Управление портфелем проекта

Размещено на http://www.allbest.ru//

ВВЕДЕНИЕ

Непростые экономические условия, сложившиеся в России в связи с экономическим кризисом заставляют компании более тщательно подходить к формированию инновационной стратегии, учитывать риски, грамотно рассчитывать финансовые возможности. При этом актуальность задачи управления портфелем проектов заметно возрастает. Повышение инновационной активности компаний, рост числа осуществляемых проектов предъявляет новые требования к отбору проектов, которые соответствуют стратегии развития и способствуют росту конкурентоспособности компаний.

Ужесточение конкурентной борьбы в области интеллектуальной собственности, переход к открытым инновациям, заставляют компании искать новые способы ведения бизнеса, которые позволили бы выжить в постепенно усугубляющихся условиях. Появляется необходимость выделить важнейшие проекты и грамотно распределять ресурсы для достижения стратегических бизнес -целей компании. Существующая в настоящее время методология портфельного управления реальными проектами, далека от совершенства, не обладает методологическим единством, кроме того, появляются новые идеи и подходы, нуждающиеся в обобщении и развитии

Проблемам связанным с управлением портфелем проектов посвящены многочисленные научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов. Задачи формирования портфелей проектов также представлены в работах российских и зарубежных ученых В.Н. Буркова, О.Ф. Квона, Б.П. Титаренко, А.А Матвеева, Д.А. Новикова, Р.С. Каплана, Д.П. Нортона, З. Радулеску, Р.Брейли, С. Майерса.

Объектом данной работы являются портфели проектов, реализуемые в рамках финансовых и инвестиционных институтов, а также промышленных предприятий

Предметом исследования являются управленческие процессы по управлению портфелем проектов

Цель исследования является формирование модели управления портфелем проектов для реализации стратегических целей организации.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

-рассмотреть теоретические основы управления портфелем проектов

-диагностировать основные проблемы формирования и управления портфелем проектов

-оценить эффективность сформированного диверсифицированного портфеля проектов



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

1.1 Сущность понятия «портфель проектов», «управление портфелем проектов»

В настоящее время компании способны существовать и быть конкурентоспособными на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни приводит к непостоянству функционирования компаний, заставляет их осуществить быстрые преобразования. Решать такие задачи позволяет проектное управление.

Проект - совокупность действий, приносящих результат, во время которых человеческие, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателем PMI.

Управление проектом - это наука и искусство руководства и координации человеческий и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Институт управления проектами PMI (Project Management Institute) дает следующее определение данному понятию: «Портфель проектов -набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей». Проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными.

Управление портфелями - централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Управление портфелями сконцентрировано на анализе проектов и программ для установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и установления соответствия портфеля проектов со стратегиями организации.

Управление портфелем проектов - непрерывающийся процесс идентификации, установки приоритетов и инвестирования в проекты в соответствии со стратегией организации. Во многих компаниях отсутствуют методы, позволяющие связать стратегическое управление и оперативное управление по отдельным проектам воедино. Применение методов управления портфелями проектов позволяет обеспечить соответствие проектной деятельности стратегическим целям организации, исполнение только стратегически значимых работ и предотвращение расходования ограниченных ресурсов на стратегически незначимые цели.

При стратегическом планировании определяется направление развития организации, которое способствует определению критериев и приоритетов при принятии управленческих решений относительно реализации тех или иных проектов. Методы и средства управления проектами , в свою очередь, позволяют осуществлять мониторинг и контроль проектов и обеспечивают их завершение в срок и в рамках заданного бюджета. Однако эти процессы реализуются на разных уровнях управления- на стратегическом планировании и оперативном.

Применяя методы портфельного управления, компания обеспечивает себя возможностью получить ответы на эти и другие важные вопросы, предоставляющие гарантии того, что у организации есть все необходимые ресурсы для реализации всех стратегически важных проектов. Правильный выбор и успешная реализация портфелей проектов связывает стратегическое планирование и управление проектами. В такой среде руководство организации имеет всю необходимую информацию для определения оптимального способа потребления ресурсов, концентрируясь только на тех проектах, которые соответствуют стратегическим целям.

Таким образом, главной целью портфельного управления является получение наибольшей отдачи от реализации набора проектов соответствующих стратегии организации.

Основная задача управления портфелем проектов заключается в отборе и реализации проектов, приносящих наибольший результат с наименьшими затратами и минимальными рисками.

К задачам управления портфелем проектов относят создание такого портфеля проектов, который бы удовлетворял следующим критериям:

-ориентированность на достижение стратегических целей;

-оптимальное распределение ограниченных ресурсов;

-обеспечение заданного уровня прибыльности при определенном уровне риска.

В стандарте PMI по управлению портфелями проектов выделяют две группы процессов управления портфелем:

- группа процессов выравнивания. Она включает элементы управление портфелем, относимых к категориям и тем компонентам, которые подвергаются оценке с целью их включения либо исключения из состава портфеля;

- группа процессов мониторинга и контроля. Она основана на индикаторах деятельности, с помощью которых периодически выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических целей.

Управлять портфелем проектов невозможно без применения методологии управления проектами, уровень развития которой можно определить через «модель зрелости управления проектами» (Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)), являющейся стандартом PMI.

