Методы внутрифирменного обучения
Рассмотрение методов обучения персонала вне рабочего места. Оценка эффективности обучения при лекционной подаче материала. Методы обучения персонала на рабочем месте. Цели и содержание обучения руководителей. Критерии оценки эффективности обучения.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 08.04.2020 |
| Размер файла | 62,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МЕТОДЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ
Введение
Сегодня существует огромное многообразие учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:
· методы обучения вне рабочего места;
· методы обучения на рабочем месте;
1. Методы обучения персонала вне рабочего места
Методы обучения вне рабочего места дают работнику возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.
К методам обучения вне рабочего места относятся: лекции, семинары, занятия по разбору практических ситуаций, деловые игры, самообучение, моделирование, тренинги и др. Эти методы используются наиболее часто при передаче и закреплении самых разнообразных знаний.
При использовании лекционного метода подачи материала преподаватель устно передает информацию группе, размер которой может колебаться от нескольких человек до нескольких сот и даже тысяч человек. При этом преподаватель может применять и наглядные средства обучения, используя классную доску, плакаты или показ слайдов.
Однако лекционный метод не свободен от ряда недостатков даже в том случае, если лектор имеет самую высокую квалификацию. С одной стороны:
· преподаватель полностью контролирует содержание и последовательность подачи материала;
· имеет возможность оперативно изменить последовательность, полноту раскрытия отдельных тем или отдельных вопросов и темп изложения материала в зависимости от реакции слушателей;
· возможность охвата большой аудитории;
· относительно низкие финансовые затраты на одного обучающегося (особенно при условии большого числа слушателей).
С другой стороны, этот метод обучения имеет ограничения:
· низкая активность слушателей, невозможность получения обратной связи снижают эффективность усвоения учебного материала;
· невозможность учета различий в образовательном уровне и профессиональном опыте слушателей;
· высокие требования к мастерству лектора. Далеко не каждый преподаватель способен добиться высокого уровня внимания и включенности слушателей на всем протяжении лекции;
· проведение занятий жестко привязано к учебному расписанию. В случае отсутствия кого-то из обучающихся на занятиях восстановить пропущенный материал в полном объеме бывает трудно.
Эффективность обучения при лекционной подаче материала определяется целым рядом факторов: личностными особенностями преподавателя, его эрудицией, умением вызвать интерес к изучаемой теме, способностью четко и ясно изложить материал и др. Большое значение имеет также обеспеченность слушателей учебной литературой и методическими материалами (учебники, дополнительная литература, учебные пособия, методические пособия, раздаточные материалы и т.п.).
Семинар обычно завершает лекционное предъявление некоторой логически завершенной порции материала. Цель семинара - проверить усвоение материала лекций и помочь слушателям лучше разобраться в содержании изучаемой темы. Главное в семинаре - диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей.
Семинарские занятия позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу. Семинар помогает обучающимся лучше понять непонятое на лекции или при чтении рекомендованной литературы.
Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время занятий. Эффективность семинара зависит от умения преподавателя создать в ходе занятия такую обстановку, такой климат, который побуждает слушателей к активному участию в работе. Семинары позволяют преподавателю за счет двусторонней коммуникации в процессе занятий установить более прочные связи между материалом, который слушатели получили на лекции, и теми знаниями и опытом, которым они располагают на настоящий момент.
Семинары, в отличие от лекций, проводятся в относительно небольших группах (8-25 человек).
Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы, и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно широко используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций и групповые дискуссии.
Основой обучения в тренинге является групповая динамика. Из взаимодействия членов тренинговой группы рождаются «маленькие открытия» нового взгляда на привычные вещи и на себя, нового способа решения привычных задач.
Различают тренинги личностного роста и бизнес-тренинги. Первый направлен на развитие личности, личностных качеств. Бизнес-тренинг предполагает овладение деловыми навыками, их тренировку и шлифовку. Например, можно овладеть навыками самопрезентации, ведения телефонных переговоров, работы секретаря, управления стрессом, управления конфликтами и пр.
Бизнес-тренинги бывают открытые и корпоративные. В открытых бизнес-тренингах принимают участие сотрудники из разных организаций. Их проводит тренер из тренинговой компании, специализирующейся на оказании тренинговых услуг. Корпоративные бизнес-тренинги проводятся для сотрудников одной организации. Их ведут тренеры, работающие в штате организации, тренеры из тренинговых компаний или приглашенные независимые тренеры.
Бизнес-тренинг заключается в том, что тренер предлагает участникам дискуссии различные виды активности - групповые дискуссии, ролевые игры, деловые игры, упражнения, обсуждение кейсов и т.д. В наиболее эффективных тренинговых программах соотношение теоретической и практической частей составляет 30 и 70%.
