Аутсорсинг хаускипинговых услуг: проблемы и перспективы развития в России

Обеспечение эффективности производства. Сегодня степень затрат на производство в России высока, это объясняется в первую очередь использованием многими компаниями неэффективных устаревших технологий и низкой производительностью труда. Закон выживания в условиях жесткой конкуренции на рынке с позиции аутсорсинга гласит: « надо максимально сосредоточиться на что, что мы можем делать лучше других, а не пытаться угнаться за всеми» Именно в результате грамотно разработанной стратегической политики китайского руководства Китай становится на мировом рынке страной мощных производственных возможностей.

Негативные последствия аутсорсинга.

Понижение уровня экспертных знаний. Аутсорсинг какой-либо функции приводит к тому, что в этой области устаревают и сходят на минимум внутренние экспертные знания. По этому предприятие, которое передает какие-либо функции, становится в этой области уязвимым, так как зависит от обслуживающей компании [16, С.46].

Изменение внутренней политики (организации). Компании придется разработать новую или несколько видоизменять существующую политику предприятия и организацию бизнеса для осуществления эффективного взаимодействия с поставщиком услуг. В первую очередь изменениям должна подвергнуться политика управления качеством.

Моральное состояние персонала. В период перехода на аутсорсинг, как правило, происходит реорганизация - перераспределение, переподготовка или увольнение специалистов определенной отрасли, по этой причине отношение работников предприятия к процессу передачи функций играет значимую роль.

Утечка информации. Передача на аутсорсинг основополагающих для передачи функций влечет за собой высокий риск утечки информации. Появляется новая компания, коротая использует накопленный опыт и знания заказчика аутсорсинга и которая в последствии может стать конкурентом. Главную роль здесь играют добросовестность и порядочность партнеров.

Потеря контроля над собственными ресурсами. Происходит отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего возникает риск принятия неадекватных решений. В момент заключения договора аутсорсинга может наблюдаться снижение производительности собственных сотрудников, поскольку они расценивают аутсорсинг со своей позиции как причину увольнение и передачи части персонала сторонней компании.

Неожиданное расторжение контракта аутсорсером. Отказ от оказания услуг или банкротство аутсорсера влекут за собой острую необходимость срочного поиска новых партнеров. Предприятие может перейти к самостоятельному выполнению функций, ранее переданных на аутсорсинг. В этом случае оно может столкнуться с отсутствием необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих [7, С.87].

1.4 Понятие и сущность хаускипинговых услуг в гостиничном бизнесе

Само слово «хаускипинг», ставшее принятым во всём мире наименованием этой профессии, несёт в себе значение «ухода за домом». Хаускипер создаёт и поддерживает комфорт самой среды, в которой протекает любая деятельность, а потому и востребуемость хаускипинговых услуг, можно сказать, универсальна. .Менеджмент: Учебное пособие / Драчёва Е.Л., Юликов Л.И.- М.: Академия, 2012.- 288 с.

Дело это очень непростое, требующее и знаний и опыта, которых порой не хватает даже тем, кто проработал в этом бизнесе многие годы. И кто прежде всего поможет хаускиперу, как не его же коллега, тот, с кем можно посоветоваться, у кого можно спросить, у кого можно научиться.

Именно с этой целью в 1996 году хаускипинг-менеджеры десяти крупных гостиниц Москвы собрались в первый раз на свою неформальную встречу. Им хотелось познакомиться друг с другом, рассказать о своих проблемах, обсудить наболевшие вопросы, касающиеся всех, независимо от места и специфики работы каждого.

Инициаторами этой встречи стали два опытных профессионала, много лет проработавшие в хаускипинге и в России и за рубежом: Татьяна Кибирёва, исполнявшая тогда обязанности управляющей поэтажно-хозяйственной службы гостиницы «Тверская», и Айрин Шейли, тогдашний директор службы гостиничных услуг отеля «Аэростар».

Идея была проста: «Помогая другим, обретаешь сам!», и эта идея полностью доказала свою состоятельность.

С этого момента ведет отсчет своего существования российский Клуб хаускипинга Москвы и Подмосковья, проводящий встречи, в которых активно участвуют представители компаний производителей и поставщиков, без сотрудничества с которыми невозможно представить современный хаускипинг.

Логичным продолжением этих встреч стало создание «Первого клуба профессионалов гостеприимства» - некоммерческого партнёрства, в рамках которого бесценный опыт подобного взаимодействия будет доступен всем, кто работает в сфере хаускипинга, ведь чистота, уют и комфорт нужны везде и всем.

Участие в работе «Первого клуба профессионалов гостеприимства» дает замечательную возможность познакомиться с коллегами, работающими в самых разных направлениях хаускипинга, установить плодотворные контакты, повысить свой профессиональный уровень, поделиться своим опытом, узнать о полезных новинках, получить профессиональную консультацию.

Конечная цель хаускипинга - это комфорт для гостей, для сотрудников, для клиентов, а цель «Первого клуба профессионалов ностеприимства» - помочь самим профессионалам комфортно делать своё дело [15, С.32-33].