Согласно стандарту OMP3 (PMI) выделяются три уровня зрелости компании, реализующей проектный подход:

1.управление проектами (PM3= Project Management Maturity Model);

2.управление программами проектами ( P2M3= Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model).

То есть, прежде чем компания начнет управлять портфелем проектов, ей необходимо освоить предыдущие уровни. Только после закрепления предыдущих уровней компания сможет наиболее эффективно и качественно управлять портфелем.

1.2 Место и роль управления портфелем проектов в современном мире

В настоящее время известно, что любая фирма стремится повысить свою ценность и должна руководствоваться определенной стратегией для этого. Суть стратегического управления сводится к комплексному подходу в вопросах планирования, организации и других процессах, приводящих компанию к достижению стратегических целей.

Управление может быть результативным, когда менеджмент руководствуется в принятии управленческих решений стратегическими целями, способными повысить ценность бизнеса. Ценность компании зависит в каждый период времени от управленческих, прежде всего стратегических решений. Проблема заключается не столько в прогнозе будущего и расчете ценности компании, сколько в определении верного стратегического решения, приносящего наибольшую ценность, нежели альтернативы, в условиях неопределенность будущего. Главная угроза при этом-не различать альтернативы, не уделить им должного внимания. В современных условиях, когда изменения во внешней среде происходят быстрыми темпами, актуальность портфельного управления, как способа повышения ценности компании возрастает.

Зачастую реализация одного проекта не способствует достижению всех стратегических целей компании. В таком случае необходимо сформировать такой портфель проектов, который будет направлен на достижение всех имеющихся целей. Возникает вопрос: куда направить инвестиции, чтобы ценность компании росла. Как осуществить выбор приоритетов инвестирования между отраслями, создания или ликвидации бизнеса, выбора стратегии фокусирования или диверсификации, горизонтальной или вертикальной интеграции.

Применение методов управления портфелями проектов способствует получению ответов на эти и другие не менее важные вопросы. Правильный выбор и успешная реализация портфелей проектов является связкой между стратегическим планированием и управлением проектами. Рисунок 1 иллюстрирует эту взаимозависимость

Рисунок 1. - Связь стратегического планирования и управления проектами

Формирование и реализация портфеля неразрывно связаны с финансовыми вопросами оценки компании. Для обоснования стратегических и управленческих решений недостаточно просто измерить ценность, пользуясь той или иной моделью оценки. Необходим алгоритм выработки управленческого решения, позволяющий объединить в единую логическую цепь богатейший арсенал современных инструментов.

Таким образом, управление портфелями стало важно частью деятельностью многих компаний. Фактически, портфельное управление стало ключевым элементом успешной реализации стратегии компании. И умение соотнести и выровнять портфели компании с ее стратегией является чрезвычайно важным, как для руководителей проектов, так и для функционального руководства организации. Понимание взаимосвязей и взаимовлияния проектов в процессе реализации проекта требует от проектного менеджера внимания к деталям, понимания организационной специфики, а также умения увидеть всю «проектную» картину организации со стороны. Эти навыки могут принести существенное преимущество тем компаниям, которые поощряют такого рода мышления у своих руководителей и прислушиваются к ним.

В настоящее время в обязанности руководителей портфелей проектов входит не соответствие портфеля срокам, стоимости и качеству, но и своевременное принятие управленческих решений, обеспечение положительного влияния проектов на деятельность компании. Из менеджеров портфеля они превращаются в «менеджеров ценности», нацеленных на повышение финансовых результатов и создание ценности.

Переход на следующий уровень ценностей рекомендуется осуществлять через формирование портфеля проектов, ориентированного на ценности. Этап формирование портфеля проектов, ориентированного на ценности заключается в отборе таких проектов, которые отвечают требованиям касательно максимизации ценности компании в соответствии с утвержденной стратегией. Для того, чтобы возникла возможность перехода на следующий уровень, созданный портфель проектов должен полностью заполнить текущий уровень ценностей при условии ресурсного ограничения. Часто оказывается, что предложение ресурсов для данного портфеля в рамках одной организации гораздо меньше потребности в нем. В таком случае необходима разработка алгоритма распределения ресурса в соответствии с ценностью.

Для большинства компаний инструментарий управления портфелем проектов является новшеством. Проведенный опрос Center for Business Practices, показал что 70% организация на западе начали применять в своей практике методы управления портфелем проектом более 2 лет назад.

Эффективность применения методов портфельного управления, доказывает тот факт, что компании добились более рационального распределения ресурсов, исключили убыточные проекты, отказались от одновременной реализации огромного количества проектов, добились роста прибыли.

87% компаний разработали внедрили собственную систему управления проектами и только 13,2% внедрили программный продукт. В большинстве компаний управление портфелем проектов охватывает все сферы деятельности организации.

Чем крупнее организация, ем вероятнее, что она будет стремиться развивать и другие виды портфельного управления: 75% крупных компаний по сравнению с 57.1% средних и 52,6% небольших применяют управление продуктовой линейкой, управление портфелем активов и другие управленческие модели.

Чем более зрелая модель управления портфелем проектов действует в компании, тем более развиты и другие методы портфельного управления:80% организаций, находящихся на третьем уровне зрелости используют управление продуктовой линейкой, портфелем активов, внедрением и других видом, в сравнении с 70,6 и 54,8% компаний второго и первого уровней зрелости соответственно.

