Система управления человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки российской федерации уральский государственный экономический университет институт непрерывного образования

Кафедра государственного и муниципального управления

Контрольная работа

по дисциплине «Организационный менеджмент»

Исполнитель: Лобанова А.П.

Руководитель: Воробьев Евгений Сергеевич

Екатеринбург

2019

СОДЕРЖАНИЕ

1. Управление движением и текучестью кадров. показатели движения кадров

2. Организация работы с резервом руководителей

3. Характеристика системы управления человеческими ресурсами конкретной организации

3.1 Краткая характеристика организации (организационно-правовая форма, сфера деятельности, основные экономические показатели и т.д.)

3.2 Краткая характеристика кадрового состава организации (общая численность персонала, штатное расписание, структура по полу, возрасту, образованию и трудовому стажу, средний уровень оплаты труда)

3.3 Характеристика системы управления персоналом организации и анализ ее эффективности (перечень кадровых документов, регламентирующих кадровые процессы в организации; расчет показателей эффективности существующих направлений работы с персоналом)

Список использованных источников

1. УПРАВЛЕНИЕ ДВИЖЕНИЕМ И ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ. ПОКАЗАТЕЛИ ДВИЖЕНИЯ КАДРОВ

Движение кадров представляет собой изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работников. Под движением кадров условно понимается: прием, выдвижение, перевод, увольнение работников, предоставление отпусков, командирование на другие предприятия, на учебу, направление на лечение и др.

Движение кадров может быть внутреннее (перемещения внутри предприятия) и внешнее (увольнение и прием на работу).

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников (внешнее движение кадров). Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают

- биологические (ухудшение здоровья);

- производственные (сокращение штатов);

- социальные (наступление пенсионного возраста);

- личные (семейные обстоятельства);

- государственные (призыв на военную службу).

В целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери.

В статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним.

Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.

Излишний оборот по выбытию (текучесть кадров) связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины).

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Этапы управления текучестью кадров.

I. Определение уровня текучести кадров. На этом этапе необходимо ответить на главный вопрос: является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку движение кадров на конкретном предприятии осуществляется под воздействием совокупности факторов: отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении уровня текучести кадров следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

II. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные, которые складываются из следующих показателей:

- потери, вызванные перерывами в работе;

- потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;

- потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением;

- потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников;

- потери, связанные с затратами на подбор персонала в результате текучести кадров;

- потери от брака у вновь поступивших работников.

III. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. Определение мотивационной структуры текучести кадров основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия.

IV. Определение системы мероприятий, направленных на преодоление излишнего уровня текучести. Для этого принимаемые меры по сокращению текучести кадров можно разделить на три основные группы:

- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

- организационные (совершенствование технологии трудовой адаптации, системы профессионального продвижения и др.);

- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

V. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, преодоления излишнего уровня текучести. При разработке программы устранения излишней текучести кадров необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение мероприятий по сокращению текучести кадров и потерь из-за излишнего уровня текучести. Если затраты на решение проблемы превысят потери, вызванные высокой текучестью кадров, то возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

Решение многих проблем по сокращению излишней текучести кадров зависит от самих предприятий. Предлагаемый порядок деятельности, прежде всего, рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы. Однако, с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение проблемы текучести кадров можно переложить на специализированные кадровые агентства.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Выделяют несколько типологий кадрового резерва: по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.

По виду деятельности выделяют:

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения формируют группы:

- кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

- кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования кадрового резерва включают:

- актуальности резерва: потребность в замещении должностей должна быть реальной;

- соответствия кандидата должности и типу резерва: требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

- перспективности кандидата: ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

- главные и ведущие специалисты;

- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

В работе с резервом можно выделить три основных этапа.

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

- спрогнозировать изменение структуры аппарата;

- усовершенствовать продвижение работников по службе;

- определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

- определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

- формирование списка кандидатов в резерв;

- создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

- стажировка в должности на своем и другом предприятии;

- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

После назначения на должность начинается довольно сложный период адаптации.