2. ОСОБЕННОСТИ АУТСОРСИНГА ХАУСКИПИНГОВЫХ УСЛУГ В РОССИЙСКИХ ОТЕЛЯХ ГОСТИНИЧНОЙ ЦЕПИ «МАРРИОТТ»

2.1 Общая характеристика современных российских отелей гостиничной цепи «Мариотт»

Marriott International - признанный лидер мирового гостиничного рынка. По неофициальным данным, каждый четвертый турист США останавливается в сети отелей Marriott. По официальным - Marriott International контролирует 7% американского гостиничного рынка, 1% - международного и занимает третье место в мире среди гостиничных корпораций по количеству контролируемых объектов размещения. Общий объем продаж корпорации в 1999 г. составил 17,7 млрд. долл. США. А 2000 год ознаменовался открытием 2000-го отеля под маркой Marriott. В начале 2007 года насчитывается около 2800 отелей по всему миру. Уткин Э.А. Профессия - менеджер.- М.: Экономика, 2012.- 176 с.

История этой гостиничной сети могла бы послужить сюжетом к фильму о «настоящей американской мечте».

Будущий основатель гигантской гостиничной сети родился 17 сентября 1900 года в штате Юта. В 1927 г. молодой американец Джон Уиллард Марриотт и его супруга Элис основали семейный бизнес, открыв в Вашингтоне небольшой бар по продаже газированных напитков всего на девять посадочных мест. Чуть позже, когда к холодным закускам добавилась еще и горячая еда, заведение получило название The Hot Shoppe, ставшее впоследствии именем фирмы, под маркой которой возникла быстро развивающаяся ресторанная сеть.

Через десять лет Джон Марриотт подписал контракт в Eastern, American и Capital Airlines, и его фирма стала первым поставщиком готовых обедов на рейсы авиакомпаний.

В 1957 г. компания открыла свой первый отель - Twin Bridges Marriott Motor Hotel в Арлингтоне (штат Вирджиния). Первая гостиница Marriott имела мало общего с теми роскошными и комфортабельными отелями, которые теперь известны всему миру под этим именем. В настоящее время в здании первого отеля находится музей компании.

В 1964 г. 32-х-летний сын основателя компании становится ее прези-дентом и начинает ее реструктуризацию - приобретаются новые права на обслуживание авиаперевозок, скупаются сети ресторанов, гостиницы.

Несколько лет спустя - в 1969 г. - компания Марриотт заявила о себе на международном рынке, открыв отель Paraiso в Акапулько.

В 1981 г. семья Марриотт праздновала открытие сотого отеля под своим именем. Дело бурно развивалось, компания открывала все новые и новые гостиницы, основывала новые брэнды и скупала работающие небольшие «цепочки» в сфере торговли и услуг. Так, в 1983 г., недалеко от Атланты, Marriott открывает первую гостиницу сети Courtyard, где цены достаточно умеренные.

В 1995 г. на Гавайях открывается 1000-я гостиница Marriott. Marriott International приобретает все новые и новые гостиничные сети. Ей, в частности, принадлежит 49% акций Ritz-Carlton Hotel Company. В 1997 г. за 1млрд. долларов она приобрела Renaissance Group и продолжает расширять свое присутствие за пределами США [11, C.43].

Сейчас гостиницы Марриотт работают в 59 странах мира, и корпорация ежегодно открывает около 200 новых отелей, осваивая все новые регионы. В 2000 г. была открыта 2000-я гостиница Marriott, общее количество номеров было доведено с 230000 до 466000. В декабре 2002 г. открылась 2500 гостиница - JW Marriott Desert Ridge Resort & Spa. Всего в 2002 г. открылось 128 отелей с более чем 20000 номеров.

Сегодня корпорация Марриотт объединяет 14 отельных брэндов, которые охватывают практически все ниши гостиничного бизнеса, предлагая как недо-рогое размещение для туристов и бизнесменов средней руки, так и услуги фешенебельных отелей для взыскательной публики.

Самая большая гостиница Marriott находится в Нью-Йорке. В ней насчитывается 1899 номеров.

Компания продолжает скупать и основывать новые марки. Среди пос-ледних ее приобретений были всемирно известные цепи Renaissance, Ramada и Ritz-Carlton. В 1999 г. корпорация основала 3 новые марки -- Marriott ExecuStay, The Ritz-Carlton Club и Horizons by Marriott Vacation Club, а в 2000 г. - еще одну - JW Marriott Hotels.

Ведущая сеть корпорации Marriott International - Marriott Hotels and Resorts - представлена в России тремя отелями, объединенными в конце 1999 года в единый кластер и отелем Ренессанс.

