоря, планирования карьеры) в компании. Причиной этого может быть как сознательная политика компании, так и тот факт, что руководство фирмы просто еще не задумывалось о данном вопросе. При таком положении дел возможны следующие варианты развития нежелательных для компании событий:

· кто-то из персонала фирмы может перерасти свою должность, ему станет скучно и он будет хуже работать либо уйдет из компании;

· сотрудник достиг порога своей компетенции, а руководство предлагает ему повышение. В результате фирма потеряет хорошего работника на прежней должности и приобретет недостаточно профессионального сотрудника на другой;

· сотрудник достиг всех вершин своей должности, а дальше ему расти некуда, так как карьера не прописана, а его непосредственный начальник не собирается освобождать место. В таких случаях можно разработать горизонтальную карьеру. Например, вместо структуры продавцы - руководитель отдела создать карьерную лестницу: продавец, старший продавец, продавец-консультант, руководитель отдела.

Однако проблемы возможны и в тех компаниях, которые занимаются планированием карьеры своего персонала. Например, в компании появился незапланированный лидер. В этом случае ему можно поручить развивать новое направление деятельности фирмы, работу с новой группой товаров, возглавить дочернюю структуру.

Несмотря на все преимущества, при решении руководителем провести обучение персонала, может возникнуть множество рисков, а именно:

· риск потери финансовых средств (для обучения персонала организации тратят значительные средства, вкладывая их в развитие персонала и тем самым ожидая повышения производительности труда, приобретения новых знаний, умений и навыков, создания благоприятной обстановки в коллективе);

· риск потери рабочего времени. Проводя обучение сотрудников, каждый руководитель должен понимать, что на это уходит достаточное количество времени, тем самым приостанавливается процесс работы, что может негативно повлиять на результативность деятельности организации;

· риск снижения мотивации персоналом (перед проведением обучения персонала руководитель должен убедиться в заинтересованности работников в обучении, иначе затраченные средства не оправдают полученного результата, тем самым организация понесет убытки, не повысив при этом квалификацию своих работников);

· риск неэффективного обучения (предполагает учет таких факторов, как организация учебного процесса, мотивация и интерес обучающихся, качество проведения занятий и др.);

· риск неправильного отбора сотрудников для обучения (тщательный отбор сотрудников на повышение квалификации, поскольку от этого зависит качество выполняемых работ впоследствии);

· риск недооценки управления служебно-профессиональным продвижением персонала;

· риск неэффективной работы с кадровым резервом;

· риск ухода из организации обученного сотрудник;

· риск выгорания сотрудника;

· риск сопротивления обучению;

· риск несовпадения формы представления и способа восприятия информации;

· риск отсутствия целостной картины обучения;

· риск осознания своей ценности сотрудником.

Так как в процессе обучения задействованы три стороны: организаторы / администраторы, обучающие и обучающиеся, выделяют еще три категории кадровых рисков: преподавательские, ученические и административные.

Кадровые преподавательские риски в процессе обучения персонала:

а) риски, связанные с недостаточно высокой профессионально-педагогической компетентностью:

· недостаточно высокий уровень профессиональной компетентности (например, «больше теоретик, чем практик» или «дилетант в дисциплинах, которые будет преподавать»);

· недостаточно высокий уровень методической подготовки к преподавательской деятельности («знает преподаваемый предмет, но не знает, как его преподнести обучающимся»);

б) риски, связанные с мотивацией к профессионально-педагогической деятельности:

· снижение уровня трудовой мотивации («знает предмет, методически грамотен, но не желает качественно выполнять свою работу»);

· деформация мотивационных (ценностных) установок трудовой деятельности («коррупционная составляющая»);

в) риски, связанные с личностными качествами преподавателя:

· повышенная конфликтность личности, низкая готовность к выстраиванию конструктивного делового общения и взаимодействия;

· психологическая несовместимость с обучаемыми, предвзятое отношение;

г) риски, связанные с состоянием здоровья преподавателя:

· плохое состояние здоровья / болезнь;

· синдром профессионального выгорания.

Административные кадровые риски в процессе обучения персонала:

· недостаточность или неразработанность нормативно-методического обеспечения образовательного процесса;

· осуществление подбора и отбора педагогических кадров по минимальным критериям;

· назначение условных специалистов на должность преподавателя;

· отсутствие персонального контроля преподавательской деятельности;

· отсутствие оценки эффективности обучения (полное, формальное либо неадекватное целям обучения);

· неэффективная система стимулирования преподавательской деятельности;

· недостаточность информации для принятия эффективных управленческих решений относительно категорий обучающихся, актуальных для них программ обучения;

· неудовлетворительная работа с кадровым резервом организации и карьерным менеджментом сотрудников;

· увольнение сотрудника, прошедшего обучение в течение года.