Для его облегчения иногда пользуются методом «спаривания» или методом «близнецы», при котором в течение нескольких недель или, при необходимости, нескольких месяцев старый и новый руководитель работают совместно с целью передачи информации. Однако этот метод может дать отрицательный результат в случае, если бывший руководитель ушел не по своему желанию или темпераменты старого и нового руководителя не совпадают, а также может сказаться на авторитете преемника в организации.

Более эффективным методом адаптации является метод, когда в течение определенного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные частые встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

В период адаптации могут быть выявлены у нового руководителя пробелы в квалификации, которые необходимо как можно быстрее ликвидировать.

Оценкой эффективности процесса подготовки резерва руководителей, является успех организации в долгосрочной перспективе.

Период адаптации не должен быть слишком затянут, его должно быть достаточно на ознакомление с текущими делами и плана действий на первые шаги в новой должности. Если затянуть официальный срок адаптации кандидат «перегорит» в ожидании самостоятельной работы. После окончания срока адаптации у нового руководителя уже должен быть опыт приятия самострельных решений на новой должности, тогда адаптация даст уверенность в своих решениях и устойчивое положение нового руководителя в новом коллективе.

управление человеческий ресурс персонал

3. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ (ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ФОРМА, СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ И Т.Д.)

Дополнительный Офис 7003/05, является внутренним структурным подразделением. Дополнительный офис входит в единую систему Банка. Находится по адресу - 620014, г. Екатеринбург, ул. Московская, 11. Регион России: Свердловская область. Принадлежность к территориальному банку: Уральский банк Сбербанка России.

В своей деятельности дополнительный офис руководствуется законодательством РФ, иными нормативными правовыми актами, в том числе нормативными актами Банка России, нормативными и распорядительными документами Банка, территориального банка и отделения, Положением о дополнительном офисе №.7003/05.

В составе дополнительного офиса сформированы следующие структурные подразделения:

- Сектор обслуживания юридических лиц;

- Сектор обслуживания физических лиц;

- Сектор кредитования юридических лиц;

Основными задачами дополнительного офиса являются:

- Увеличение объема продаж банковских продуктов и услуг;

- Расширение клиентской базы;

- Укрепление имиджа Банка, в том числе путем улучшения качества обслуживания клиентов;

Дополнительный офис №7003/05 выполняет следующие функции:

- Организация работы с физическими и юридическими лицами;

- Осуществление работы по привлечению в банк и на расчетно-кассовое обслуживание клиентов, по продаже банковских продуктов и услуг (кредиты, депозиты векселя и иные продукты);

- Формирование и своевременное предоставление в отделение первичных документов и требуемой отчетности;

- Консультирование клиентов, разработка предложений по изменению порядка реализации действующих банковских продуктов и услуг и внедрению новых;

- Проведение необходимого контроля операций клиентов, осуществление необходимых мер по предотвращению операционных, финансовых и кредитных рисков, возникающих в деятельности дополнительного офиса;

- Повышение культуры обслуживания клиентов и квалификации работников;

- Своевременное информирование клиентов о новых банковских продуктах и услугах;

Дополнительный офис № 7003/05 осуществляет банковские операции и сделки на основании Устава Банка, Генеральной лицензии, выданной Банком России, с учетом запретов, ограничений и лимитов.

Задачами являются:

- организация по привлечению и комплексному юридических лиц;

- и проведение исследований корпоративной клиентуры;

- работы по развитию отдела по юридических лиц.

3.2 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КАДРОВОГО СОСТАВА ОРГАНИЗАЦИИ (ОБЩАЯ ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА, ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ, СТРУКТУРА ПО ПОЛУ, ВОЗРАСТУ, ОБРАЗОВАНИЮ И ТРУДОВОМУ СТАЖУ, СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ ОПЛАТЫ ТРУДА)

Организационная структура дополнительного офиса № 7003/05

Поскольку большинство сотрудников отделения банка представлена категорией «Служащие» (45 %), то необходимо остановится на них и рассмотреть более детально. В табл. 4 представлена информация относительно данной категории персонала (по состоянию, наконец, 2018 г).