Марриотт Тверская (4 звезды) на 162 номера, Марриот Гранд (5 звезд) на 392 номера и Марриотт Аврора (5 звезд де люкс) на 230 номеров ориентированы на разные сегменты рынка и таким образом представляют комплексное предложение. Клиент может выбрать как оптимальный уровень цен, так и подобрать удобное месторасположение отеля и нужный ему набор услуг. Все три московских отеля Марриотт соответствуют стандартам цепи MHRS. В них есть рестораны, бары, оздоровительные клубы, бизнес-центры, салоны красоты и автомобильные стоянки. В Marriott Grand и Marriott Aurora выделены VIP-этажи, постояльцы которых получают ряд преимуществ: бесплатный чай или кофе, другие напитки, континентальный завтрак и легкий ужин в VIP-баре, доставку международной прессы, бесплатное пользование факсимильным аппаратом, сувениры от гостиницы.

В этих отелях также работает служба консьержей, которая помогает клиентам решить текущие вопросы. Они, например, могут забронировать клиенту билеты на авиарейсы и зрелищные мероприятия, заказать экскурсию по городу или обеспечить его услугами переводчика. К тому же Marriott Aurora - единственный отель не только в России, но и во всей Восточной Европе, где всем без исключения постояльцам номеров «люкс» или VIP- этажей, а также клиентам, оплатившим специальный тариф несколько выше стандартного, предложен персональный сервис дворецких. Номера отелей Marriott в Москве оборудованы тремя телефонными линиями с возможностями голосовой почты и выходом в Интернет, кондиционером, мини-баром, сейфом, спутниковым телевидением. Во всех отелях действует круглосуточная служба обслуживания в номерах [15, C.35].

В отеле Marriott Grand предусмотрены номера для женщин, оборудованные дополнительным зеркалом над столом, зеркалом для макияжа в ванной комнате, в этих номерах раскладывают журналы для женщин.

А 36 номеров отеля Marriott Tverskaya предназначены для длительного проживания. Их площадь на 50% больше стандартной за счет наличия прихожей, спальни и оборудованной мини-кухни. Стандартные номера московских отелей Marriott - двухместные и могут быть оборудованы одной кроватью типа king-size или двумя кроватями типа queen-size. При этом возможна бесплатная установка в номере дополнительных спальных мест, что особенно удобно для туристов с детьми. Максимальное количество человек, проживающих в номере с двумя кроватями, не должно превышать четырех.

В московских гостиницах Марриотт предусмотрены обширные помещения для конференций и банкетов. В Гранд-отеле возможно проведение приемов численностью до 400 человек, в отеле Марриотт-Аврора - до 270 человек, в отеле Марриотт-Тверская - до 150 человек. Для проведения переговоров в узком кругу можно арендовать специальный гостевой номер для совещаний.

2.2 Характеристика гостиницы «Мариотт Гранд»

Схема организационной структуры гостиницы «Марриотт Гранд» представлена в приложении А.

Номерной фонд отеля «Марриотт Гранд» составляет 386 номеров различных категорий, из них 180 номеров для некурящих и 4 номера для лиц с ограниченными физическими возможностями. Часть номеров расположена на VIP-этажах (8 и 9 этажи), проживающим здесь предлагается дополнительный комплекс услуг VIP-этажа, а также бесплатное пользование VIP-баром.

Номер Делюкс. Общая площадь одно- или двухместного номера - 32 кв. м., жилая площадь - 27 кв. м. Здесь есть все необходимое для отдыха и работы: комфортабельная мебель, спутниковое телевидение (в том числе, платные каналы), телефон, порт для модема, беспроводной доступ в Интернет, мини-бар, сейф, индивидуальная система кондиционирования, фен, халат, тапочки, минеральная вода.

Апартамент Хоспиталити (Hospitality Suite). Общая площадь номера - 82 кв. м., жилая - 75 кв.м. Гостиная оборудована барной стойкой. Номер особенно удобен для группового заезда и семей, приезжающих с детьми: он сообщается дверью с соседним номером Делюкс. В апартаменте: мебель (в том числе, раскладывающаяся софа в гостиной), картины, дополнительное освещение, спутниковое телевидение и платные каналы, телефон, порт для модема, беспроводной доступ в Интернет, мини-бар, сейф, индивидуальная система кондиционирования, фен, халат, тапочки, минеральная вода.

Посольские апартаменты (Ambassador Suite). Общая площадь 2-ком-натного номера - 92 кв.м., жилая - 78 кв. м. Помимо гостиной и спальни, в апартаментах есть 2 ванные комнаты и джакузи, кроме того, имеется возможность присоединения соседнего номера Делюкс. В апартаментах элегантная обстановка, телефон, телевизор, возможность беспроводного доступа в Интернет, индивидуальная система кондиционирования [20, C.149].

Президентские апартаменты (Presidential Suite). В них останавливались Билл Клинтон, Джордж Буш и другие представители политической элиты, а также деятели культуры и искусства представляют собой шикарный номер общей площадью 119 кв. м. (жилая площадь номера - 102 кв. м.). В номере: столовая, спальня, гостиная, 2 ванные комнаты и джакузи, имеется кухня. Есть возможность присоединения к апартаментам соседнего номера Делюкс. Президентские апартаменты оборудованы красивой комфортабельной мебелью, современной техникой, имеется возможность подключения к Интернету.

