Управление организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Управление организацией

1. Общая характеристика контрольно-коррекционной функции.

Контроль является атрибутом любой системы управления, средством и механизмом обеспечения ее функционирования. Он встроен во все управленческие функции и наиболее выражен в конце их реализации. Важнее контроля только планирование.

Наиболее эффективен контроль, когда он активен, не сводится лишь к констатации ошибок, а включает в себя средства и механизмы их устранения. Это обеспечивается при помощи коррекционной функции, тесно связанной с контролем.

Контроль распределен по всей управленческой деятельности, включая в себя следующие основные аспекты:

-- контроль как общий принцип систем управления;

-- контроль как необходимый компонент деятельности всех групп и членов организации;

--контроль как специфическая функция специализированных подразделений организации;

- контроль как аспект деятельности руководителя;

- контроль как непосредственная обязанность руководителя.

Три первых аспекта носят общеорганизационный характер, два последних связаны с содержанием функции контроля в деятельности руководителя.

Наиболее общими являются три основных типа контроля: опережающий, текущий и заключительный.

Первый тип считается важнейшим и определяется сутью активной (наиболее эффективной) стратегии управления, состоящей в прогнозировании и предвидении будущего функционирования. Поэтому создание организационных структур, планирование и даже целеполагание рассматриваются как аспекты контроля. Предварительный, или "опережающий", контроль направлен на три сферы ресурсов - человеческие, материальные и финансовые. Правильно разработанная система контроля, обращенная в будущее, обнаруживает возможные отклонения до их появления.

Текущий контроль происходит в процессе выполнения работ; в нем наиболее полно воплощается принцип обратной связи, позволяющий оценить качество выполнения и внести коррективы, что содействует достижению целей.

Заключительный контроль выполняет двоякую роль: он помогает решить вопрос о качестве работ и от него зависят различные оценочные процедуры: наказание, поощрение, стимулирование и мотивирование. Поскольку он выполняет мотивирующую функцию, с психологической точки зрения руководитель должен наибольшее внимание уделять именно этому типу контроля и владеть его методами и правилами.

Далее контроль подразделяется на частичный и полный. В первом случае он затрагивает лишь отдельные аспекты организационной деятельности, касаясь наиболее важных технологических операций и звеньев. Во втором случае все показатели деятельности и все подразделения управляемой системы подвергаются контролю. Он более эффективен, но при этом возникает проблема его экономичности. Нахождение компромисса между затратами на контроль и мерой его полноты - важнейшее умение руководителя при реализации им контрольной функции. Для этого используется стратегический контроль. Чтобы иметь полное представление о состоянии дел в организации, достаточно контролировать лишь определенные - стратегические - пункты, а не контролировать всё. Сеть этих пунктов должна стать основой для разработки системы контрольных мероприятий, так как она дает сведения о более локальных видах работ.

По признаку систематичности выделяется выборочный ("случайный" и, как правило, - неожиданный для проверяемого) и плановый контроль.

Последний предусматривается заранее разрабатываемым планом контрольных мероприятий и проверок, который доводится до сведения подчиненных. Поведение контролируемых, их отношение к контролю и, естественно, результаты контроля в этих двух случаях существенно различаются.

По признаку объема контроль бывает индивидуальным, групповым или общеорганизационным.

По направленности контроль подразделяется на результативный и процессуальный. Первый определяет меру достижения поставленных целей, а второй контролирует процесс их достижения.

По степени строгости различают два типа контроля - количественный и качественный (экспертный).

При характеристике контрольной функции вводится понятие общего процесса контроля. Любой процесс контроля состоит из трех обязательных компонентов: разработка системы стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов работы; проведение коррекционных мероприятий.

На этапе разработки стандартов исполнения устанавливаются два типа оценочных критериев - ориентиры по содержанию (качеству и производительности) и по времени. Полное совпадение стандартов и результатов - большая редкость, поэтому следует определить границы допустимых вариаций (диапазон стандартов, допуски). В теории управления существует "принцип исключения": система контроля должна срабатывать лишь при обнаружении недопустимых отклонений от стандартов.

