Эффективность внутрифирменного обучения

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая.

Этапы планирования оценки обучения.

1. Определить заказчика оценки обучения. Им может быть отдел персонала, руководители бизнес-направлений, а также высший менеджмент компании. Заказчик формулирует вопросы, на которые он хотел бы получить ответы в ходе оценки обучения.

2. Составить «задание на проведение оценки». Оно должно включать вопросы заказчика и описание того, что будет делать заказчик с полученными на них ответами.

3. Выбрать способы и методы оценки обучения. На этом этапе решается вопрос, будет ли оценка проводиться силами внешних консультантов или собственными ресурсами компании, какой метод или модель будет использоваться при оценке.

4. Определить сроки и этапы оценки обучения.

5. Сформировать бюджет на оценку обучения и соотнести его с затратами на обучение. При этом следует помнить, что никакая система контроля (а оценка эффективности обучения и есть система контроля) по затратам на ее внедрение и использование не должна превышать экономического эффекта от ее использования.

6. Встроить процедуру оценки в систему обучения сотрудников компании.

Информацию, полученную в результате оценки эффективности конкретных учебных программ, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных программ в будущем. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от тех учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд.

В идеале оценку эффективности обучения следует производить постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др. В таблице 4 представлены разные показатели эффективности обучения и методы их расчета, которые реально используются в практике работы многих западных компаний.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:

• 1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
• 2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:
• · показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;
• · количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);
• · качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
• Таблица 4
• Показатели эффективности обучения и методы их расчета

Направление оценки	Показатель	Метод расчета
Расходы на обучение	Доля расходов на обучение	Отношение расходов на обучение к общим расходам
	Расходы на одного работника	Расходы на обучение, поделенные на число обученных работников
	Расходы на обучение в расчете на час занятий	Общие расходы на обучение, поделенные на общее время обучения
Отдача на вложения в обучение	Достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение	Общая экономия за счет использования неиспользован-ных ранее ресурсов, поделен-ная на сумму расходов на обучение
	Процент улучшения производственных показателей после обучения в расчете на один курс	Процент работников, улуч-шивших производственные показатели, для каждой груп-пы, усредненный по всем протестированным группам
	Доход в расчете на од-ного работника за год	Общий доход или объем продаж, поделенный на общее число работников
	Прибыль в расчете на одного сотрудника в год	Общая годовая прибыль до выплаты налогов, поделенная на общее число работников
Обеспеченность квалифицированными специалистами	Численность отдела обучения и развития персонала на 1000 работников компании	Численность отдела обучения и развития кадров, поделенное на общее число работников х 1000
Оценка работы отдела обучения	Удовлетворенность со стороны потребителей услуг отдела обучения и развития персонала	Отношение числа потребите-лей услуг отдела обучения и развития персонала, давших оценку «эффективная работа», к общему числу потребителей, давших оценку
Эффективность научения	Средний процент научения в расчете на одну программу.	Процент научения для каждой группы, усредненный по всем группам, прошедшим тестирование

• 3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).
• Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет внести необходимые коррективы в содержание программы, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.
• Данные после обучения могут быть собраны разными способами. Чаще всего слушателей сразу по завершении обучения просят заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. К сожалению, с помощью таких опросников можно получить довольно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, улучшения ее организации, усиления мотивирующего эффекта и улучшения возможностей практического использования полученных знаний и навыков.
• Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе с использованием компьютера) или оценены производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения.
• 4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.
• Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями не проходивших обучение работников (контрольной группы).
• Оценка эффективности обучения требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих ее, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим удовольствием, чтобы полагаться здесь на удачу. Эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно.

Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения.

Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению.

В таблице 5 представлены основные элементы технологии оценки эффективности обучения.