1.3 Современные стандарты по управлению портфелем проектов

На сегодняшний момент существует огромное количество разнообразных стандартов в области управления портфелями проектов, первым, кто заложил фундамент в данной области, оказался Государственный департамент коммерции Великобритании. На протяжении уже более десяти лет данные стандарты применяются в правительственных программах, а также для сертификации менеджеров программ.

Стандарты международного уровня в данной области обрели своей существование сравнительно недавно. Стандарт PMI по управлению портфелями проектов, разработанный в США, входит в интегрированную линейку взаимосвязанных стандартов Института управления проектами PMI, в которую включены PMBOK Guide, TheStandardForProgramManagement и OPM3.

Особой популярностью пользуются стандарты, выпущенные PMI в 2006 году: The Standard For Program Management и The Standard for Portfolio Management. Данные стандарты построены по процессному принципу

Менеджер программы на основе стандарта сможет проанализировать различные факторы, объединяющие проекты в одну программу и наиболее эффективно распределить ресурс между проектами. Стандарт предназначен для менеджеров проектов, программ и портфелей, а также для заинтересованных сторон и высшего руководства компаний.

Основные цели разработки стандарта заключаются в определении понятийного пространства управления портфелем проектов, формулировании типовых процессов и их результатов без привязки к отраслевым особенностям бизнеса, а также описание ключевых ролей управления портфелем, сферы ответственности и полномочий. Особое значение уделяется стратегии организации, возможности контроля достижения целей через процессы управления портфелями проектов, программами и отдельными проектами. Обозначается взаимосвязь с функциональными областями управления: финансы, маркетинг, снабжением, коммуникациями, управление персоналом.

В России разработаны следующие стандарты:

а) ГОСТ Р 54871- 2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой.

б) ГОСТ Р 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов.

Разработка и утверждение стандарта происходило в те же сроки, как и ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требование к управлению программой.

В Японии в 1999 году был разработан P2M- стандарт по управлению проектами, который позволил визуализировать проекты с большей добавленной стоимостью и инновационные программы. Стандарт носит целостную направленность.

Первая редакция P2M была опубликована в ноябре 2001 года Японской ассоциацией развития инжиниринга, сейчас P2M поддерживается Ассоциацией проектных менеджеров Японии.

В P2M делается уклон на таких характеристиках портфеля проектов, как формирование ценности в результате в реализации проектов и неопределенности как одного из условий проекта. Кроме того, в P2M к ограничениями проекта относятся не только ресурсы, но отмечается и то, что одно из ограничений проекта - это внешние условия.



2. МЕТОДЫ И МОДЕЛИ ФОРМИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

2.1 Основные принципы формирования и управления портфелем проектов

В настоящее время проектное управление является всеохватывающим подходом к решению сложных задач. Мир становится более сложным и запутанным благодаря растущему количеству взаимосвязей между элементами и технике, с которой необходимо взаимодействовать в работе. Количество информации растет, ее необходимо вовремя обрабатывать и структурировать. Раньше управление проектами было, по большей части, сконцентрировано на технической реализации стандартов по управлению проектами. Сегодня этого недостаточно. Для успешной реализации проектов необходимо иметь стратегическое видение и понимание процессов, происходящих в проекте, организации и в окружении, а также их влияния на организацию.

Соблюдение основных принципов формирования и управления инвестиционными портфелями проектов способствует рациональному использованию потенциала организации. Также, менеджеры высшего звена смогут с наименьшими усилиями и в кратчайшие сроки сформировать результативные портфель, состоящий из «правильных» проектов. К основным принципам формирования и управления портфелями относят следующие:

-Портфель проектов должен соответствовать стратегии организации. Принцип обеспечения реализации инвестиционной стратегии определяет соответствие целей формирования портфеля проектов целям стратегии организации, преемственность планирования и реализации инвестиционной деятельности в перспективе

-Проекты компании должны быть определены, классифицированы и распределены по портфелям

-Каждому проекту в рамках портфеля присваивается свой приоритет реализации в разрезе типа проекта

-Критерии важности проекта согласовываются и утверждаются высшим руководством компании

-Портфель проектов должен быть сбалансирован. То есть должно соблюдаться оптимальное соотношение проектов с высокими рисскими и высокими результатами и низкими рисками и низкими результатами.

Принцип оптимизации соотношения доходности и риска реализуется при помощи диверсификации инвестиционного портфеля. Целью оптимизации является снижение риска финансовых убытков и ущерба в зависимости от приоритетной стратегической цели, для удовлетворения которой формируется портфель. Оптимизация должна как по инвестиционному портфелю в целом, так и по отдельным портфелям в его составе.

Таким образом, риск портфеля проектов заключается не в потере части средств, а в получении недостаточно высокого дохода.

-Управление портфелем должно быть сконцентрировано на эффективной реализации всех проектов в составе портфеля и должно обеспечить получение наибольших результатов от выполнения всего набора проект должен быть подвержен постоянному контролю и мониторингу и при нед.

-Портфель проектов должен быть подвержен постоянному контролю и мониторингу и при необходимости пересматриваться

-Принцип обеспечения инвестиционного портфеля необходимыми ресурсами позволяет свести общий объем и структуру затрат, необходимых для реализации инвестиционных проектов, формирования портфеля ценных бумаг и так далее, с объемом и структурой источников финансирования инвестиционной деятельности, имеющихся в распоряжении предприятия.