Пятизвездочная гостиница «Марриотт Гранд» расположена в центре Москвы, в непосредственной близости от административных, культурных и деловых учреждений, памятников архитектуры и искусства. Тверской бульвар, мэрия Москвы, здание бывшего Английского клуба, чья архитектура упоминается в «Евгении Онегине»: «балконы, львы на воротах…» - ныне здесь находится Музей современной истории России. Тверская улица, на которой находится отель, приводит прямо к Кремлю - минут 15 пешком.

Адрес: 103050, Москва, ул. Тверская, 26, рядом с метро «Тверская».

В Бизнес-центре гостиницы «Марриотт Гранд Москва» предлагается самый широкий выбор разнообразных услуг от копировальных до переводческих.

Гостиница располагает семью залами общей площадью в 855 кв. метров, которые можно гибко использовать для проведения конференций, банкетов и выставок. При необходимости, залы можно оборудовать аудио-визуальным оборудованием и синхронным переводом.

Услуги гостиницы включают: 24-часовое обслуживание в номерах; услуги консьержа; депозитный сейф на рецепции; бизнес-центр; предоставление секретарских услуг; услуги по присмотру за детьми; рестораны; кафетерий; коктейль-бар; прачечная; чистка обуви; крытый бассейн; тренажерный зал; солярий; джакузи (10х6х1,6 м) с гидромассажем; финская сауна; русская баня; салон красоты; SPA; массаж; парикмахерская; магазин сувениров; газетный киоск.

Рестораны гостиницы «Марриотт Гранд Москва» предлагают широкий выбор блюд традиционной русской и европейской кухни. Гостиница стала одной из первых в Москве по организации выездного обслуживания банкетов. В послужном списке - организация банкетов для VIP-гостей, включая приемы в честь королевы Голландии, короля Швеции и др.

Ресторан "Русский погребок" - один из лучших московских ресторанов настоящей русской кухни. Ресторан восстановлен в реконструированном винном погребе XVIII века. Услужливый персонал, с большим вниманием составленное меню, специальные блюда от шеф-повара, винная карта, включающая в себя лучшие вина со всего света.

Ресторан "Грандъ Александр" назван так в честь великого русского поэта Александра Пушкина. Ресторан считается одним из лучших московских ресторанов, предлагающих широкий выбор изысканных блюд европейской и французской кухонь.

Ресторан "Самобранка" открыт весь день - на завтрак, обед и ужин. Здесь можно заказать как меню а ля карт, так и угоститься великолепным буфетом с блюдами европейской и русской кухонь.

Ресторан "Лобби-бар" - место, где можно расслабиться, провести деловую встречу, закусить, наслаждаясь любимым напитком или просто посидеть и послушать живую музыку. Ресторан один из первых в России, где можно воспользоваться услугами беспроводного доступа в Интернет [13, C.75].

Постоянно в прессе появляются сообщения о том, что в гостинице Марриотт Гранд Москва состоялись пресс-конференция, презентация или совещание представителей самых разных отраслей производства. Столь активный интерес к отелю Марриотт Гранд легко объясним: здесь предлагают комплекс бизнес-услуг, способный удовлетворить даже самого взыскательного клиента. 10 конференц-залов, являющихся трансформерами, способны разместить на своей площади до 400 человек при проведении конференции и до 600 - при приеме a la фуршет. Гостиница предоставляет возможность аренды необходимого для проведения конференции оборудования, организации кофе-брейка или бизнес-ланча.

Большой банкетный зал-трансформер включает в себя 5 залов различной вместимости: Архангельский зал (площадь зала - 88,5 кв.м., вместимость - до 80 персон); Павловский зал (85,2 кв. м., до 80 персон); Царскосельский зал (85,2 кв.м., до 80 персон); Шереметьевский зал (85,2 кв. м., 70 персон).

Малый банкетный зал I состоит из двух залов: Марфинский зал (111,4 кв.м., до 110 персон); Кусковский зал (117,5 кв. м., 100 персон). Малый банкетный зал II включает: Рублевский зал (63 кв. м., 50 песон); Троицкий зал (66 кв. м., 50 персон).

При гостинице работает оздоровительный центр, расположенный в самом центре Москвы в 5-звездочной гостинице Марриотт Грандъ. Для максимального удобства посетителей клуб открыт 24 часа в сутки. Для тех, кто проживает в гостинице, - пользование центром (тренажерный зал, сауны, бассейн, джакузи) входит в стоимость номера. Для того чтобы поддерживать себя в хорошем тонусе, гостям предлагаются следующие услуги: современный тренажерный зал; крытый бассейн (10 x 6 x 1,6 м); джакузи с гидро-массажем; финская сауна и влажная баня (70°C и 100°C); бар со свежими соками и спортивным питанием; спортивный магазин; солярий.