Таблица 5

Технология оценки эффективности обучения: основные элементы

Критерий оценки	Содержание	Когда проводится	Кем проводится	Методы
Мнение обучаю-щихся	Выяснение того, как обучающиеся оценивают прове-денное обучение, что им понрави-лось и что не по-нравилось, как они оценивают объем и содержание материала, методы обучения, органи-зацию обучения	Во время или по заверше-нии обучения	Специалис-ты отдела обучения, преподава-тели, пред-ставители руководства	Опросы/ анкетирова-ние, интервью, наблюдение, беседы со слушателями
Усвоение учебного материала	Выяснение того, насколько возрос-ли знания обучаю-щихся в резуль-тате проведенного обучения	Во время или по заверше-нии обучения	Специалисты отдела обучения; преподава-тели	Тестирование устные или письменные опросы, заче-ты, экзамены. case-study и т.п.
Поведенческие изменения	Определение то-го, как измени-лись значимые особенности ра-бочего поведения; как изменились установки, лежа-щие в основе ра-бочего поведения	До, во время и после обучения	Специалис-ты отдела обучения; непосредст-венный ру-ководитель, психолог/ социолог	Опросы, тестирование, структурированное интервью, наблюдение
Рабочие результа-ты	Выявление изменений производи-тельности и качества труда	До и после обучения	Отдел труда и зарплаты. Непосредственный ру-ководитель	Анализ про-изводствен-ных показате-лей. Оценка уровня брака, уровня оши-бок в работе
Освоение навыков	Оценка того, смогли ли обучающиеся освоить новые навыки и использовать их в своей работе	Во время обучения; через не-которое время пос-ле завер-шения обучения	Непосредственный руководитель; работни-ки отдела обучения/отдела персонала	Тесты, бесе-ды/интервью со слушателя-ми, руководи-телями, кол-легами под-чинеными, клиентами, наблюдение, анализ произ-водственных показателей
Эффективность затрат	Выяснение, оправдывает ли обучение отпущенные на него средства	Периоди-чески (к примеру, раз в год).	Специалис-ты отдела обучения персонала, экономические службы	Экономичес-кие методы, методы математичес-кой статистики

Подходы и методы оценки эффективности обучения персонала

эффективность внутрифирменное обучение персонал

Подход, основанный на теории человеческого капитала. Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

· цена приобретения;

· восстановительная стоимость;

· балансовая стоимость.

Цена приобретения - это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

BV = r / (r + p) х C,

где r - предполагаемый срок занятости;

р - число отработанных лет;

C - восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долларов дохода.

Подход, основанный на дифференциации субъектов обучения. Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Говоря об эффективности обучения, выделяют три основных субъекта данного процесса:

· преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;

· клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем;

· заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения.

Преподаватель, как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Участник программы, клиент обычно ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме, наличие или отсутствие сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Модель Дональда Киркпатрика. Дональд Киркпатрик предложил концептуальный подход к оценке тренинговых программ, который стал классическим.

Д. Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов:

1) определение потребностей;

2) постановка целей;

3) определение предметного содержания;

4) выбор участников обучения;

5) формирование оптимального расписания;

6) подбор соответствующего помещения;

7) подбор соответствующих преподавателей;

8) подготовка аудиовизуальных средств;

9) координация программы;

10) оценка программы.

Автор указывает три основных причины проведения оценки обучения:

· оправдать существование отдела обучения, показав, какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации;

· принять решение о том, продолжать или прекратить программу обучения;

· получить информацию о том, как улучшить программу в будущем.

Сам Д. Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка проводится для того, чтобы понять, как повысить эффективность обучения, какими способами можно его улучшить. В связи с этим предлагается ответить на следующих 8 вопросов:

1. В какой мере содержание обучения соответствует потребностям участников?

2. Является ли выбор преподавателя оптимальным?

3. Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?

4. Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?

5. Устраивает ли участников расписание занятий?

6. Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?

7. Была ли координация программы удовлетворительной?

8. Что еще может быть сделано для улучшения программы?

Д. Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга - изучением непосредственной реакции слушателей на обучение. Он называет эти анкеты «листами для улыбки» (smile-sheets), имея в виду, что чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности. Более сложная и глубокая оценка не проводится, потому что:

· ее не считают срочной или важной;

· никто не знает, как ее провести;

· руководство не требует этого;

· люди чувствуют себя в безопасности и не видят нужды «копать» глубже;

· есть много вещей, которые для них более важны или которыми они предпочитают заниматься.

Четыре уровня, по Д. Киркпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения (рис. 3). Причем каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен.