- Принцип оптимизации соотношения доходности и ликвидности позволяет поддерживать финансовую устойчивость и платежеспособность организации на определенном уровне и предусматривает выбор оптимальной структуры портфеля с точки зрения соблюдения пропорций между показателями доходности портфеля и показателями текущей платежеспособности и долгосрочной кредитоспособности предприятия

- Принцип обеспечения управляемости портфелем предусматривает ограниченность возможностей реализации включаемых в портфель инвестиционных проектов или управления портфелем финансовых активов рамками кадрового потенциала предприятия, наличием профессиональных менеджеров и аналитиков

- Диверсификации вложений является основным принципом портфельного инвестирования. Диверсификация уменьшает риск портфеля с той точки зрения, что не достижение одних стратегических целей компании будет компенсироваться достижением этих целей другими проектами. Минимизация риска достигается определенного уровня доходности , это дает возможность сделать следующий шаг - провести отраслевую и региональную диверсификации.

Рассматривая вопрос о создании портфеля, инвестор должен действовать в соответствии с данными принципами и определить для себя параметры, которыми он будет руководствоваться.

2.2 Проблемы современного портфельного управления

В процессе анализа существующей методологии управления портфелем проектов становятся очевидными следующие проблемы:

а) Проблема критеризации и измеримости соответствия портфеля проектов поставленным стратегическим целям.

Суть данного вида проблем заключается в том, что нет возможности понять, какой из двух портфелей лучше. Для решения данного вида проблем необходимо необходима оценка портфеля по отношению к стратегическим целям компании. Проблема выбора подходящего критерия для задачи селекции проектов также заключается в том, что этих критериев много, а для решения задачи оптимизации нужен только один.

Рассматривая все значимые параметры проекта, их можно сгруппировать следующим образом:

Финансовые показатели: -

- Период окупаемости;

- Сумма вложений в проект.

2) Экономические показатели:

- Масштаб проекта;

- Соответствие стратегии компании;

- Рискованность;

- Перспективность.

3) Управленческие показатели:

- Процент выполнения проекта;

- Срочность выполнения проекта;

- Успешность проекта и так далее.

И это еще далеко не полный перечень показателей, которые могут быть действительно важны для принятия решения о включении проекта в портфель в каждом конкретном случае. Кроме того, значительное количество этих показателей трудно измерить. В таких случаях предлагается использовать методы балльной оценки, выставляемой экспертами .

Даже для оценки эффективности одного проекта нет единого показателя, на основании которого можно сделать вывод о выгодности проекта, поэтому оценка портфеля - задача, не имеющая однозначного решения.

С другой стороны, для того, чтобы сформировать оптимальный портфель, необходимо уметь сравнивать любые два набора проектов, чтобы можно было выбрать лучший. Данная процедура сравнения и является тем самым универсальным единственным критерием, в соответствии с которым будет осуществляться оптимизация.

б) Вторая группа проблем - проблема выбора тех или иных проектов в портфель. Суть проблем данного вида заключается в том, что нет возможности понять, какое влияние оказало изменение набора проектов в портфеле с учетом взаимосвязей между проектами. Для решения данного вида проблем необходима оценка одного проекта относительно других проектов на основе соответствия стратегическим целям компании. Если такая оценка будет - то значит, будет и формальный критерий, который позволит сравнивать, какой из проектов лучше добавить в портфель. При этом для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы такая оценка учитывала технологические ограничения и взаимосвязи между проектами.

В соответствии с определенной стратегией организации по каждому прогнозируемому портфелю проектов разрабатывается максимальное количество вариантов проектов. Этап оценки эффективности проектов предшествует формированию портфеля проектов: на нем отбрасываются заведомо неэффективные проекты, и сокращается число альтернатив по каждому направлению деятельности

Таким образом, задача выбора проекта из множества альтернатив сводится к задаче максимизации целевого критерия эффективности F(?). Формально эта задача может быть представлена следующим образом:

F(s)> max, s?S,

где S - вектор возможных стратегий На этапе предварительного отбора проектов отсеиваются заведомо неэффективные проекты. На данном этапе вместо критерия максимума целевой функции целесообразно использовать определенное пороговое значение критерия эффективности:

F(s) ? D, s?SD

где D - некоторое действительное число;

DS - подможество множества S.

На следующем этапе осуществляется анализ наиболее конкурентоспособных проектов.

Известные методы оценки эффективности проектов не учитывают специфики портфельного управления проектами, то есть ориентированности портфеля проектов на достижение стратегических целей организации. Эти методы отражают только одну составляющую проекта - финансовую - и никак не учитывают других критериев эффективности. Первоочередной же задачей, стоящей перед руководством организации и офисом управления проектами, является выработка системы критериев, по которым должны оцениваться проекты и их портфели при принятии решений о включении того или иного проекта в портфель, или при выборе портфеля.

Эта система критериев должна удовлетворять следующим требованиям. Во-первых, она должна отражать существенные и измеримые характеристики проектов. Во-вторых, она должна отражать стратегические цели организации, реализующей портфель проектов, учитывать прогнозную и экспертную информацию.

Таким образом, предлагается рассматривать портфель на соответствие всем стратегическим целям компании, учитывая приоритетность этих целей.