Продолжительность тренинга зависит от многих факторов в зависимости от специфики организации (например, целей обучения, ожидаемых результатов). Максимальное количество участников в группе - 8-12 человек. Если участников больше, обычно им не хватает внимания. Если меньше - это тоже негативно влияет на ход групповой работы в тренинге.
Собственно бизнес-тренинг - это всего лишь часть процесса по повышению результативности персонала. Другая, не менее важная часть, - это сопровождение результатов бизнес-тренинга, т.е. мероприятия после тренинга.
Посттренинг - это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, навыков, умений, качеств, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности. Без посттренинговой поддержки проведенный тренинг в лучшем случае просто забудется, а в худшем - принесет больше вреда, чем пользы для личности работника и организации.
Посттренинги могут проводить разные сотрудники: внешний и внутренний бизнес-тренер, специалист из тренинговой компании, руководитель сотрудников, которые прошли обучение. Эксперты считают, что целесообразно проводить посттренинг не позже чем через 4-6 недель после базового тренинга.
Тренинг является очень эффективным методом обучения персонала, повышает мотивацию работников. Во время тренинга происходит не только передача знаний, что, безусловно, очень важно, но и определенная эмоциональная зарядка людей. Пробуждается, актуализируется потребность применить новые знания на практике, т.е. побудительные мотивы деятельности существенно возрастают.
Групповые обсуждения. В известном смысле групповые дискуссии являются скорее дидактическим приемом, чем методом обучения. Этот прием широко используется в других формах обучения (семинары, разбор практических ситуаций, деловые и ролевые игры и пр.). Выделение групповых обсуждений в качестве метода преследует цель его более внимательного разбора и анализа.
Групповые дискуссии по заданной тематике проводятся в небольших группах обучающихся (от 4 до 7 человек). Групповые обсуждения позволяют максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению ими изучаемого материала. Это обусловлено тем, что здесь не преподаватель рассказывает слушателям о том, как должно быть, что является правильным, а сами слушатели вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов по схеме, предложенной преподавателем. Например, слушателям дается описание конфликтной ситуации при взаимодействии руководителя и подчиненного и группе предлагается найти ошибки, допущенные руководителем, либо указать качества, отличающие успешного руководителя, либо важнейшие рычаги воздействия на подчиненных, имеющиеся у руководителя, и т.п. На обсуждение вопросов, предложенных для обсуждения, преподаватель выделяет определенное время (обычно от 5 до 20 минут), в течение которого группа должна подготовить развернутый ответ.
Чтобы стимулировать групповую работу, преподаватель может задавать определенные рамки (например, указать не менее 10 ошибок), вводить правила группового обсуждения (например, высказываться всем без исключения по очереди), предлагать определенный алгоритм выработки общего мнения (к примеру, сначала каждый индивидуально готовит в письменном виде свой вариант решения поставленной проблемы, а затем эти решения обсуждаются в группе и вырабатывается общее решение).
Можно назначить лидера, который возьмет на себя руководство ходом группового обсуждения и представления выработанных предложений. Однако если этого не делать, то это вовсе не значит, что обсуждение будет идти неуправляемо. Опыт показывает, что в группе почти всегда находится человек, готовый взять на себя ответственность за результаты группового обсуждения. В том случае, если в группе оказывается два или несколько лидеров, они начинают осуществлять руководство ходом дискуссии за счет некоторого разделения обязанностей (либо по очереди выступают в роли лидера, либо один руководит обсуждением, а другой докладывает результаты).
Среди тем для группового обсуждения предпочтение следует отдавать таким, которые, с одной стороны, тесно связаны с изучаемым материалом, а с другой, - позволяют слушателям максимально использовать свой личный опыт. Групповые обсуждения особенно эффективны для изучения и проработки сложного материала и формирования нужных установок. Данный метод обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса.
Деловые игры - это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей. Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход и содержание игры.
Проведение игры проходит три этапа: подготовка, непосредственное проведение и разбор хода игры и подведение итогов.
Современные деловые игры могут проводиться с использованием интерактивных возможностей современной компьютерной техники, дающих возможность мгновенно получать и анализировать информацию, а также оценивать последствия принятых решений. Игра может строиться на основе моделирования работы конкретной организации или ограничиваться рамками одного или двух направлений деятельности компании, например, финансами или маркетингом.
В настоящее время разработано достаточно много компьютерных деловых игр, которые позволяют осваивать навыки управления производством, проведения рекламных компаний и заключения сделок. Деловые игры являются уникальным методом обучения тому, как работать с информацией, как принимать решения и проектировать практическую реализацию этих решений.