Таблица 1 - Сведения о категории персонала «Служащие», чел.

Численность персонала	14
Профессионально-квалификационный уровень	Средне-специальное образование - 6; Высшее образование - 8
Стаж работы	1-3 года 25 человек 3-5 лет 21 человек 5-10 лет 20 человек 10-15 лет 6 человек
Половой состав	Мужчины - 30 Женщины - 42
Возраст	20-25 -25 человек 25-30 лет - 21 человек 30-35 лет - 20 человек 50-60 лет - 6 человек

Таким образом, на основании представленных данных можно сделать вывод, что основная масса служащих имеет высшее образование, их стаж работы составляет 3-10 лет. При этом большинство сотрудников этой категории - женщины и мужчины в возрасте 20-35 лет.

Оплата труда, зависти от грейда который занимает работник. Система грейдов в оплате труда означает установление нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности или должности. На каждом уровне -- от самого низкого до самого высокого -- устанавливается свой минимальный размер оклада в пределах общего диапазона.

3.3 ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ И АНАЛИЗ ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ (ПЕРЕЧЕНЬ КАДРОВЫХ ДОКУМЕНТОВ, РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИХ КАДРОВЫЕ ПРОЦЕССЫ В ОРГАНИЗАЦИИ; РАСЧЕТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СУЩЕСТВУЮЩИХ НАПРВЛЕНИЙ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ)

В Сбербанке для управления персоналом активно используется система ИСУ. Интеллектуальная система управления продажами розничного бизнеса Сбербанка (ИСУ) - это система, позволяющая оптимизировать работу сети, на всех уровнях сокращать объем работы менеджера и многие процессы переводить в автоматический режим. Главное правило - экономия времени и исключение ошибок при самостоятельном поиске отклонений. Самостоятельный поиск решения помогаем менеджеру, сотруднику, увидеть конкретное отклонение.

Например: сотрудника может быть низкий уровень конвертации, вследствие плохого знания продукта. Для исключения дополнительной траты времени на доведение информации до сотрудника есть набор определенных маркеров, и, что критически важно - большинство этих маркеров автоматические - исключаем ручной труд. Далее, на основании лучшей практики, мы делаем рекомендации, как это отклонение устранить. Система работает очень просто. На конкретный управленческий уровень выставляется отклонение по качеству работы с клиентами, операционному обслуживанию, численности сотрудников, режиму работы, нагрузке на сотрудника. Это отклонение должно быть устранено.

Как работает система.

Определяются маркеры по процессам, происходит анализ данных автоматизированных банковских систем, выявляются отклонения в разных видах. В системе сейчас около 120 видов отклонений в продажах, около 2 тысяч - в операционном качестве, и 50 видов отклонений по отдельным моделям «Сбербанк Премьер» - в обслуживании массового высокодоходного сегмента.

Руководителям на конкретных уровнях направляются рекомендации по устранению отклонения на основе лучших практик. Принципиальный момент - в системе не должно быть общих рекомендаций. «Иди и реши проблему», - это не рекомендация.

Сбор обратной связи и совершенствование наши алгоритмы. Это постоянный процесс обучения, так как меняются процессы, клиенты Банка, модели обслуживания. Система должна постоянно учиться, выявлять, где рекомендации не срабатывают.

Очень важно разбить весь процесс на атомы, на максимально мелкие детали, выявить то неработающее звено, из-за которого возникает отклонение и дать рекомендацию, как это отклонение устранить. Ежемесячно у нас выставляется около 300 тысяч задач на устранение отклонений.

Результаты.