2. Принципы реализации контрольно-коррекционной функции.

Следствием невыполнения основных требований и правил организации контрольной функции являются ошибки контроля. Поэтому необходимо соблюдать принципы организации контроля.

Главные принципы организации контроля:

Стратегическая направленность контроля требует определения ключевых параметров и аспектов функционирования организации и построения системы контроля на их основе.

Своевременность (оперативность) контроля нетождественна его скорости или частоте. Она определяется той необходимой мерой периодичности, которая вытекает из самого содержания контролируемой деятельности. Периодичность должна быть такой, чтобы не допускать развития возникших отклонений до опасного или неприемлемого размера.

Гибкость контроля включает три аспекта. Во-первых, возможность изменения существующих систем контроля в целом; во-вторых, возможность пересмотра при необходимости стандартов и критериев; в-третьих, возможность реагирования системы контроля на изменения внутри- и внешнеорганизационных факторов.

Ориентация на результат. Конечная цель контроля состоит не в обнаружении ошибок и наказании за них (это - средство), а в достижении общего результата. Поэтому в системе контроля должны быть предусмотрены механизмы компенсации обнаруживаемых отклонений, независимо от того, касается это технологии или поведения людей. В этом плане необходимо отметить одно из наиболее негативных последствий неправильно организованной системы контроля, не учитывающей это правило. Это - своеобразное "поведение, ориентированное на контроль". Сотрудники обычно знают или догадываются о методах и формах контроля, о тех показателях, по которым он будет осуществляться. В силу этого поддержание именно этих показателей, а не итоговых параметров эффективности деятельности превращается для них в самоцель. Интересы дела отходят на второй план, а на первый выступают "контрольные нормативы". Вариантом такого поведения является широко распространенная "показуха".

Адекватность содержанию деятельности. Система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкретной организации. Нет абсолютно идеальных систем контроля, а та, которая будет благом для одного типа организации, может оказаться губительной для другого.

Простота контроля, помимо экономичности, обеспечивает еще одно - психологическое преимущество. Система контроля в этом случае становится понятной - как бы "прозрачной" для исполнителей. Лишь в этом случае она не только навязывается сверху, но и "принимается снизу", а в ряде случаев может быть дополнительным трудовым стимулом. Система контроля должна подчиняться правилу: ее сложность должна быть необходимой и достаточной для обеспечения целей организации, но не более того.

Экономичность контроля определяется как отношение затрат на его реализацию к эффективности получаемых от него дополнительных результатов. Минимизация этого отношения означает максимизацию общей эффективности деятельности организации. В теории управления считается, что величина этого отношения является надежным показателем эффективности организации в целом.

Объективность контроля. Во-первых, контроль должен базироваться на объективных (лучше всего - измеримых, количественных) показателях. Во-вторых, он не должен допускать политики "множественных стандартов" в отношении разных подразделений и (или) членов организации. В-третьих, оценки и санкции, обусловленные контролем, должны объективно соответствовать его результатам, определяться ими, а не субъективными мнениями контролирующего.

Контроль в общем случае не должен быть неожиданным, а исполнители должны знать о его сроках. Возможны, а в ряде случаев необходимы исключения из этого правила: прежде всего тогда, когда руководитель не доверяет подчиненным.

Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Контроль - это норма, система постоянных мероприятий, и он не должен носить характер кампании или "тушения пожара".

1. Например, ежедневная отчетность персонала банка необходима и полезна для финансового контроля этого типа организации. Она, однако, будет фактически разрушать деятельность организации другого типа - научно-исследовательского.

2. Множество примеров свидетельствует, что чем более неэффективной становится организация, тем сильнее она опутывается паутиной контрольных процедур, служб, отделов, тем в большей мере она переходит от естественного режима работы к принудительно-контрольному.