Поведенческое моделирование - это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги:
· предъявление «поведенческой модели» (примера для подражания) профессионального поведения, которое предлагается освоить;
· практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную «поведенческую модель»;
· обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующего о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.
Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный продавец или страховой агент показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения.
Ролевые модели, которые предлагаются работникам при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень позитивного переноса.
Поведенческое моделирование является эффективным при соблюдении следующих требований:
· пример для подражания должен быть привлекательным для обучающегося и вызывать у него доверие и готовность следовать предложенному образцу для подражания;
· пример для подражания должен демонстрировать желаемую последовательность или правильный порядок действий в стандартной ситуации;
· обучающийся должен видеть, что соблюдение желательной последовательности или порядка действий вознаграждаются тем или иным образом (экономия времени, решение поставленных задач и т.п.).
Особое внимание тренер (преподаватель) должен обращать на изменение в нужном направлении установок обучающихся. Обратную связь и подкрепление в ходе обсуждения обеспечивают тренер, другие участники или видеозапись. Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для успешного решения задач, которые стоят перед ними в их профессиональной деятельности.
Этот метод обучения позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых: он достаточно гибок, чтобы давать больше времени медленно обучающимся участникам. Поведенческое моделирование является относительно дорогим методом, поскольку оно проводится либо на индивидуальной основе (ученик - наставник), либо в небольших учебных группах (размер группы ограничен 10-12 участниками).
Разбор практических ситуаций (case-study) - это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам принятия решений и решения проблем. Цель этого метода - научить слушателей как при самостоятельной работе, так и при работе в группе анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальное решение и вырабатывать программы действий. Данный метод позволяет слушателям развивать навыки анализа, диагностики и принятия решений, которые позволят им быть более успешными при решении похожих проблем в своей профессиональной деятельности.
Сущность метода заключается в том, что слушатели знакомятся с описанием ситуации, сложившейся на определенном предприятии или в определенной организации. Чаще всего дается достаточно подробное описание или событий, реально имевших место (с указанием точной хронологии, действующих лиц и другой значимой для дальнейшего анализа информации), или событий вымышленных, но достаточно точно отражающих тенденции реального бизнеса. Описание может содержать указания на отношения и поведение участников событий в виде высказываний, описания их действий и т.д. Материалом для анализа может послужить статья из газеты, журнала, мемуарная литература, журнальные публикации, видеозаписи, кинофильмы и др.
При изучении ситуации обучающимся приходится тщательно отбирать факты, поскольку информация обычно дается не в логической последовательности, часть информации может относиться к делу, часть может быть излишней и лишь запутывать слушателей. Обучающемуся необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути ее решения.
Задача, предложенная в case-study, может иметь несколько вариантов решения. Сase-study обычно не завершается определением «правильного» или «неправильного» решения; различные подходы к решению выявленной проблемы могут быть рассмотрены на равных основаниях. В дискуссии по разбору различных вариантов решений следует проанализировать предлагаемые в них методы управленческого воздействия, оценить их приемлемость и эффективность в предложенных условиях. Процесс выработки решений составляет сущность метода разбора практических ситуаций, и этот процесс часто является не менее важным, чем само решение.
Основное назначение метода case-study - закрепление и углубление знаний, выработка алгоритмов анализа типичных ситуаций, позволяющих быстро узнавать аналогичные ситуации в практике своей работы и принимать по ним наиболее действенные решения, а также активизация обмена опытом между слушателями.
2. Методы обучения персонала на рабочем месте
Методы обучения персонала на рабочем месте характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. К наиболее распространенным методам профессионального обучения относятся: инструктаж, обучение на рабочих местах, наставничество, стажировки, ротация.
Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Этот метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.
Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или в учебных цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой проходит обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях. Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит некоторые рабочие условия, например, шум, отвлечения со стороны других работников и напряженный график и ритм работы.
Обучение на рабочих местах используют в тех случаях, когда:
· работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;
· фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется стихийно, требуется лишь наведение порядка и документальное и процедурное оформление этого процесса в соответствии с установленными требованиями к профессиональному обучению;
· профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;
· в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.
Наиболее известный метод обучения на рабочем месте - это инструктаж. Инструктаж - это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо специально подготовленным для этих целей сотрудником компании, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим опыт работы. Все виды инструктажей - это элементы учебы. Статистические данные свидетельствуют, что особое внимание надо уделять работникам со стажем до 1 года, а также опытным работникам с большим стажем, так как эти категории персонала наиболее подвержены травматизму. В первом случае из-за неопытности, во втором - из-за чрезвычайной самоуверенности.
