Проблемы применения на практике концепции Кайдзен (Kaizen) для реинжиниринга бизнес-процессов

Размещено на http: //www. allbest. ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра информатики

ЭССЕ

Дисциплина: Методы и средства совершенствования бизнес-процессов

Тема: Проблемы применения на практике концепции Кайдзен (Kaizen) для реинжиниринга бизнес-процессов

Выполнил: Пинижанинова Ольга

Студент группы ПИ-1942

Санкт-Петербург 2020

Понятие «Кайдзен» (Kaizen)

Масааки Имаи - наш современник, специалист в области общего менеджмента и менеджмента управления качеством, основатель концепции непрерывного совершенствования. Является автором книг «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний» и «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества», написанных им в 1986 и 1997 годах и призывающих совершенствовать качество производственных процессов через отношение людей к своему делу. управление качество кайдзен затрата

Основные идеи Кайдзен:

1. Предприятия (бизнеса) без проблем не существует. Внедрение системы Кайдзен меняет культуру труда - работник становится инициатором устранения проблем.

Имаи пишет: «Кайдзен начинает с проблемы, или, точнее, с признания, что она существует. Там, где ее нет, отсутствует потенциал для совершенствования».

2. Цель бизнеса - не просто получение прибыли, а получение прибыли через непрерывное совершенствование конечного продукта для удовлетворения потребителя.

«В основе стратегии Кайдзен лежит понимание того, что, если фирма стремится остаться в бизнесе и получать прибыль, ее менеджмент должен направить свои усилия на удовлетворение и обслуживание потребителя».

3. Кайдзен различает внутреннего и внешнего потребителя (клиента). Внешний потребитель - это клиент, для которого производится конечный продукт. Внутренний потребитель - это подразделение бизнеса, в котором осуществляется создание конечного продукта.

«Восприятие того, кто выполняет следующий процесс, как потребителя, означает, что его нельзя подводить. Если внутренний потребитель получает бракованную продукцию или некачественные услуги, страдать будет вся дальнейшая производственная цепочка. Обычно проблема осложняет жизнь не тому, кто ее создал, а тому, кто принимает его работу, отражаясь далее на всех, вплоть до конечного потребителя».

Кайдзен и традиционный подход к менеджменту качества и общему управлению

Принципы Кайдзен отличаются от традиционных (европейских) взглядов на общий менеджмент, ведь в основе Кайдзен лежит японский менталитет. Японский опыт превращения наёмного работника в сотрудника и даже члена бизнес-семьи с целью повышения качества его работы говорит о «пяти великих системах создания отношений между человеком и организацией».

1. Система пожизненного найма. Качество труда напрямую зависит от степени защиты интересов работника. Средствами мотивации может быть наличие сильного профсоюза, страхование здоровья, оплата по показателям эффективности, психологическая работа в коллективе. Уверенность в завтрашнем дне и защите своих интересов побуждает работника сконцентрироваться на повышении качества труда.

2. Необходимость постоянного обучения на рабочем месте. Любая профессия требует от нанятого работника не только соответствующей квалификации, но и узкой специализации на конкретном рабочем месте, а затем и постоянного профессионального совершенствования в соответствии с постоянно меняющимися требованиями рынка. Также существует термин «профессиональное выгорание», когда работник не развивается и не находит применение своим способностям, что заставляет его менять работу.

3. Периодическая ротация. Регулярный перевод работника (по взаимному соглашению) на смежную специальность позволяет работнику сформировать альтернативный взгляд на свою прежнюю работу, увидеть её недостатки с другой позиции и дает информацию о недочетах и возможностях решения обнаруженных проблем.

4. Оценка знаний работника и поиск его места в бизнесе. Вложение средств и времени в образование, взаимодействие с коллективом и участие в различных проектах создают из работника ценного специалиста, эффективность работы которого возрастает, если человек находит свое место в бизнесе. Работодатель вправе давать оценку качества работы, чтобы наилучшим образом применить имеющиеся у работника знания и навыки. Сотрудников поощряют, с ними советуются и взаимодействуют, вместе с ними принимают решения. Цель такого взаимодействия - создание мотивации к труду, приверженности компании. Работник, который нашел свое место, уважаем и востребован. Он заинтересован работать со 100%-ной эффективностью.

5. Обоснованная оплата труда. Система оплаты труда, позволяющая увидеть связь участия работника и итоговый доход бизнеса, мотивирует работника действовать в интересах своей команды, коллективно искать пути решения проблем и не бросать бизнес в трудный момент. С другой стороны работник хочет получать достойную оплату за свой труд. Помогая компании расти, он получает возможность увеличивать и свой доход.

Принципы Кайдзен были впервые описаны в 1986 году. На сегодняшний день многие из них полноценно внедрены в систему ценностей западных компаний. В России концепция непрерывного совершенствования в управлении предприятием применяется в основном только в крупных прозападных компаниях.

Проблемы применения на практике концепции Кайдзен дляреинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов -- это глубокое переосмысление и затем перепроектирование деловых процессов для достижения существенных улучшений показателей деятельности компании - уменьшение стоимости, улучшение качества продукта или сервиса, увеличение темпов роста на рынке и т.д.