2.3 Хаускипинговые услуги компании «Аготель» российским отелям гостиничной цепи «Мариотт»

В 2004 году сотрудники компании «Аготель» первыми на российском рынке предложили услуги хаускипинга - уборку и обслуживание гостиничных номеров, общественных зон и служебных помещений, ведение бельевого хозяйства в российских отелях гостиничной цепи «Мариотт».

Передовые технологии, опыт работы по международным стандартам и строгое соблюдение санитарно-гигиенических норм позволили компании «Аготель» занять лидирующее положение в своей области.

Персонал «Аготель» проходит обучение по специальным программам, которые готовят профессионалов, способных решать любые задачи в сфере клининговых услуг и хаускипинга. Сотрудники компании имеют не только опыт уборки гостиниц, но и банков, бизнес-центров, офисных помещений и элитного жилья.

«Аготель» в российских отелях гостиничной цепи «Мариотт» применяет лучшее оборудование, инвентарь, расходные материалы и моющие средства известных мировых производителей: Diversey, 3M, Kimberly-Clark, Vermop, Rotowash, TTS, Vileda и др. Продуманная система управления и контроля качества работ гарантирует безупречное содержание объектов и постоянное совершенствование уровня обслуживания.

С 2008 года новым видом услуг «Аготель» в российских отелях гостиничной цепи «Мариотт» стало предоставление обученного персонала - аутстаффинг, возможности которого уже оценили клиенты гостиниц Marriott Грандъ и Marriott Тверская.

3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЧНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ В РОССИИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ АУТСОРСИНГА ХАУСКИПИНГОВЫХ УСЛУГ

Управление гостиницами -- особый бизнес, который принципиально отличается от управления, например, офисным центром. В последнем случае управляющий, как рачительная хозяйка, следит за объектом, поддерживает и развивает его. Управляющий же отелей, сродни менеджеру по продажам, ежедневно должен свой объект... продавать.

Принципиальное отличие отелей от других типов недвижимости состоит в том, что на гостиничных площадях организуется бизнес по продажам услуг проживания, и эти продажи происходят ежедневно. Оператор выполняет две функции: во-первых, управляет инженерно-технической инфраструктурой, во-вторых, процессом продажи номеров и организацией обслуживания клиентов. «В офисных и торговых зданиях УК занимается их эксплуатацией, в том числе решает вопросы по подбору арендаторов и заключает договоры с ними. Затем арендаторы организуют свой бизнес на арендуемых площадях. Управляющая компания к этому бизнесу никакого отношения не имеет. В гостиницах же помимо управления зданием, УК занимается бизнесом -- продажей номеров и обслуживанием клиентов. Причем приоритетными являются процесс продажи и обслуживания», -- говорит Марина Смирнова, заместитель директора Департамента оценки и консалтинга Colliers International.

«В случае с управлением отелями речь идет не о здании гостиницы и его инженерных системах, а в первую очередь об управлении гостиничным бизнесом как «услугой» -- то есть о загрузке отеля гостями (это показатель является самым важным), установке и регулировании тарифов, предоставлении возможностей для организации и проведения конференций, дополнительных услугах отеля», -- добавляет Анастасия Крумина, исполнительный директор компании «Отель Технологии».

Функция управления гостиничным зданием как таковым, его инженерией, как правило, осуществляется оператором, так как в штатном расписании любого отеля присутствует инженерная служба. «Если говорить об управлении объектом, то в данном случае менеджер, наверное, сталкивается с теми же проблемами, что и в офисных зданиях, хотя этот термин практически не применим к гостиницам. Сложность инженерных задач, стоящих перед соответствующими службами в гостиницах, пожалуй, даже выше, чем для других видов коммерческой недвижимости. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие.- 2-е изд.- Мн.: Новое знание, 2011.- 216 с.

В гостиницах, как и в жилых домах, многократно возрастает нагрузка на водоснабжение и канализацию, необходимо обеспечивать безопасность большого количества людей. И инженерно-техническая сторона воспринимается как одно целое с гостиничным бизнесом, предоставляя соответствующий класс услуги», -- комментирует Марина Смирнова. Для всех гостиниц среднего и высокого класса необходимо обеспечивать бесперебойное горячее и холодное водоснабжение, работу лифтов, освещение. Если данные сервисы отсутствуют, класс гостиницы снижается».

«Гостиница -- это особый организм, который работает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Поэтому важно, чтобы все службы отеля могли бесперебойно функционировать.

В «Шератон Палас отеле», например, инженерные службы, прачечная, химчистка, обслуживание в номерах, связь, пекарня работают целые сутки. Клиенты 5-звездочных отелей ожидают соответствующий классу гостиницы уровень сервиса, и мы не имеем права эти ожидания не оправдать», -- говорит Татьяна Тумаркина, директор отдела продаж и маркетинга московского отеля «Шератон Палас».

Кроме того, в ресторанах, конференц-залах, фитнес-центре отеля совмещаются различные потоки: гости отеля и посетители «с улицы». Соответственно, необходимо обеспечить свободный доступ всех клиентов во все общественные помещения так, чтобы работа службы безопасности была незаметной, но вместе с тем эффективной.