По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый.
Вводный инструктаж проводится со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в компанию, независимо от их образования, стажа работы и должности.
Первичный инструктаж проводится до начала работы непосредственно на рабочем месте.
Повторный инструктаж проводится с работниками на рабочем месте в сроки, определенные соответствующими действующими отраслевыми нормативными актами или руководителем компании с учетом конкретных условий труда.
При вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, а также при внесении изменений и дополнений к ним, изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья или материалов проводится внеплановый инструктаж с работниками на рабочем месте.
Кроме того, сотрудники компании проходят обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий.
Метод инструктажа относительно недорог. Стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод также упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь. Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы обучения.
Обучение на рабочем месте часто осуществляется в форме наставничества, поэтому наставничество можно рассматривать как одну из разновидностей обучения на рабочем месте.
Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.
Эта форма обучения характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобождения от основной работы. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в возможности индивидуального подхода к ученикам. Наставник обычно имеет от одного до нескольких учеников, и он не только должен обучать их профессиональному мастерству, но и выполнять функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества и ответственное отношение к работе.
Наставник, имея собственное представление о том, что должен знать и уметь его подопечный к концу срока обучения, дает обучающимся задания, контролирует их работу и обеспечивает подкрепление и обратную связь, указывая на допущенные ошибки, просчеты, хваля за успехи.
Наставник закрепляется за новым работником, как правило, на срок от несколько месяцев до одного года.
Успех обучения по этому методу решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника, его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы наставник помог обучаемому более четко усвоить свои рабочие обязанности, а также донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа.
В процессе наставничества выделяются 5 основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:
· «Я расскажу, а ты послушай»;
· «Я покажу, а ты посмотри»;
· «Сделаем вместе»;
· «Сделай сам, а я подскажу»;
· «Сделай сам и расскажи, что ты сделал».
Процесс наставничества контролируется с помощью входного контроля и оценки индивидуальной деятельности перед окончанием испытательного срока на базе плана вхождения в должность.
Наставник - это квалифицированный специалист, профессионал или опытный работник, у которого другие работники могут получить совет, рекомендацию. Наставниками могут стать только те сотрудники, которые готовы поделиться своими знаниями, навыками и опытом и выслушать все, что «крестники» захотят рассказать о своих проблемах.
Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник должен быть лояльным компании, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. В этом ему помогают коммуникабельность, терпение, чувство юмора, открытость, ответственность, требовательность, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность.
Что же приобретают обучаемый, наставник и компания в целом от данной формы обучения? В рамках системы наставничества взаимоотношения «наставник - обучаемый» могут оказывать положительное воздействие на такие качества обеих сторон, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня развития и способностей обучаемого. Обучаемый ощущает постоянную поддержку наставника, анализирует собственные силы (сильные - слабые стороны), становится менее склонен к межличностному конфликту с руководством, развивает профессиональные навыки, умения, компетенции, оказывающие влияние на карьерный рост, готовность брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня.
Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению.
Стажировки используются для того, чтобы обучать специалистов и руководителей новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы, для расширения их представлений о работе, которую им, возможно, предстоит выполнять в будущем. Работник, обучающийся во время стажировок в разных подразделениях компании или за ее пределами, наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач. Стажировка может быть кратковременной (несколько дней) или долговременной (несколько недель или месяцев). По итогам стажировки работник, прошедший ее, и руководитель, отвечающий за стажировку данного работника, или куратор данного работника в ходе стажировки пишут отчет по установленной форме.
Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе. Стажировки могут входить в план работы с резервом как условие продвижения по должностной лестнице при планировании карьеры. Кроме этого, они являются одним из методов закрепления работников и повышения уровня их приверженности своему предприятию.
Ротация заключается в перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и с разными подразделениями организации. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от нескольких недель до одного года.
Ротация широко используется в организациях разного типа как средство ознакомления с работой предприятия и его подразделений. В некоторых компаниях оговаривается предельный срок пребывания работников в той или иной руководящей должности, после чего предполагается его перемещение на другой участок работы.
Такая практика способствует налаживанию более прочных деловых и личных связей. В результате полномасштабной программы ротации у работников складывается полная картина работы предприятия, что особенно полезно для кандидатов на должности в высшем руководстве.
Ротация кадров решает следующие задачи:
· преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется освоение новых навыков;
· обеспечивается лучшее понимание структуры компании, принципов ее работы, ее организационной культуры;
· ознакомление работников с работой других подразделений организации, с людьми; установление более тесных внутрикорпоративных связей;
· повышение ценности людских ресурсов;
· возможность разносторонней оценки работника. В процессе ротации легче выявить наклонности работника, его сильные и слабые стороны, найти возможности его наилучшего использования в компании.