Автор выделяет следующие четыре уровня:

1) реакция (Reaction);

2) научение (Learning);

3) поведение (Behavior);

4) результаты (Results).

Реакция. Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Д. Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей.

Однако в случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дело в том, что участие в нем часто бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необходимость данного вида обучения и обязывает сотрудников принимать в нем участие. Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства.

Но Д. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности обучения, как минимум, по двум причинам. Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями с руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении обучения. Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению.

По мнению Д. Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на обучение почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

Рис. 3. Модель оценки эффективности обучения персонала Д. Киркпатрика

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Д. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате обучения возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Существует несколько вариантов оценки усвоения (научения):

· индивидуальная оценка «на выходе»;

· сравнение предварительной и заключительной оценок;

· использование контрольной группы для сравнения.

В каждом из этих подходов могут применяться различные методы оценки, такие как:

· выполнение стандартизированных тестов;

· выполнение контрольных заданий, в т.ч. контрольных ролевых игр;

· ответы на опросник с последующей экспертной оценкой;

· презентация и защита проектов, курсовых и т.д.

Поведение. На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Д.Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что обучение было неэффективено. Возможны ситуации, когда реакция на обучение была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения после обучения не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Д. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:

· желание участников изменить поведение;

· наличие у участников знаний о том, что и как делать;

· наличие соответствующего социально-психологического климата;

· поощрение участников за изменение поведения.

Говоря о социально-психологическом климате, Д. Киркпатрик имеет в виду, прежде всего, непосредственных руководителей участников обучения.

Он выделяет пять видов социально-психологического климата: запрещающий, обескураживающий, нейтральный, поддерживающий, требующий. Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания обучения. Д. Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата - вовлечение руководителей в разработку учебных программ.

При этом могут применяться такие методы, как:

· проведение интервью;

· заполнение опросников участниками и их непосредственными руководителями;

· наблюдение за поведением обученных сотрудников на их рабочих местах (оценка-мониторинг).

Результаты. К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Д. Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров.

Однако, по его мнению, результаты не следует измерять в деньгах, поскольку перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли.

Оценка на этом уровне - самая сложная и дорогостоящая. Поэтому, если возможно, следует использовать контрольную группу (не проходившую обучение), проводить отсроченную оценку, чтобы результаты стали заметны, проводить оценку до и после программы (если это возможно).

Следует отметить, что данная методика имеет ограничения. Например, оценку обучения линейного персонала целесообразно проводить по 2 и 3 уровню обучения: знания (научение) и навыки (поведение). А семинары-совещания для топ-менеджеров, стоимость которых, как правило, достаточно высока, оценивать по 1-3 уровням вообще подчас не имеет смысла, поэтому оценка такого рода затрат может производиться только на уровне результата.

Модель Джека Филипса. Джек Филипс взял за основу модель Д. Киркпатрика, снабдил инструментами каждый из четырех уровней, а также добавил пятый, в котором рассчитывается коэффициент возврата на инвестиции в обучение (Return of Investment - ROI). Проще говоря - какую прибыль получила компания от определенных бизнес-результатов, полученных после обучения сотрудников.

Формула, которую он предлагает, выглядит следующим образом:

Возврат на вложенный капитал =

= Финансовые результаты обучения / затраты на обучение

или

ROI (%) = полезность / стоимость обучения х 100%.

Применительно к любым экономическим процессам часто используется подход, связанный с оценкой мероприятий исходя из рентабельности тех или иных процессов, в этом случае подход Джека Филипса является традиционным и, когда экономические эффекты от обучения персонала очевидны и поддаются оценке, целесообразно оценить рентабельность этих мероприятий по предложенной выше методике.

С точки зрения экономистов, однако, данный подход требует уточнения категориального аппарата, поскольку некоторые авторы считают, что полезность выражается не в денежных единицах, а в некоторых условных единицах, определенных на основании экспертной оценки. Таким образом, при использовании этого подхода непонятным остается, какого типа информацию необходимо собрать, чтобы оценить полезность.