Есть еще одна модель управления, применяемая только в гостиницах бюджетного плана. Такие отели, как правило, экономят на всем, в том числе и на численности персонала, но в случае «наплыва» постояльцев привлекают множество сторонних компаний. «Эта практикуется на Западе, но в России такая схема управления не нашла своего применения, поскольку управляющий оператор вряд ли будет приглашать сторонние компании, которые могут не отвечать его требованиям», -- отмечает Марина Усенко, старший вице-президент Jones Lang LaSalle.

Если отель интегрирован в многофункциональный комплекс, инженерное обеспечение может осуществляться инженерной службой всего здания (выделенной в отдельную эксплуатационную компанию). «Для обеспечения гостиничной части здания инженерными услугами, -- считает Анастасия Крумина, -- владелец отеля или оператор по поручению собственника могут заключить соответствующие договоры -- о снабжении коммунальными услугами, о техническом обслуживании (ремонт инженерной инфраструктуры, лифтовое хозяйство и т. д.) -- с профильными организациями. То есть это договор аутсорсинга, что более распространено в зарубежных отелях. Также возможен договор обслуживания с компанией -- поставщиком оборудования. Для предоставления текущего инженерного и ремонтного обслуживания в отеле существует инженерная служба -- специалисты по электрике, сантехнике, малярным и плотницким работам. Нельзя забывать о том, что дежурный техник вступает в непосредственный контакт с гостем, в номере которого произошла поломка или требуется наладка какого-либо оборудования. В таких случаях предпочтительнее допускать до работ штатных сотрудников -- обученных и ознакомленных с правилами общения с постояльцами».

Будущие собственники гостиничной недвижимости нередко задаются вопросом -- а кто именно должен управлять отелем?

Оказывается, вариативность ответов может удовлетворить любого владельца. В первую очередь управлять отелем может структура, созданная компанией-собственником. «Для этого собственник создает юридическое лицо -- ООО, ЗАО, которое нанимает персонал и занимается всеми вопросами, связанными с эксплуатацией здания отеля и ведением гостиничного бизнеса», -- поясняет Марина Смирнова. «Как правило, к такому способу прибегают небольшие, частные гостиницы, в основном расположенные в провинции», -- отмечают в «Шератон Палас Отеле».

Второй способ -- это управление по франшизе. В этом случае отель использует стандарты известного бренда, но осуществляет управление самостоятельно.

Третий способ управления -- это прямой контракт. «Как показывает многолетний опыт, этот способ управления является оптимальным для отелей 4 и 5 «звезд», так как международные корпорации обладают огромным опытом, стратегиями, технологиями, стандартами, которые разрабатывались с учетом работы с клиентами на различных рынках», -- говорит Татьяна Тумаркина.

И, наконец, о четвертом варианте гостиничного менеджмента услуга управления часто идет в паре с покупкой торговой марки, но последняя не является обязательным условием. Есть объекты, которые управляются одной структурой, а имеют марку другой (это три гостиницы Marriott в Москве, все отели под маркой «Холидей Инн»)».

В настоящее время в России наиболее распространены контракты на прямое управление в сегменте «5 звезд», ведь именно в таких отелях клиенты предъявляют наиболее высокие требования к качеству услуг, и цены очень высоки. Доля франшиз даже в этом сегменте небольшая. Среди 4-звездочных отелей встречается как прямое управление, которое наиболее распространено в регионах, так и прямые договоры. Следует отметить, что контрактное управление отелями 4 «звезды» более эффективно, чем управление собственными структурами в этом сегменте.

Чем ниже уровень гостиниц, тем реже встречаются контракты на прямое управление. Привлекательным моментом для собственников является тот факт, что практически все операторы предлагают подключение гостиницы к централизованным маркетинговым программам, глобальным системам бронирования, некоторые из этих GDS (global distribution systems) поддерживаются авиаперевозчиками. Но, как отмечают в компании «Отель Технологии», их влияние на загрузку отеля не стоит переоценивать. Практика показывает, что 80, а то и более процентов загрузки отеля являются результатом действий его менеджмента на локальном рынке.

Между тем специалисты рынка не пришли к единому мнению о том, какое управление является более привлекательным и конкурентоспособным. «Лучшие результаты показывают гостиницы, управляемые международными операторами, особенно на рынках, где имеется достаточная конкуренция. Например, в Санкт-Петербурге все участники рынка отмечают, что гостиницы, управляемые известными операторами, лучше адаптируются к рынку, чем их независимые коллеги. Основные объекты, привлекающие профессиональных управленцев (международных операторов), позиционируются в сегменте 4--5 «звезд» и на стыке верхнего и среднего сегментов («Холидей Инн», «Парк Инн», «Бест Вестерн»). В будущем предполагается расширять и средний сегмент за счет марок «Ибис», «Дейз Инн» и пр.», -- отмечает Марина Смирнова. Марина Усенко считает, что на рынке гостиниц еще не сформировался портрет российского управляющего оператора: «Если владельцу здания небезразлична дальнейшая судьба отеля, ему невыгодно приглашать малоизвестного оператора. По экономическим показаниям, конечно же, наиболее привлекателен вариант управления отелем известного бренда».