Такая модель позволит руководству компании сделать комплексный анализ направлений собственной деятельности, определиться, какова структура целей фирмы, из каких частей состоит ее ценность и на основе этого оценивать каждый портфель.

в) Реализация проекта внутри портфеля (не как отдельной сущности, а как части целого портфеля) - противоречие стратегического управления (достижение целей) и оперативного управления (получение результата при заданных ограничениях). Данная группа проблем связана с тем, что проектом необходимо управлять не как обособленной единицей, а как частью более обширной и стратегически важной сущности - портфеля. Противоречия между потребностями отдельных проектов и портфеля проектов могут вызвать беспорядок в работе компании.

Р. Купером, С. Эджетом, Е. Кляйншмидтом в 2000 году были выявлены следующие основные проблемы, с которыми сталкивались инновационноактивные компании, использующие управление портфелем проектов в своей инновационной деятельности:

- на ранней стадии очень трудно оценить какой проект лучше, а какой хуже. Поэтому слишком большое количество проектов преодолевают барьер на включение в первоначальный список исполняемых проектов, или, наоборот, проекты, которые могли бы принести результат, исключаются из списка;

- требования ресурсов для нужд проектов значительно превышает предложение (имеющиеся ресурсы);

- недостаточность информации для принятия решения о приостановке, продолжении или прекращении проекта;

- очень большое число маленьких проектов в портфеле и отсутствие крупных. По мнению авторов, эти проблемы вызваны: - недостаточностью информации для принятия решений;

- разбалансированностью стратегических и тактических проектов;

- несовершенством методов и моделей управления портфелем проектов.

Процедура управления программой или портфелем проектов значительно отличается от управления одним проектом. Это процедура более высокого уровня и она имеет именно ей присущие цели и средства их достижения. Можно выделить следующие цели управления портфелем (программой) проектов:

- повышение финансовой отдачи проектов, то есть стоимости портфеля;

- снижение риска портфеля;

- достижение соответствия портфеля стратегическим целям компании;

- достижение конкурентных преимуществ компании в отрасли;

- эффективное распределение ресурсов между проектами портфеля;

- расстановка правильных приоритетов для выполнения проектов;

- достижение сбалансированности портфеля.

Для достижения поставленных целей необходима разработка модели управления портфелем проектов, приемлемой для достижения стратегических целей компании и эффективной с точки зрения стоимости портфеля и самой компании.

При этом модель управления портфелем проектов должна учитывать существующие на сегодняшний день и разработанные различными авторами технологии, формирующие методологию портфельного управления.

Одна из существенных проблем управления программой и портфелем заключается в учете риска. Действительно, более эффективный с экономической точки зрения портфель, который реализует стратегию компании, но обладает неприемлемым для компании риском, проигрывает по сравнению с менее эффективным портфелем, но обладающим приемлемым риском. Существующие на сегодняшний день подходы и методы управления проектами на практике не учитывают или решают не в полной мере перечисленные выше проблемы.



3. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫМ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию модели управления портфелем проектов

Портфельное управление возникло для того, чтобы достичь определенных целей, таких как:

- достижение соответствия стратегическим целям организации;

- повышение финансовой отдачи портфеля;

- снижение риска портфеля; портфель проект управление

- более качественный отбор проектов в портфель и так далее.

Для того чтобы решить весь круг проблем, возникающих при портфельном управлении, необходима модель управления портфелем. Исходя из анализа существующей на сегодняшний момент методологии управления портфелями проектов, возникло понимание в необходимости совершенствования данного направления.

Разработанная в настоящей работе модель должна продемонстрировать основные этапы на пути формирования портфеля проектов, а также места принятия управленческих решений.

Прежде чем использовать модель управления портфелем проектов, необходимо убедиться, что в организации имеются инструменты для успешной реализации портфеля проектов. А именно, в организации необходимо наличие:

- эффективной организационной структуры. То есть, должны быть созданы проектно-ориентированные структурные образования, которые могут функционировать как на постоянной, так и на временной основе;

- механизма функционирования. В данном случае под механизмом функционирования понимается степень ответственности проектноориентированных структур;

- квалифицированных кадров. Речь ид?т о специалистах разных профессий, владеющих знаниями и навыками проектного менеджмента и способных работать в команде. Также целесообразно проводить обучения персонала и организовывать курсы повышения квалификации;

- правового регулирования. Организация должна придерживаться действующих документов, регламентирующих инвестиционную и предпринимательскую деятельность.

Кроме этого, на уровне организации необходимо разработать Стандарт управления проектами на предприятии. Знание и соблюдение работниками положений Стандарта является одним из критериев оценки качества их профессиональной деятельности;

- механизма финансирования. Прежде всего, это касается деятельности профессиональных руководителей проектов (проект-менеджеров). Заказчик может принять решение о финансировании из части прибыли, образующейся по результатам завершения эксплуатационной фазы проекта, по фактическим затратам, против сметной стоимости работ;

- технологии управления. Процесс управления проектами и портфелями должен быть обеспечен системой компьютерных, коммуникационных, информационных технологий, единой организационно-технической системой.

Решением данной задачи является формирование офиса управления проектами . Учет перечисленных рекомендаций при переходе предприятия на управление портфелями проектов позволит увеличить шансы на эффективную реализацию.