Рис. 4. Модель Джека Филипса

Дж. Филипс предполагает, что полезность от обучения в данном случае может быть оценена в стоимостных выражениях, например, в приросте товарооборота или в суммарном эквиваленте дополнительно заключенных контрактов, однако такие эффекты не совсем верно называть «полезностью». В противном случае снижение продаж можно тогда оценить с точки зрения «вредности».

К сожалению, в большинстве случаев дать точную оценку дополнительного эффекта не представляется возможным, хотя бы потому, что имеют место сезонные колебания, влияние внешних факторов и т.д., поэтому применение данного подхода на практике вызывает большие сложности и, как правило, приводит к существенному огрублению оценки.

Методика бипараметрической оценки. Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения. Он также вводит понятия «результативности» и «эффективности» и как их оптимальное сочетание формирует понятие «производительности обучения».

Частный экономический эффект от мероприятия по обучению персонала, вызвавшего изменение стоимости данного бизнес-процесса, можно определить следующим образом:

где С_о - стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, руб.;

С_t - стоимость бизнес-процесса после обучения, руб.

Определение абсолютного значения эффекта позволяет лишь выяснить тенденции, масштаб и направление эффекта от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный), поэтому целесообразно сопоставить значение эффекта с затратами, направленными на обучение персонала.

Интерпретация результата: если Е ? 0, следовательно, успех был достигнут, по крайней мере была достигнута цель снижения издержек, однако вопрос - какой ценой? Поэтому необходимо определить чистый эффект.

Чистый частный экономический эффект от мероприятия по обучению персонала определяется следующим образом:

,

где С_о - стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, руб.;

С_t - стоимость бизнес-процесса после обучения, руб.;

C_е - стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), руб.

Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).

Интерпретация результата: если Е_N ? 0, следовательно, положительный результат был достигнут, по крайней мере снижение издержек превысило затраты, - деятельность приносит чистый эффект.

Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например: в результате проведения тренинговых мероприятий скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) уменьшилось и пр.

В случае сопоставления нескольких вариантов обучения (программ, видов, во времени, пространстве) целесообразно определить эффективность.

Экономическая эффективность обучения (динамическая связь между ресурсами и деятельностью) может быть выражена формулой:

,

где С_о - стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, руб.;

С_t - стоимость бизнес-процесса после обучения, руб.;

C_е - стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), руб.

Интерпретация результата: если ?_N ? 1, то обучение неэффективно, если ?_N ? 1-эффективно.

Определение сравнительной эффективности обучающих мероприятий может также помочь определять эффективность обучения, которое проводилось по идентичным программам в разных структурных подразделениях организации, что бывает необходимым и полезным при выстраивании корпоративной стандартизированной системы обучения.

Модель Стафлебима состоит из четырех основных компонентов:

· контекст - определяется цель, преследуемая аудиторией, и потребности, которые должны быть удовлетворены;

· вход - определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также самый простой способ удовлетворить установленные потребности;

· процесс - оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план;

· продукт - оцениваются полученные результаты (достигнуты ли цели, вносятся поправки в порядок разработки плана).

Модель изучает как сам процесс, так и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки.

В отличие от моделей Дж. Филипса и Д. Киркпатрика, в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, а это скорее относится к «валидации», т.е. акцент делается на результате.

Модель Берда охватывает несколько уровней Модели Д.Киркпатрика (уровни 1 и 4) в случае, если оценивается эффективность подготовки (а не только результативность). Основными компонентами являются контекст, вход, реакция и результат.

Во многом эта модель похожа на модель Стафлебима CIPP и тоже страдает недостатком деталей и рекомендаций по использованию каждого из четырех основных компонентов.

Модели Стафлебима CIPP и Берда CIRO в какой-то мере следуют за моделями Киркпатрика и Филипса в плане использования контрольных групп и предварительных оценок способов улучшения обучения, чтобы в будущем можно было дать ответ на вопросы о его ценности и правильном использовании ресурсов.

Таксономия Блума. Основная идея модели состоит в развитии потребности в анализе, саморазвитии, ответственности и самодостаточности самих обучающихся, другими словами «научить сотрудников учиться» и применять полученные знания в ежедневной жизни. От работодателя в этом случае требуется создание необходимой для обучения базы, благоприятной для обучения атмосферы и мотивации. В своей системе все этапы он разделил на три домена: когнитивный (знания), эмоциональный (установки) и психомоторный (навыки) (рис. 5).