3. Особенности обучения руководителей
Руководители - это наиболее ценный ресурс любого предприятия, поэтому их обучение является одним из важных факторов повышения эффективности работы организации.
Обучение руководителей - это различные программы профессиональной переподготовки, повышения квалификации, второго высшего профессионального образования.
Цели и содержание обучения руководителей:
· дать руководителям знания, необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач;
· обучение навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства;
· развитие у руководителей установок, способствующих успешному достижению целей организации;
· помочь лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт;
· дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в ее улучшении.
Обучение руководителей должно учитывать четыре важнейшие характеристики этой категории слушателей.
1. Рассматривая проблему обучения руководителей, в первую очередь необходимо учитывать, что речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили образование и имеют большой опыт работы, в том числе в руководящей должности. Это, как правило, уже сложившиеся личности с определенным кругом профессиональных знаний, умений и навыков.
2. Это лидеры, то есть люди, имеющие высокий уровень ответственности не только за собственные действия, но и за действия своих подчиненных, склонные к принятию самостоятельных решений, имеющие высокий уровень независимости.
3. Это практики. Руководителей отличает в большей степени ориентация на конкретные результаты, на практику, чем на общие рассуждения, принципы и теории.
4. Это чаще всего достаточно успешные руководители, которые имеют немалый жизненный и профессиональный опыт. Поэтому задача, стоящая перед преподавателем, состоит не в том, чтобы доказать недостаточную эффективность привычных методов работы или их несоответствие новым условиям и задачам развития производства, а найти дополнительные возможности улучшения работы, повышения ее эффективности за счет выявления неиспользованных резервов.
Отсюда вытекают основные требования к обучению руководителей, выполнение которых позволяет добиться стабильно высоких результатов:
1) активность обучения. Максимально широкое использование методов активного обучения, эффективных для выработки практических знаний и умений;
2) ориентация на практическое использование полученных знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой. Этой цели служат групповые обсуждения и задания, которые руководители в ходе обучения прорабатывают в малых группах;
3) командная работа. Основная задача руководителя состоит в организации работы других людей, поэтому овладение навыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц, состоящих в резерве на руководящие должности;
4) обмен опытом. Создание максимально широких возможностей для того, чтобы слушатели делились друг с другом своими подходами, решениями в сфере управленческой деятельности;
5) проектная работа, выполняемая обучающимися в составе проектной группы в 4-5 человек как форма закрепления полученных знаний и навыков командной работы.
При обучении руководителей используются те же формы обучения, что и для других категорий персонала. Обучение может быть с полным отрывом от производства. Многие организации периодически посылают своих руководителей на учебу или повышение квалификации. Это могут быть как долгосрочные программы (второе высшее образование, Президентская программа подготовки управленческих кадров), так и краткосрочные (обычно пятидневные) семинары.
Курсы - это продленное обучение, которое может длиться до полугода с регулярными занятиями по нескольку раз в неделю или месяц. Такое обучение позволяет более глубоко погрузиться в тематику, освоить большой объем теоретического материала, проверить и закрепить на практике получаемые знания. Особенно полезна данная форма обучения для руководителей, которые осваивают новые виды деятельности - маркетинг и сбыт, управление финансами, производством, контроллинг. Вечерние курсы и курсы выходного дня позволяют руководителям и специалистам совмещать обучение с работой.
Наиболее востребованной формой профессиональной переподготовки руководителей в последнее время не только на Западе, но и в России является обучение в бизнес-школах на программах MBA. По окончании такой программы руководитель получает степень магистра делового администрирования. Подобные программы позволяют руководителям улучшить свои знания в области управления предприятием, людьми, финансами, выработать необходимые для успеха в бизнесе навыки, завести полезные знакомства среди коллег по обучению, повысить свой профессионализм и уверенность в себе.
Другой формой обучения руководителей является организация обучения по месту работы. Обучение по месту работы может проводиться не только в аудиториях учебного центра предприятия, но и с выездом учебной группы за пределы предприятия. Такая форма организации учебы имеет много преимуществ:
· интенсивность занятий;
· полное погружение в работу в отрыве от условий города, офиса или производства;
· возможность отдохнуть, сменить обстановку;
· повышение сплоченности коллектива;
· экономия рабочего времени.
Заслуживает внимания также практика организации обучения с периодическим отрывом слушателей от работы на краткосрочные учебные сессии.