В настоящее время отсутствует общий универсальный алгоритм формирования и управления портфелями проектов, который был бы доступен для понимания и применялся предприятиями из разных отраслей. Для решения указанной проблемы было произведено моделирование процессов управления портфелями проектов.

Разработанная модель включает следующие этапы:

Первый этап - определение стратегических целей предприятия. Данный шаг очень важен с точки зрения понимания того, для чего необходим компании портфель проектов, какие задачи он решает. В рамках этого этапа определяется, где должна находиться компания и какой она должна являться. Именно достижение стратегических целей определит будущую ценность компании. Увеличение дохода, рост объемов продаж, увеличение доли рынка, повышение качества продукции, обслуживания, расширение номенклатуры выпускаемой продукции, снижение издержек по сравнению с конкурентами - все это примеры стратегических целей, которые определяет высшее руководство организации.

Второй этап - расстановка приоритетов достижения стратегических целей. Именно понимание последовательности достижения стратегических целей будет являться главным аргументом при отборе проектов в портфель.

Третий этап - определение критериев оценки проектов. Так как у разных предприятий могут быть абсолютно разные стратегические цели, то необходимо определить критерии, по которым можно будет оценивать проекты, определяя выполнение каждой конкретной цели либо ее невыполнение.

Критериями достижения такой цели, как увеличение прибыли, могут быть чистый приведенный доход (NPV), который показывает величину прибыли от реализации проекта, индекс доходности (PI), показывающий отдачу проекта на единицу вложенных инвестиций.

Четвертый этап - анализ текущего состояния предприятия. Этот шаг дает понимание того, чем располагает предприятие в данный момент, каковы сильные и слабые стороны, имеются ли возможности предприятия и каковы его угрозы. Определяются имеющиеся ресурсы, на основе чего выявляются ограничения.

К методам, применяемым на данном этапе, относятся:

а) финансовый анализ;

б) стратегический анализ:

1) SWOT-анализ;

2) анализ цепочки ценностей;

3) анализ издержек;

4) оценка конкурентоспособности и так далее. Пятый этап - оценка внешней среды.

Компания должна проанализировать каждую из отраслей, в которых она осуществляет или планирует осуществлять свою деятельность. Важно оценить привлекательность отрасли и уровень конкуренции в ней. Для такой оценки обычно используют следующие показатели:

- размеры рынка;

- темп роста размеров рынка;

- число компаний в отрасли;

- количество потребителей;

- степень вертикальной интеграции;

- легкость входа на рынок и выхода с него;

- характеристики продукции;

- прибыльность отрасли и так далее.

Далее, следует оценить такие факторы, как социальные, политические, экономические и другие, влияющие на ту или иную отрасль.

К методам, которые могут быть применены на данном этапе, относятся:

-PEST-анализ;

- модель пяти сил Портера;

- портфельный анализ (матрица БКГ, матрица анализа жизненного цикла ADL) и так далее.

Шестой этап - выбор отраслей, в которых дифференцированная компания намеревается работать. Данный выбор осуществляется высшим уровнем руководства компании.

Седьмой этап - инициация проектов. Для каждой из выбранных отраслей инициируются проекты. Формируется Устав каждого из проектов, в котором отражаются: цель; требования, удовлетворяющие потребности и ожидания спонсора, заказчика и других участников; допущения и ограничения относительно организации и окружения как внешнего, так и внутреннего; бюджет проекта и так далее.

Восьмой этап - определение зависимости между проектами. Некоторые проекты не могут быть реализованы один без другого. В таком случае целесообразно рассматривать их как один проект, либо как программу. Кроме этого, если продукт одного проекта является составляющей продукта другого проекта, то такие проекты способны дать синергетический эффект и их также следует рассматривать совместно. Под синергетическим эффектом понимается достижение большего эффекта, чем при реализации проектов в портфеле по отдельности.

Девятый этап - оценка проектов. Зависимые и не зависимые друг от друга проекты оцениваются по каждому выбранному критерию. В случае неудовлетворительной оценки по какому-либо критерию, рассматривается возможность доработки проекта до того уровня, пока не будет получен нужный результат.

Если проект доработке не подлежит, но он способен удовлетворить хотя бы одну из стратегических целей организации, то такой проект претендует попасть в портфель.

Если проект даже после доработки показал по всем критериям отрицательный результат, то в дальнейшем он не рассматривается.

Десятый этап - формирование комбинации проектов. На данном этапе формируются все возможные комбинации проектов в портфель. Важно, чтобы каждая комбинация удовлетворяла в той или иной степени все стратегические цели организации.

Одиннадцатый этап - определение ресурсов. Для каждой комбинации проектов определяются необходимые ресурсы: денежные, временные, человеческие, материальные. В том случае, если руководство имеет понимание невозможности реализации какой-либо комбинации в настоящий момент, то такая комбинация исключается из дальнейшего рассмотрения.

Двенадцатый этап - управление рисками.

Под риском портфеля проектов предлагается понимать совокупность будущих событий, которые могут произойти и оказать отрицательное влияние на проект, вплоть до его срыва.

Риски портфеля проектов - это совокупность рисков проектов, из которых состоит портфель, и риски, дающие вместе синергетический эффект, если проекты являются зависимыми.Также для рисков портфеля проектов могут быть применимы следующие характеристики:

- взаимообусловленность, то есть тот или иной риск одного проекта может обуславливать возникновение риска другого проекта;

-взаимоусиливаемость, то есть управление риском одного проекта, может увеличивать величину влияния риска другого проекта;

-взаимопогашаемость, то есть управление риском одного проекта, может приводить к снижению рисков других проектов.