Ученические кадровые риски в процессе обучения:

а) риски, связанные с недостаточным уровнем профессиональной готовности к овладению образовательной программой («работнику для освоения программы обучения необходим более высокий уровень профессиональных знаний»);

б) риски сопротивления обучающихся обучению, связанные:

· с неактуальностью учебной информации для обучающегося;

· с низкой практической значимостью учебной информации для решения профессиональных задач;

· с психологической установкой «неприятия нового»;

в) риски, связанные с девиантным поведением обучаемых;

г) риски формализма со стороны обучающихся («для галочки»), вызванного отсутствием взаимосвязи результатов обучения и служебно-профессионального развития / продвижения.

Работа с такими рисками является важной составляющей деятельности работы с персоналом.

В основе управления кадровыми рисками в обучении работников лежит стратегия управления персоналом. Это управление состоит из определения, оценки и контроля всех факторов рисков, изменение которых может негативно повлиять на деятельность организации и сотрудников, и предоставление гарантии достижения целей организации.

В части управления рисками в обучении персонала вопрос решается отчасти через формирование такой организационной культуры, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. Размер вознаграждения каждого сотрудника должен зависеть не только от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколько эффективно он управляет рисками.

В литературе можно встретить следующие принципы процесса управления рисками.

Принцип масштабности. Суть этого принципа заключается в том, что руководство организации должно стремиться к наиболее полному охвату сфер возникновения рисков, что сводит неопределенность к минимуму.

Принцип минимизации. Этот принцип значит, что руководство организации стремится минимизировать спектр возможных рисков, а также меру их влияния на результаты деятельности. В практике используется несколько способов минимизации рисков: лимитирование (самострахование), хеджирование и страхование.

Принцип адекватности реакции. Руководство организации должно четко и быстро реагировать на изменение внутренних и внешних условий функционирования, которые отображаются в реализации рисков. Этот принцип может быть реализован путем постоянного мониторинга деятельности, начиная с маркетинга и эффективной организации работ до выработки стратегии развития предприятия.

Принцип умного принятия. Этот принцип означает, что только оцененный, а далее приемлемый (имеющий разработанный комплекс мер по управлению им) риск может быть принят руководством организации. Поэтому руководство должно знать, какие возможные результаты будут превышать затраты, необходимые для их получения; принимать риск только в пределах собственных средств, не доводя ситуацию до банкротства; заранее прогнозировать возможные последствия в случае реализации риска.

Алгоритм управления рисками в обучении. Процесс управления кадровыми рисками в общем виде состоит из следующих этапов:

1) идентификация рисков (определение потенциальных видов кадровых рисков, имеющих место в организации).

2) качественная и количественная оценка риска (установление уровня каждого конкретного вида кадрового риска). Первая основана на анализе факторов, влияющих на риски в обучении. Выявление факторов рисков основано на сборе данных за счет следующих источников информации: организационная документация, результаты исследований. Для второй следует использовать экспертную оценку.

Оценка вероятности проявления рисков происходит с использованием метода ранжирования рисков, т.е. выбора «весовых» коэффициентов (табл.10).

Рекомендуемые параметры ранжирования рисков

Используя шкалу «вероятность - последствия», мы получаем возможность наглядно представить риск (табл. 11).

Матрица кадровых рисков

На риски группы A, необходимо незамедлительное воздействие со стороны руководства, так как они могут привести к отрицательным результатам деятельности. Риски, находящиеся группе B, требуют разработки мероприятий по управлению ими. Следует учесть риски, расположенных в группе C, так как они не могут привести к значительным потерям, но необходимо держать их под контролем, для стабильной деятельности. Риски группы D не могут привести к большим потерям, но следует не допускать утраты контроля над ними.

Данная матрица рисков позволяет организации оценить возможные риски и спланировать мероприятия по минимизации.

На следующем этапе происходит описание характеристик проявления риска и разработка мероприятий, направленных на управление рисками.

Разработка мероприятий основана на выборе метода воздействия на определенный риск:

· дальнейшее исследование;

· принятие;

· управление;

· избегание.

Заключительный этап состоит в оценке эффективности управления рисками обучения персонала.

Эффективность управления рисками состоит в сопоставлении уровня риска с уровнем отражающем сегодняшние реалии, с характеристикой потерь после внедрения мероприятий по минимизации рисков, и затратами на управление ими.

Минимизировать группу рисков, связанных с обучением персонала, можно с помощью методов мониторинга и контроля, проведения кадрового аудита, ликвидации риска, страхования риска и др. Некоторые из них представлены в таблице 12.

Методы управления рисками в обучении персонала

Также риски в обучении персонала можно снизить путем развития сотрудников и планирования их карьеры, обеспечения условий карьерного роста персонала, разработки технологий подбора и найма работников, нормализации отношений между работниками и руководством организации, формирования заинтересованности работников в длительном пребывании в коллективе и т.д.

Размещено на Allbest.ru