А вот в компании «Отель Технологии» считают, что первенство международных операторов -- стереотип. «В 90-х годах на российском рынке, и в первую очередь на рынке Москвы, были заключены контракты на прямое управление. И в результате большинство современных отелей находятся под управлением иностранных операторов, которые одновременно предоставляют и право использования своей торговой марки по лицензионному соглашению. Во многом благодаря именно этому инвесторов и застройщиков сложился стереотип, что оператор может быть только иностранным, и только при этом условии отель будет работать эффективно, предоставляя сервис на соответствующем уровне». Отчасти это утверждение соответствует действительности, так как опять-таки в России в течение десятилетий культура гостеприимства, управления гостиничной услугой вообще не признавалась, говорят в компании «Отель Технологии». И поэтому правообладатели торговых марок (редко доверяют) просто не могут доверить управление гостиничным объектом под своим именем какой-либо компании, не имеющей соответствующего опыта. В последнее время ситуация начала меняться. Первым примером является компания «Моспромстрой Отель Менеджмент», которая управляет двумя отелями марки Holiday Inn в Москве на Лесной улице и на Сущевском Валу.

В России рынок «сторонних компаний» представлен российскими и международными управляющими компаниями или операторами. В Colliers International отмечают, что в последние 2--3 года он очень активно развивается как «вширь» (по регионам), так и «вглубь» (появляются новые операторы, охватываются новые сегменты). Но аутсорсинг, по мнению Марины Смирновой, в гостиничном секторе развит слабо: «Есть примеры приглашения клининговых компаний, заключения договоров на обслуживание малых гостиниц прачечными и химчистками. Отель может также заключать договор подряда со службой управления лифтами. Приглашаются узкие специалисты на обслуживание и наладку оборудования». «Иногда оператор нанимает стороннюю специализированную компанию для проведения специфических профработ, таких как установка и обслуживание какого-либо оборудования на время проведения в отеле каких-либо мероприятий»,- говорит Марина Усенко.

Но управляющая компания (УК) всегда имеет собственный штат для решения технических вопросов, поскольку на объекте в любой момент могут возникнуть экстренные ситуации. Это мнение подтверждают и сами операторы. «К сожалению, на сегодняшний день сторонние компании не могут обеспечить весь спектр услуг в соответствии с высокими международными стандартами. Рынок подрядчиков не ориентирован на отели и на их специфические запросы. Аутсорсинг распространен в сфере инженерных услуг, эксплуатации оборудования. Вторым сегментом являются рестораны и салоны красоты. Уровень обслуживания в этих заведениях очень вырос за последние годы, и сегодня они могут предложить высокие стандарты обслуживания. Возможно интересное сотрудничество отелей с известными ресторанными брендами. Есть случаи привлечения сторонних деловых центров и фитнес-клубов. В международной практике так часто действуют трехзвездочные отели», -- говорят в «Шератон Палас Отеле».

Ввиду того, что гостиничные операторы вынуждены все операционные работы выполнять собственными силами, практически каждая сеть или отдельно взятая компания испытывает кадровый голод. «Управляющие компании -- это так называемые lifestyle компании, предлагающие не столько сами номера, сколько целый образ жизни. Важное место здесь отводится персоналу отеля. Одно из основных требований к нему -- владение несколькими иностранными языками. Гостям приятно общаться на их родном языке.

Несмотря на всю популярность восточной культуры, японский язык в России знает далеко не каждый менеджер, поэтому за своеобразный «эксклюзив» собственнику отеля приходится платить. Системы вознаграждения оператору за его нелегкий труд бывают разные. По словам Анастасии Круминой, это зависит от формы договора. При классическом договоре (контракте) оплата услуг состоит из двух частей: базового вознаграждения и премиального.

«Базовое вознаграждение составляет от 2 до 7% от общего оборота предприятия (общая нетто-выручка, т.е. без НДС), который включает в себя все платежи, доходы и поступления от продажи любых услуг, предоставляемых отелем, но не включающими в себя все налоги, кредиты или суммы возмещения клиентам отеля. Премиальное вознаграждение -- в размере от 7 до 12% от оперативного результата деятельности, т.е. от прибыли до налогообложения, начисления амортизации и уплаты процентов по кредитам», -- говорят в «Отель Технологии».

Марина Усенко называет несколько иные цифры: 3% -- базовая комиссионная ставка и 10% -- премиальное вознаграждение. «Все зависит от того, как договорится управляющий оператор с собственником отеля».

Марина Смирнова поясняет, что ставка может быть привязана к количеству номеров. «Но чаще всего привязка идет к проценту с оборота отеля». В мире средняя ставка на управление колеблется в районе 6--12%, говорят эксперты.