Контроль не должен быть тотальным. Есть руководители, считающие, что все то, "что не прошло через их руки", вызывает недоверие. Такая установка на деле приводит к полной блокаде инициативы, самостоятельности исполнителей.

Контроль должен быть открытым, поскольку скрытый или непонятный контроль не только не выполняет мотивирующей функции, но напротив - либо вызывает раздражение и возмущение, либо приводит к отчуждению исполнителей от управленческого аппарата.

Контроль должен быть не только негативным, но и позитивным. Он должен не только выявлять недостатки, но и обращать внимание на успехи. Это правило в наибольшей мере важно для придания контролю его мотивационной направленности.

Следует контролировать не только какой-либо "любимый участок". В каждой организации есть области деятельности, которые наиболее близки руководителю и с которыми ему легче и приятнее работать (и наоборот). Это может проявляться в выборе объектов контроля. Они могут выбираться исходя не из интересов дела, а из соображений удобства ("любимый участок") или антипатий.

Руководитель не должен держать при себе свои выводы. Отмечая недостатки, он должен убедиться, что исполнитель согласен с ним и понимает, как можно исправить положение. Контроль из недоверия недопустим, так как является причиной межличностных конфликтов.

Контрольные стандарты должны обладать следующими свойствами: быть обоснованными, понятными и принятыми работниками; жесткими, но достижимыми.

Система контроля должна быть адекватна личности руководителя, соответствовать определенному стилю управления.

Завершающая фаза контроля - коррекция обнаруживаемых отклонений. Она может быть технологической, организационной или психологической. В последнем случае сформулированы правила "коррекционного поведения руководителя", состоящие в следующем:

1. Обеспечить правильное отношение (успокоиться самому и подождать, пока уляжется раздражение, и т. д.).

2. Правильно выбрать место (приватная обстановка позволит подчиненному сохранить свое лицо в глазах коллег).

3. Правильно выбрать время (чем меньше интервал между контролируемым событием и корректирующей беседой, тем эффективнее ее воздействие). контрольный коррекционный правило

4. Необходимо подтвердить фактом изложение содержания поступка.

5. Критиковать надо только поступок, не задевая личности подчиненного.

6. Объяснить важность изменения поведения лично для сотрудника и для коллектива (организации в целом).

3.Нарушения в структуре деятельности по реализации контроля

Структура действий по реализации различных видов контроля различна, различны их причины и последствия.

Текущий контроль

Опережающий контроль

Результирующий контроль

4. Психологические предпосылки неоптимальной реализации функции контроля.

Конкретные варианты неоптимальной реализации функции контроля имеют различные психологические причины, которые по уровню могут быть отнесены как к концептуальным предпосылкам, так и к мотивационному или операционным уровням.

Внешне сходные нарушения деятельности могут различные психологические причины. Диагностически очень показательны нарушения, обусловленные неадекватной мотивацией контроля. Это проявляется в искажении направленности контроля. В этом случае в качестве критериев эффективности выступают не показатели состояния системы в контексте основных целей и задач, которые перед ней стоят, на первый план выдвигаются узкие групповые и индивидуальные цели.

Достаточно типичными являются случаи, когда контроль и результирующий и текущий организуется в отношении конкретного лица или группы с целью изменения их статуса в рамках формальной организации.

Широко известны случаи, когда в организациях работали сразу несколько контролирующих групп.

Наблюдаются также случаи, когда контроль рассматривается конкретным руководителем как средство психологического давления на нижестоящий уровень управления, т.е. на подчинённого. Контроль используется как средство формирования состояния, в частности, повышенной тревожности в целях актуализации потребности в безопасности, статусных потребностей. На этом психологическом фоне возможно повышение внушаемости подчинённого, изменение его волевых качеств, что позволяет более легко вовлечь его в деятельность, которая требуется контролирующей инстанцией.

Реализуемый в определённой форме контроль выступает как метод процесса управления и в то же время может являться средством психологического воздействия, которое в свою очередь, которое в свою очередь, невозможно отнести к психологическим методам управления.