Так, в рамках каждой комбинации идентифицируются риски портфеля, оцениваются, составляется план по реагированию. Для оценки рисков портфеля используются как количественные простые и сложные методы, так и экспертные оценки. В случае если риски слишком высоки, либо стратегии реагирования не обеспечат нужного результата, то комбинация исключается из рассмотрения.

Тринадцатый этап - выбор оптимальной комбинации и формирование портфеля проектов. Задача данного этапа заключается в выборе из оставшихся комбинаций проектов оптимальной. Для этого используются различные методы, например, метод весов. Целесообразно также определить ценность каждой вложенной единицы в портфель.

В любом случае, сформированный портфель должен в максимальной степени удовлетворить все стратегические цели компании в соответствии с приоритетами их достижения и известными ограничениями.

Четырнадцатый этап - определение последовательности реализации проектов в рамках портфеля.

Проекты в портфеле могут выполняться как параллельно, так и последовательно один за другим. Факторами, определяющими последовательность реализации проектов в портфеле, могут быть:

- возможности организации в каждый конкретный момент времени;

- наличие спроса на продукт проекта; - сезонность спроса и так далее.

Пятнадцатый этап - планирование портфеля проектов. Составляется план работ, стоимости, ресурсов, планирование расписания и так далее при помощи методов проектного менеджмента. К ним относят:

- иерархическая структура работ (WBS);

- организационная структура исполнителей (OBS);

- матрица ответственности;

- структура потребляемых ресурсов;

- дерево стоимости;

- сетевые графики (метод критического пути, PERT, GERT).

На выходе должно сформироваться представление о длительности каждого проекта в портфеле, о том, какие ресурсы необходимы и сколько средств предприятие должно вкладывать в проекты в каждый момент времени. Если собственных человеческих либо материальных ресурсов не хватает в какой-то момент, то необходимо привлечь извне и учесть дополнительные затраты в планах.

Шестнадцатый этап - проверка финансовой реализуемости портфеля. На каждом этапе реализации портфеля предприятие должно иметь положительное сальдо денежных средств. Если на каком-либо этапе возникает отрицательное значение, то необходимо либо привлечь в этот момент заемные средства, либо сдвинуть сроки и обеспечить финансовую реализуемость. В случае необходимости привлечения средств необходимо повторить проектный анализ проектов и определить степень влияния привлечения средств на данные показатели, после чего вернуться к пункту 13 «Выбор оптимальной комбинации и формирование портфеля проектов».

Семнадцатый этап - реализация портфеля. Проводятся тендерные торги, оформляется вся необходимая документация, заключаются контракты, запускаются проекты.

Восемнадцатый этап - мониторинг и контроль. Процесс исполнения портфеля следует постоянно контролировать соответствие стратегическим целям организации. Компании следует определить ключевые позиции, которых она должна достичь в определенный момент времени. При не достижении какого-либо параметра компания должна вернуться в один из предыдущих пунктов.

Также могут происходить различные изменения, как во внутренней среде организации, так и во внешней, при которых также следует вернуться к одному из пунктов разработанного алгоритма:

- к пункту №1 при изменении стратегических целей организации;

- к пункту №4 при внутренних изменениях в организации;

- к пункту №5 при изменениях во внешней среде;

- к пункту №7, когда одна из стратегических целей не достигается;

- к пункту №13 при изменении приоритетности достижения стратегических целей, либо если портфель показывает свою неэффективность;

- к пункту №14, если какой-либо проект невозможно реализовать по каким-либо причинам в конкретный момент времени;

- к пункту №15 при несоответствии установленным параметрам в какой-либо момент времени. Происходит корректировка.

3.2 Оценка эффективности диверсифицированного портфеля проектов

Эффективность проекта измеряется в соответствии с теми критериями, которые указывают на достижение тех или иных стратегических целей. Существует огромное количество разнообразных критериев эффективности проекта. Для оценки исполнения первой стратегической цели компании - увеличение прибыли - следует использовать интегральные показатели эффективности проекта, такие как NPV, PI, IRR, срок окупаемости.

Вторая стратегическая цель звучит как улучшение имиджа компании. Имидж - это комплексное, целостное видение конкретного объекта, эмоциональное восприятие внешними аудиториями. Его сложно измерить количественно, поэтому для оценки будем использовать индекс улучшения имиджа, который определим экспертным методом.

Эксперты оценивают каждую определенную составляющую имиджа:

1. Имидж товара (услуги) - это представление об отличительных, исключительных характеристиках продукта, придающих ему особую уникальность.

2. Имидж потребителей товара - представление о характере потребителей, их общественном статусе. Дает представление о степени серьезности деятельности компании.

3. Социальный имидж организации - представление о социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества.

Оценка происходит по 4-ех балльной шкале, где:

1 - проект отрицательно влияет на имидж;

2 - проект не влияет на имидж;

3 - проект в незначительной степени положительно влияет на имидж;

4 - благоприятное влияние на имидж.