Рис. 5. Таксономия Блума

В таблице 6 представлены подкатегории каждой сферы модели «Таксономия Блюма».

Таблица 6

Категории модели «Таксономия Блюма»

Когнитивная сфера	Эмоциональная сфера	Психомоторная сфера
знания	установки	навыки
Вспоминание информации	Восприятие (осознание)	Имитация (копирование)
Понимание	Ответ (реакция)	Управление (следование инструкциям)
Использование на практике	Оценка ценности (понимание и действие)	Развитие точности, четкости
Анализ информации (структуры/элементов)	Организация личной системы ценностей	Сочленение (комбинирование, интеграция схожих навыков)
Синтез (создание/построение)	Усвоение системы ценностей (адаптация поведения)	Натурализация (доведение до автоматизма, экспертное знание)
Оценка (сравнение)

Когнитивная сфера включает в себя несколько подкатегорий, каждая из которых обозначает уровень развития сотрудников, достигнутого в процессе обучения:

· вспоминание информации - широко распространенные стереотипы и нормы, факты, принципы, процедуры;

· понимание - понимание фактов, принципов, интерпретация материала;

· использование на практике - решение проблем, применение концепций и принципов в новых ситуациях;

· анализ информации - возможность отделять факты от предположений, классифицировать;

· синтез - интегрировать различные отрывки, креативно решать проблемы;

· оценка - рассуждать и оценивать.

Следующая сфера - эмоциональная, меняющая поведенческие установки сотрудников и мотивирующая их к действиям:

· восприятие (осознание) - избирательное внимание, активное слушание;

· ответ (реакция) - активное участие, внимание и реакция на сказанное/увиденное;

· оценка ценности (понимание и действие) - от простого принятия ценностей до лояльности;

· организация личной системы ценностей - придание определенной ценности предметам, явлениям и т.п.;

· усвоение системы ценностей - усвоение системы ценностей, которая контролирует поведение.

Психомоторная сфера - навыки сотрудников.

· имитация (копирование) - наблюдение и копирование поведения других, при этом качество исполнения может быть низким;

· управление (следование инструкциям) - выполнение задания согласно указаниям;

· развитие точности (четкости) - выполнение усложненного задания с меньшим количеством ошибок;

· сочленение (комбинирование, интеграция сложных навыков) - самостоятельное выполнение творческого задания на основе изученного;

· натурализация (доведение до автоматизма, экспертное знание) - действия на уровне: оценить качество материала и внести необходимые поправки.

Таким образом, чтобы обучение было достаточно эффективным, программа должна включать в себя все три сферы одновременно. В этом случае обучающийся развивает свои знания (когнитивная сфера), видоизменяет установки (эмоциональная) и учится применять новые навыки на практике (психомоторная сфера). Причем данная модель показывает, что более простым формам поведения можно обучить на основе пассивных методов (лекция, наблюдение), а более сложным - посредством действия и вовлечения участников (кейсы, деловые и ролевые игры и пр.).

Как видим, «Таксономия Блюма» во многом схожа с моделью Д. Киркпатрика. Также как и модель Д. Киркпатрика она не показывает экономической эффективности проведения обучения, поэтому при необходимости расчета финансовых показателей, она может быть дополнена показателем ROI. Однако по уровню детализации данная модель более подробна и позволяет оценить не только эффективность проведенных бизнес-тренингов, но и эффективность семинаров, лекций, практикумов. Кроме того, она позволяет спланировать программу обучения, исходя из его целевого назначения, и прогнозировать эффективность составленной программы на основе оценки используемых методов обучения.

Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки. Часто оценивая отдельные направления развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых удачно применяются методы комплексной оценки, например, выясняя вклад тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив подотдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании.

Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели по данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.

Данные методики сложны к применению вследствие широты спектра действия, однако при умелом их использовании достигается их интуитивная понятность, адекватность и согласованность, что в целом позволяет решить обозначенную выше проблему. Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в режиме реального времени отслеживать уровень эффективности данных мероприятий.

Размещено на Allbest.ru

...