В течение года использования интеллектуальной системы удалось на 22% снизить время ожидания в очереди к менеджерам по продажам, теперь в среднем клиенты ожидают пять минут. Рост активности использования подключенных услуг мобильного банка, «Сбербанк Онлайн», автоплатежей, дебетовых карт и пр. - составил 20%. Менеджеры контролируют, как активируются продукты, которые продал конкретный сотрудник или офис. В случае, когда много пустых продаж - карты выдаются, но в дальнейшем не используются, или подключается интернет - банк, и он в дальнейшем не активен, менеджеры понимают, что по данному сотруднику или точке продаж нужно разобраться. Либо нет понимания, как пользоваться продуктом, либо это «фрод» - сотрудник или навязывает эту продажу, или в худшем случае, продажа делается без ведома клиента - такие случае тоже бывают. В зависимости от конкретной причины реализуются меры по устранению отклонения.

Другая проблема - это обслуживание в живой очереди, когда вместо системы электронных очередей сотрудники выстраивают «живую» очередь. Такие случаи удалось сократить в 4 раза. Финансовые потери от продаж продуктов, не востребованных клиентами, удалось сократить на 42%. Очень хорошим результатом считаем сокращение на 30% финансовых потерь вследствие ошибок и нарушений в операционной работе.

Интеллектуальная система управления позволяет ставить, задачу персонализировано, а не в целом: «обучить сотрудника знанию всех процессов». Главная часть состоит в контроле исполнения. Если менеджер видит через системы, что отклонение или ошибка не устраняется, то оно выставляется повторно. В третий раз - уже эскалирует на более высокий уровень. И так любое отклонение по ступенькам может дойти до руководителя в центральном аппарате. И если это самая небольшая проблема, но она сохраняется в течение 20 недель - это либо проблема не работающей управленческой вертикали, и нужно разбираться с уровнем ниже, либо причины возникновения этого отклонения таковы, что нужно подключиться вышестоящему руководству.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бакирова, Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом [текст]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г. Х. Бакирова. - Москва.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 591

2. Бережная, Е. В. Методы и модели принятия управленческих решений [Текст]: Учебное пособие / Е. В. Бережная, В. И. Бережной. - 1. - Москва: ООО "Научно - издательский центр ИНФРА - М", 2017. - 384 с. http://znanium.com/go.php?id=661263

3. Волкогонова, О. Д. Управленческая психология [Текст]: Учебник / О.Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. - Москва: Ид Форум: Ниц Инфра - М, 2015. - 352 с.

4. Захарова, Л. Н. Психология управления [Электронный ресурс]: учебное пособие / Л. Н. Захарова. - Москва: Логос, 2014. - 376 с.

5. Кремень, М. А. Практическая психология управления [Текст]: пособие для студентов вузов / М. А. Кремень, В. Е. Морозов. - Москва: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2016. - 224 c.

6. Кузнецова, Н. В. Методы принятия управленческих решений [Текст]: учебное пособие / Н. В. Кузнецова - Москва.: НИЦ ИНФРА - М, 2015. - 222 с.

7. Сендеров, В. Л. Методы принятия управленческих решений [Текст]: учеб. пособие / В. Л. Сендеров Т. И. Юрченко, Ю. В. Воронцова, Е. Ю. Бровцина -- Москва.: ИНФРА-М, 2017. -- 227с. www.dx.doi.org/10.12737/20621.

8. Карасюк, Е. Ю. Слон на танцполе [Текст]. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать. - Москва: ООО "Манн Иванов и Фербер", 2013.

9. Карпов, А. В. Психология принятия решений в профессиональной деятельности: учебное пособие [Текст] / А. В. Карпов; Яросл. гос. ун-т им. П. Г. Демидова. - Ярославль: ЯрГУ, 2014. - 164 с.

10. Кузнецова Н. В. Методы принятия управленческих решений [Электронный ресурс]: учебное пособие / Н. В. Кузнецова. - Москва: ИНФРА - М, 2015. - 224 с.

Размещено на Allbest.ru

...