Принципы обучения руководителей:
1) содержание обучения руководителей должно отвечать целям компании;
2) содержание обучения руководителей должно быть тесно связано с содержанием и структурой их деятельности;
3) создание в компании системы непрерывного обучения руководителей, направленной на постоянное обновление их знаний и компетенций;
4) методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения;
5) одна из самых главных задач обучения и развития руководителей - изменение взглядов на процесс руководства, изменение установок, связанных с управленческой деятельностью.
Весьма важным в процессе обучения руководителей является определение эффективности обучения.
Критерии при оценке эффективности обучения:
· реакция обучающихся. Обязательным является анкетирование слушателей, где оценивается работа преподавателей, дается оценка программы обучения, организации учебного процесса и т.п.;
· усвоение учебного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний;
· изменение поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того, как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе.
· рабочие результаты. Это тот критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения.
Среди методов обучения руководителей все большее развитие и широкое применение получают управленческие деловые и ролевые игры, конкретные ситуации (кейсы), тренинги, инновационные семинары и др. Эти методы основываются на принципе высокой активизации слушателей и наглядности обучения. В ряде систем повышения квалификации удельный вес активных методов обучения в общей структуре учебных занятий доведен до 70%. обучение персонал рабочий руководитель
Для реализации этих методов требуется совершенно новый подход к организации обучения руководителей, нужна другая система взаимодействия между преподавателем и слушателями. Профессиональное обучение такого рода обучающихся принципиально меняет роль преподавателя. Преподаватель должен выйти за пределы рамок учителя и стать квалифицированным консультантом, владеющим современными методами консультирования по разрешению различных проблем.
Изменяется и роль слушателей. Они должны являться активными участниками учебного процесса. Слушатели сами формулируют цель, выявляют проблемы, анализируют информацию, вырабатывают критерии и возможные пути решения проблем. Роль преподавателя заключается в направлении процесса обучения на разрешение практических проблем, приближение к реальным условиям. Процесс обучения становится составной частью совершенствования управления.
Семинарская форма - одна из старейших форм обучения, применявшаяся ещё в римских и древнегреческих школах. В настоящее время семинар (вебинар, веб-конференция) удобное для руководителя средство углубленного изучения интересующих его тем или методик управления. В ходе семинара, в процессе группового обсуждения можно получить много полезной информации о новых идеях для бизнеса, способах развития выгодных рынков сбыта, методах увеличения прибыли, которые, зачастую, уже используются на передовых предприятиях.
Эта форма обучения очень популярна среди руководителей, поскольку позволяет быстро получить необходимый набор знаний и практических навыков, обменяться опытом с коллегами.
Бизнес-тренинги. Тренинг для руководителей имеет ряд отличий от семинара и направлен на углубленное освоение отдельных методов и способов, необходимых для эффективного управления предприятием, продажами, персоналом. Преимущества тренинга как метода активного обучения руководителей заключается в том, что участники не только получают теоретические знания, но и имеют возможность практически отработать отдельные приемы. Например, получить практику в определении и формулировке целей, последующей диверсификации целей в задачи подчинённых, разработать систему мотивации персонала и т.д.
В ходе бизнес-тренинга можно получить актуальные знания и управленческие навыки, на практике отработать сложные моменты, встречающиеся в деятельности руководителя. Бизнес-тренинг может затрагивать несколько блоков обучения, а может быть сосредоточен на развитии конкретного делового или личностного качества.
Результатами бизнес-тренингов могут стать:
· повышение эффективности руководителя за счет практического усвоения методов, технологий, умений;
· развитие личных отношений и эмоционального климата;
· оптимизация коммуникаций и взаимодействия в организации;
· создание новых подходов и стратегий;
· повышение душевного тонуса.
Бизнес-коучинг. Главный принцип бизнес-коучинга, отличающий его от тренинга, - это осознание. Работа в рамках бизнес-коучинга ведется индивидуально под руководством бизнес-коуча. Именно с помощью осознания проблемы руководитель находит пути ее решения, а бизнес-коуч координирует эти пути.
Коучинг для руководителей обычно является узкоспециализированным, затрагивающим отдельные бизнес-вопросы, такие как преобразование бизнеса, финансы, выгодное партнерство, маркетинг, управление персоналом и т.д.
Ролевые игры также относятся к методам активного обучения. Этот метод становится все более популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв) на занятие руководящих должностей. Чаще всего ролевые игры используются в ходе тренингов различного рода.
Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам межличностного общения, поскольку предполагают воспроизведение ситуаций, близких по своему содержанию к тем, в которые слушатели попадают в процессе межличностного взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными.