Анализ деятельности по реализации функции контроля, как ничто другое позволяет разобраться в профессиональных ценностях субъекта деятельности. В качестве параметров контроля могут выступать самые различные показатели.

Достаточно часто в организациях наблюдаются психологические коллизии вследствие расхождения у субъектов деятельности представлений о содержании параметров контроля в конкретной ситуации. Приоритетность же параметров обусловлена как раз ценностными ориентациями субъекта деятельности. В первую очередь это касается таких параметров, как способ достижения цели и факт её достижения. Факт достижения цели не всегда является основным результатом. Иногда более важным является способ достижения цели.

Специфика деятельности по реализации функции контроля является показателем не только профессиональных ценностей, но и уровня профессиональной самооценки. Неустойчивая профессиональная самооценка руководителей первичного и среднего звена управления часто сочетается с чрезмерной выраженностью установки на контроль. Это, во-первых, связано с переживанием тревоги и неуверенности в связи с возможностью возникновения ситуаций, требующих высокой оперативности и компетентности. Чрезмерный контроль выступает в этом случае в структуре оборонительной позиции.

Чрезмерный контроль сочетается довольно часто с недоверием со стороны руководителя к моральным и профессиональным качествам исполнителей или установкой на авторитарный стиль взаимодействия с коллективом.

5. Организационно-психологические предпосылки снижения эффективности контроля.

Наряду с чрезмерной представленностью функции контроля в структуре деятельности руководителя можно наблюдать и противоречивое: контроль осуществляется не систематически, поверхностно, коррекционные мероприятия недостаточно активно внедряются. Очень часто такой феномен наблюдается у руководителей организаций и подразделений, труд сотрудников которых сложно нормировать, как, впрочем, и вводить критерии качества их деятельности, в частности, в творческих коллективах реализация функции контроля в этой ситуации расценивается как вторжение в творческий процесс.

Особо следует остановиться на коллизиях, которые возникают при нерациональном распределении полномочий по контролю между руководителями и специалистами специальных контрольных подразделений. Достаточно часто руководители не могут избежать соблазна оказать давление на контролирующее лицо, с тем, чтобы уменьшить собственные сложности или обеспечить более высокую оценку вышестоящего уровня управления.

Не менее сложные психологические коллизии возникают в том случае, когда руководителю в полной мере делегирована ответственность за определённую ситуацию, право контроля за ситуацией в целом, но не полностью делегированы полномочия по выработке решений и реализации коррекционных воздействий. Подобная ситуация сопровождается переживанием собственного бессилия, ощущением неопределённости в оценке затрачиваемых усилий, потерей смысла деятельности.

Функция контроля являясь одной из основных управленческих функций, реализуется на всех уровнях управления, во всех сферах деятельности предприятия или организации.

Место контроля в общей структуре деятельности руководителя, выбор им конкретных параметров для контроля и форм его осуществления обусловлены широким спектром личностных, индивидуально-психологических особенностей, а также спецификой социально-психологического климата коллектива.

Список литературы

1. Вересов, Н.Н. Психология управления: Учеб. пособие /Н.Н. Вересов. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО "МОДЭК", 2006. - 304 с.

2. Кабаченко, Т.С. Психология управления: Учебное пособие /Т.С. Кабаченко.- М.: Педагогическое общество России, 2005. - 384 с.

3. Карпов, А.В. Психология менеджмента /А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2007. - 584 с.

4. Основы социального управления: Учебное пособие /Под. ред. В. Н.

Иванова. - М.: Высшая школа, 2001.

5. Проблемы управления организациями социальной сферы /Под. ред. А. Ф.

Борисова. - СПб.: Изд- во "Книжный дом", 2002.

6. Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие /В.А. Розанова. -

М.: Издательство "Альфа-Пресс", 2008. - 284 с.

7. Управление организацией /Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,

И.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 2000.

8. Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

Размещено на Allbest.ru