Далее по каждому проекту определяется среднее значение. Чем выше средняя оценка, тем большее положительное влияние оказывает проект на имидж организации. Последняя стратегическая цель, стоящая перед организацией- внедрение новых технологий. Критерий - индекс, определяющий уровень новизны технологии - также будет определен экспертным путем.

Оценка будет производиться по 4-ех балльной шкале, где:

1 - давно известная технология;

2 - новая для организации;

3 - новая для отрасли в стране;

4 - новая для отрасли в мире.

Перед тем, как оценить каждый из критериев, приведенных выше, следует рассмотреть проекты на взаимозависимость. К примеру, в компании по производству стройматериалов, проект производства брусчатки и тротуарной плитки может быть реализован на том же оборудовании, что и действующий проект производства кирпича. Целесообразно совместить эти два проекта в один. Для производства огнеупорных материалов также необходима большая часть оборудования, задействованная при производстве заполнителя алюмосиликатного, то есть та часть, которая отвечает за подготовку сырья. Поэтому реализация указанных проектов в одном портфеле снизит капитальные затраты.

Согласно разработанной модели управления портфелем проектов, следует определить необходимые ресурсы, прежде всего финансовые, для реализации всей комбинации. Заказчик определил ограничения портфеля проектов по стоимости, которая должна составлять не более 600 млн. рублей. Комбинации рассматриваются только те, которые способны удовлетворить все стратегические цели компании. Результаты представлены в таблице 2.

Код комбинации	Необходимые инвестиции, млн.руб
10	1400
24	2400
26	508
27	1418
29	1690
31	1413
43	2418
45	1706
46	521
47	1703
52	2708
54	1721
56	2721

Таблица 2 - Ресурсы, необходимые для реализации комбинации проектов

Исходя из анализа таблицы 2 можно сделать вывод о том, что данная компания сможет реализовать исходя из финансовых возможностей организации комбинации №26 и №46.

Рассмотрим эти две комбинации на риски, согласно дальнейшему этапу разработанной модели.

Комбинация №26: Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной + Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования + Производство органоминеральных удобрений.

Основные риски данной комбинации проектов:

а) финансовые риски (необходимость осуществления значительных первоначальных капитальных вложений для организации производства, длительный срок окупаемости финансовых вложений, сезонность потребления части продукции);

б) маркетинговые риски (неточный расчет емкости рынка, задержка в выходе на рынок, отсутствие сбыта).

Маркетинговые риски могут привести к отсутствию необходимых доходов, достаточных для погашения кредитов, невозможности реализовать продукцию в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки. Недополучение доходов по одному проекту в портфеле может отразиться на другом;

в) технологические риски (недостатки технологии и неправильный выбор оборудования, отсутствие опыта работы с импортным оборудованием, срыв поставок сырья, стройматериалов);

г) политические риски (изменения в налоговой системе, изменения законодательства, геополитические риски);

д) юридические риски (неотлаженное законодательство, нечеткое оформление документов, подтверждающих авторское право, право собственности, аренды и так далее);

е) социальные риски (снижение уровня доходов населения; высокий уровень безработицы; изменение потребительских предпочтений);

ж) экологические риски (экологические и санитарноэпидемологических ограничения, которые должны соблюдать производители; неустойчивость законодательства в части требований к окружающей среде; производственные сбои и аварии; изменение отношения к проекту властей).

Для вышеперечисленных видов риска была определена степень риска, вероятность, а также меры по предотвращению рисков.

Комбинация №46: Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной + Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования + Производство органоминеральных удобрений + Производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного.

Данная комбинация имеет аналогичные предыдущей риски, соответственно и меры реагирования будут те же. Единственное, финансовые и маркетинговые риски будут снижены в связи с тем, что продукция последнего проекта не имеет сезонности и обладает постоянным спросом специализированных компаний. Соответственно, реализация данного проекта в составе портфеля обеспечит постоянный приток денежных средств и может в определенные периоды компенсировать затраты другого проекта.

В заключении определим ценность каждой вложенной единицы денежных средств. Для комбинации №26 показатель PI составит 3,8, а для комбинации №46 - 4,2.

Таким образом, сформирован портфель проектов: Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной + Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования + Производство органоминеральных удобрений + Производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного .

NPV портфеля составит 412 млн. рублей

. Имидж компании повысится за счет реализации проектов производства . Также будут внедрены две новейшие технологии, не имеющих мировых аналогов.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К настоящему времени управление портфелями проектов стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью.

Методология и средства управления портфелями широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности.

За последние 30 лет управление портфелями проектов сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой.

В настоящее время в России усиливается интерес к проектному менеджменту как к наиболее эффективной организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов.

«Инструментом» достижения главной цели организации - повышения е? ценности, является портфель проектов. Ключевым моментом в проектном менеджменте является процесс формирования портфеля. Это связано с тем, что от того, насколько качественно будет сформирован портфель, настолько эффективна будет деятельность предприятия в целом.

Поэтому главный вопрос, на который необходимо получить ответ, это каким образом должен быть организован процесс формирования и управления портфелем? Ключевым моментом в портфельном менеджменте является отбор проектов в портфель. Это связано с тем, что от того, насколько качественно будут отобраны проекты, настолько эффективным будет сам портфель. Поэтому ошибки, допущенные при отборе проектов, могут очень дорого обойтись организации.

Цель данного исследования заключается в разработке модели управления портфелем проектов для реализации стратегических целей организации.

...