Игровые ситуации обычно моделируют или воспроизводят реальные или типичные рабочие проблемы, где несколько обучающихся играют определенные роли (например, начальника и подчиненного, клиента и продавца) в определенных обстоятельствах, стараясь добиться решения поставленной учебной задачи. Участие в ролевых играх может предваряться специальным инструктированием со стороны преподавателя (тренера), которое задает основные условия, в которых разворачивается игровая ситуация.
Проигрывание ролей и последующее обсуждение результатов ролевой игры позволяет слушателям лучше понять мотивы поведения и того работника, чья роль проигрывается, и мотивы противоположной стороны; помогает увидеть типичные ошибки, допускаемые в ситуациях межличностного взаимодействия, осознать конструктивные и неконструктивные модели поведения; уяснить те задачи, которые должны быть решены для достижения успеха в данной ситуации (разрешение конфликта, достижение высокого уровня сотрудничества, убеждение другого человека и т.п.). Слушатели, не принимающие непосредственного участия в ролевой игре, выступают в роли наблюдателей.
По окончании игры проводится ее обсуждение.
Для успеха этого метода очень важен опыт тренера, поскольку он не только должен создавать климат, располагающий участников к активному и творческому участию в разыгрываемых ситуациях, от него также зависит качество обратной связи и подкрепления, которые получают участники ролевой игры. Хорошую обратную связь для участников ролевых игр может давать и видеозапись с последующим просмотром и обсуждением.
Перенос навыков и моделей поведения, усвоенных в ходе ролевых игр, в практику работы зависит от того, насколько полно и точно разыгрываемые ситуации моделируют ситуации, возникающие в профессиональной деятельности участников, а также от того, насколько убедительны для участников и наблюдателей итоги игры и результаты последующего обсуждения. Стоимость этого метода относительно высока, поскольку размер группы обычно ограничен 8-15 участниками.
При обучении руководителей разного уровня хорошо зарекомендовал себя метод case-study. Изучение образцов управленческих решений на примере успешной или неуспешной деятельности конкретных руководителей позволяет примерить на себя их опыт, освоить те подходы, которые могут оказаться более успешными в тех условиях, в которых работают слушатели, соотнести их ошибки и просчеты, успехи и достижения со своей практикой.
Этот метод позволяет обучающимся взглянуть на конкретную проблемную ситуацию с разных сторон, узнать точки зрения других участников обучения и восполнить недостающие знания. Но самое главное, чему способствует обучение по методу разбора конкретных ситуаций, - выработка новой модели мышления и поведения у обучающихся в подобных ситуациях, что позволяет им принимать правильные управленческие решения, влияющие на повышение эффективности работы всей организации.
Благодаря обучению методом case-study у руководителей формируются определенные шаблоны решений различных ситуаций, что позволяет им не только сократить затраты, которые могут уйти на решение проблемных вопросов, но и грамотно распределить имеющиеся у организации ресурсы, управление которыми приведет ее к успеху.
Баскет-метод - это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучающемуся предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и предпринять по ним определенные действия. Кроме того, он получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, визиты разных людей, незапланированные встречи и т.п.
В ходе самостоятельной работы слушатель должен проанализировать каждый документ, упорядочить всю предложенную информацию, выявить наиболее острые проблемы, установить, какая информация являются наиболее существенной и на основании этого анализа принять решения по предложенным материалам и подготовить соответствующие документы (служебные или докладные записки, приказы, письма и пр.) для решения поставленных проблем.
Обычно обучающиеся работают с деловыми бумагами индивидуально, но можно организовать их взаимодействие, раздав им разные пакеты документов и дав соответствующие инструкции.
Данный метод развивает у слушателей способность к анализу, к отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, к формулированию путей решения различных проблем. Преимуществом этого метода является высокий уровень мотивации участников и высокая их включенность в решение поставленных задач.
Баскет-метод позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности и умение принимать решения на основании имеющейся информации.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Формы развития персонала организации. Основные этапы в работе по организации обучения персонала. Оценка эффективности обучения, методы оценки. Определение потребности в обучении. Методы обучения персонала вне рабочего места. Значение обучения персонала.
презентация [247,4 K], добавлен 24.03.2012Сущность, задачи, средства развития персонала. Процесс профессионального обучения персонала. Методы профессионального обучения персонала. Методы обучения на рабочем месте. Обучение вне рабочего места. Методы управления социальным развитием персонала.
контрольная работа [38,5 K], добавлен 05.12.2007Понятие активных методов обучения. Значение и принципы выбора метода обучения персонала. Виды методов обучения. Разработка и реализация методов обучения. Первые попытки обучить сотрудников. Формализация обучения. Самообучающаяся организация.