Основная идея Кайдзен - сделать бизнес мобильным, чутко реагирующим на изменения рынка, и сделать это можно только силами всего коллектива через постоянную оптимизацию всех процессов, проходящих внутри предприятия - непрерывный реинжиниринг бизнес-процессов.

1. Взаимодействие с внешней средой.

Применение методов Кайдзен для реинжиниринга бизнес-процессов предполагает, что общая стратегия бизнеса согласована с принципами Кайдзен.

Кайдзен говорит, что цель бизнеса - не победить конкурентов, а завоевать любовь потребителя. Компания должна производить то, что нужно потребителю, то есть ставится цель сближения производства и продаж на основе меняющихся требований клиента. Такая задача может быть реализована только при правильно организованной обратной связи с потребителями, создании постпродажного сервисного обслуживания продукта, постоянном мониторинге рынка. Проблема создания подобного взаимодействия - грамотная организация информационных потоков и высокая стоимость мониторинга.

2. Формирование общей культуры менеджмента в компании.

Кайдзен утверждает, что все процессы в компании должны быть регламентированы, но регламенты не пишутся однажды и навсегда. Как пишет М. Имаи: «Как только сделано очередное усовершенствование, оно немедленно закрепляется в стандарте, для того чтобы стать отправной точкой для дальнейшего совершенствования. Так происходит претворение в жизнь процесса кайдзен».

На практике регламентирование процессов происходит в основном в тех компаниях, от которых это требуется на законодательном уровне. Так, например, Федеральный закон № 152 и подзаконные акты ФСТЭК требуют защищать персональные данные, а значит, в такой компании должен быть утвержден регламент по защите информации. В то же время регламент по организации документооборота обязательным не является, хотя его отсутствие может привести к существенным потерям рабочего времени.

По Кайдзен все процессы в компании неразрывно связаны. Брак, не исправленный на одном из этапов, станет браком в конечной продукции. Поэтому Кайдзен предлагает контролировать качество на всех этапах создания продукта и относиться к подразделению, получающему на своем этапе незавершенный продукт как к внутреннему потребителю, требующему высокое качество получаемого продукта.

Однако частой проблемой компаний становится разобщенность подразделений, которые стремятся сдать работу на своем участке, не вникая в проблемы получающей стороны. Например, ошибки в характеристиках габаритов товаров в базе данных приводят к невозможности паллетировать товар и сбою в работе склада.

Таким образом, Кайдзен говорит, что важен не только результат работы компании, но и качество процесса создания продукта.

Регламентирование процессов помогает выстроить в компании системную работу и правильно организовать информационные потоки. Системное представление информации позволяет оценить рабочий процесс, выявить недостатки и места потери качества, предложить улучшения. По Кайдзен внутрикорпоративная информация должна быть открыта для анализа.

Масааки Имаи пишет: «Там, где сбор, обработка, распространение и использование информации хорошо налажены, всегда есть возможности для совершенствования. Система сбора и оценки данных для программы TQC/кайдзен -- вопрос первостепенной важности».

Кадровый менеджмент

С позиции Кайдзен руководитель рассматривается не как контролёр и источник репрессий, а как наставник, постоянно наблюдающий за процессом и владеющий большим наборов знаний. Руководитель должен уметь делегировать часть своих полномочий и мотивировать работника на участие в совместной работе.

На практике руководитель часто оказывается некомпетентным работником, назначенным «сверху» в качестве надзирающего органа. Он неохотно передает полномочия вниз, так как боится, что его ошибки будут озвучены. Такой руководитель часто завязывает все решения на себя, но не способен справиться с ними и провоцирует новые проблемы.

По Кайдзен работник - это ценный актив компании. Обучение сотрудников является инвестицией в активы, сотрудников оценивают по их сильным сторонам и дают возможность их реализовать в создании продукта компании.

Система обучения сотрудников требует серьезных финансовых вложений, которые окупятся только в будущих периодах. Сегодня на многих предприятиях повышение квалификации проводится либо безвозмездно за счет работодателя, либо за счет работника, но с последующей поэтапной компенсацией. Проблема успешно решается за счет дистанционного обучения с использованием информационных технологий.

Кайдзен определяет подход к решению проблем не как поиск конкретных виновных лиц и их наказание, а как поиск нарушений в регламентированном процессе и выявление первопричины возникшей проблемы. Благодаря этому работники вовлекаются на местах в процесс улучшения качества, а поиск возможных проблем приводит к их предотвращению еще до того, как проблема возникнет.

Стратегия Кайдзен с 1986 года успешно внедряется в западных компаниях. Внедрение Кайдзен в России потребует изменения традиционных иерархических отношений между работником и руководством, введения демократичного стиля руководства коллективом, когда работник мотивирован не просто отчитываться о результатах своего труда, а принимать участие в улучшении всех затрагивающих его процессов.

Источники

1. Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. М.: «Альпина Бизнес Букс». 2004 г.

2. Интернет-ресурсы

http://www.up-pro.ru/encyclopedia/kaizen-sistema.html

http://www.vigorconsult.ru/resources/kaydzen-sistema-nepreryivnyih-uluchsheniy/

Размещено на Allbest.ru