курсовая работа [30,7 K], добавлен 13.01.2004Понятие и виды обучения персонала. Направления профессионального обучения. Обучение персонала на рабочем месте и вне его. Методы повышения профессионального мастерства менеджеров. Методы обучения в зависимости от степени включенности в него слушателя.
курсовая работа [43,8 K], добавлен 20.12.2010Основные виды систем обучения персонала. Цели обучения, методы и методики его проведения. Результат обучения - саморазвивающаяся организация. Создание системы обучения персонала на предприятии. Разработка построения системы обучения в ООО "ЛИМ-техника".
курсовая работа [110,3 K], добавлен 01.02.2011Теоретические аспекты, виды и формы, цели и результаты процесса обучения, место обучения персонала в деятельности организации. Разработка проекта повышения эффективности системы обучения персонала в ООО "Стар" и расчёт его экономической эффективности.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 22.12.2010Значение обучения персонала в стратегии развития организации. Процесс профессионального обучения, а также оценка его эффективности. Управление процессом обучения и формирования эффективного персонала организации на примере АО ДБ "Банк Китая в Казахстане".
дипломная работа [208,9 K], добавлен 27.10.2015Основы системы внутрифирменного обучения персонала. Сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ работы персонала в ООО "Центр Мебели". Рекомендации по организации профессионального обучения.
дипломная работа [478,0 K], добавлен 02.09.2015Понятие активных методов обучения персонала. Анализ активных методов обучения персонала "Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера". Создание системы обучения персонала на предприятии. Рекомендации для достижения эффективности.
курсовая работа [40,7 K], добавлен 18.02.2013Основы обучения и повышения квалификации персонала: понятия, цели и задачи обучения, современные виды и методы. Образовательные программы в системе подготовки кадров. Подготовка к возможному продвижению по службе. Проблемы обучения и пути их решения.
дипломная работа [162,5 K], добавлен 03.06.2014Сущность и принципы организации системы внутрифирменного обучения персонала. Отечественный и зарубежный опыт повышения квалификации персонала. Анализ методик и формы реализации программ обучения персонала предприятия на примере ООО "Глобус-Интер".
курсовая работа [1,3 M], добавлен 13.02.2012Стратегия обучения персонала. Анализ обучения и развития персонала на примере ресторана "IL Патио". Проблемы ресторанного бизнеса, планирование обучения. Процесс обучения сотрудников ресторана, оценка его эффективности и проведение обучающих мероприятий.
курсовая работа [68,7 K], добавлен 26.02.2014Проведение аудита системы обучения для оценки эффективности существующей системы обучения на предприятии, а также способности организации к дальнейшему развитию и повышению конкурентоспособности на рынке. Модель обучения персонала по Мордовину С.К.
презентация [498,5 K], добавлен 26.03.2013Профессиональное обучение персонала. Оценка эффективности обучения. Внутренние мероприятия по обмену знаниями. Тренинг как один из методов обучения персонала. Внедрение тренингов на примере компании ООО "Детки". Реализация стратегических задач.
курсовая работа [209,5 K], добавлен 08.12.2010Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя. Методы и программы развития персонала организации. Анализ и оценка системы обучения персонала организации на примере ОАО "ВАРЗ-400". Пути повышения системы обучения и развития персонала.
дипломная работа [499,9 K], добавлен 12.02.2012Профессиональное обучение и развитие персонала. Льготы для работников, участвующих в программе обучения и развития. Разработка и реализация системы обучения персонала. Анализ достоинств и недостатков различных методов обучения. Постановка целей обучения.
контрольная работа [33,0 K], добавлен 17.10.2010Исследование возможности и необходимости построения системы обучения персонала в целях повышения эффективности управления. Формы и методы процесса обучения, его юридический аспект. Количественный метод исследования, представленный анкетным опросом.
курсовая работа [61,1 K], добавлен 08.01.2015Общая характеристика современных методов обучения персонала, анализ способов выявления положительных и отрицательных сторон. Рассмотрение основных проблем повышения квалификации кадров. Знакомство с особенностями методик Д. Киркпатрика и Д. Филипса.
курсовая работа [228,0 K], добавлен 30.06.2014Основные направления работы при организации обучения персонала. Идея корпоративного университета, модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика, возврат инвестиций. Мероприятия по совершенствованию системы развития персонала в ОАО "ЛОМО".
дипломная работа [196,8 K], добавлен 21.07.2011Теоретические основы, понятие и особенности, значение и цели обучения и повышения квалификации персонала. Управление по компетенциям, методы обучения и повышения квалификации персонала, принципы эффективного обучения, анализ понятия кадрового потенциала.
реферат [57,4 K], добавлен 16.07.2010