Также в ставках управления достаточно часто применяется т.н. прогрессивно-дегрессивный подход, т.е. ставка или их комбинация меняется в зависимости от года эксплуатации отеля. На первом этапе УК, как правило, применяет более высокую ставку базового вознаграждения, которая затем снижается, и растет ставка премиального вознаграждения.

Характеристика российских имущественных комплексов и управляющих ими компаний представлена в приложении Б, а цели, механизмы и критерии управления - в приложении В.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как уже было сказано, основной задачей руководителя является сделать бизнес эффективным, т.е. приносящим максимальную прибыль при оптимальном уровне издержек.

В данном исследовании были рассмотрены два очень эффективных и популярных в западных странах и США способа сокращения самых больших расходных статей бюджета предприятия - заработная плата работников и административные расходы. Этими способами являются аутстаффинг и аутсорсинг.

Аутсорсинг, или передача непрофильных для организации функций компании-аутсорсеру, позволяет высвободить значительное количество временных и человеческих ресурсов для концентрации на своей непосредственной деятельности и построении устойчивого конкурентного преимущества.

Аутстаффинг, или вывод части сотрудников из штата организации в штат компании-аутстаффера, позволяет увеличить объем выполняемых работ, предоставляемых услуг и выпускаемой продукции без увеличения штата сотрудников организации, налоговых и иных обязательных отчислений в бюджет и не усложняя работу кадровой службы и отдела по работе с персоналом.

Из всего вышесказанного очевидно, что данные методы не только упрощают процесс деятельности той или иной организации, но и экономически эффективны, так как позволяют избежать многих рисков, связанных с интеграцией.

И, если даже в настоящий период еще не совсем стабильной экономики, аутстаффинг и аутсорсинг имеют место быть, можно сделать вывод, что с дальнейшим ее развитием они станут неотъемлемой частью финансово-хозяйст-венной деятельности экономических субъектов.

Аутсортинг хаускипинговых услуг находит широкое применение в гостиничном бизнесе.

В ходе исследования были выявлены особенности аутсорсинга хаускипинговых услуг в российских отелях гостиничной цепи «Марриотт».

Сегодня корпорация Марриотт объединяет 14 отельных брэндов, которые охватывают практически все ниши гостиничного бизнеса, предлагая как недо-рогое размещение для туристов и бизнесменов средней руки, так и услуги фешенебельных отелей для взыскательной публики.

Самая большая гостиница Marriott находится в Нью-Йорке. В ней насчитывается 1899 номеров. Ведущая сеть корпорации Marriott International - Marriott Hotels and Resorts - представлена в России тремя отелями, объединенными в конце 1999 года в единый кластер и отелем Ренессанс.

В московских гостиницах Марриотт предусмотрены обширные помещения для конференций и банкетов. В Гранд-отеле возможно проведение приемов численностью до 400 человек, в отеле Марриотт-Аврора - до 270 человек, в отеле Марриотт-Тверская - до 150 человек. Для проведения переговоров в узком кругу можно арендовать специальный гостевой номер для совещаний.

Рестораны гостиницы «Марриотт Гранд Москва» предлагают широкий выбор блюд традиционной русской и европейской кухни. Гостиница стала одной из первых в Москве по организации выездного обслуживания банкетов. В послужном списке - организация банкетов для VIP-гостей, включая приемы в честь королевы Голландии, короля Швеции и др.

Всё это требует дальнейшего развития аутсорсинга хаускипинговых услуг в российских отелях гостиничной цепи «Марриотт», которые в настоящее время осуществляет компания «Аготель».

В ходе исследования были также проанализированы современное состояние, проблемы и перспективы управления гостиничными предприятиями в России с использованием аутсорсинга хаускипинговых услуг, а также выявлены предприятия, осуществляющие такие услуги.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Абрамова А.И. Подготовка менеджеров: Обзор информации.- УкрНИИНТИ, 2010.- 40 с.

2.Аммельбурд Г. Предприятие будущего: структура, методы и стиль руководства.- М., 2012.- 245 с.

3.Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие.- М.: Инфра-М, НОРМА, 2012.- 224 с.

4.Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. пособие.- М.: Издат. центр «Академия», 2011.- С. 78.

5.Барышева А. Чтобы у фирмы было «завтра» // Управление персоналом.-2012.- №5.- С. 49-52.

6.Боголюбов В.С. Экономика туризма: Учебное пособие для студентов вузов.- М.: Академия, 2011.- 192 с.

7.Боголюбов В.С., Орловская В.П. Экономика туризма: Учебное пособие для студентов вузов.- М.: Академия, 2012.- 192 с.

8.Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.- 175 с.

9.Бургонова Г.Н., Каморджанова Н.А. Гостиничный и туристский бизнес: Учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2010.- 352 с.

10.Буторова Н.В. Менеджмент и маркетинг иностранного туризма: Учеб-ное пособие.- М.: Советский спорт.- (Туризм и образование).- Ч.1.- Обслужи-вание зарубежных туристов в России.- 2012.- 112 с.

11.Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту. Деловые игры: Учебное пособие для вузов.- М.: Высшая школа, 2012.- 176 с.

12.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие.- 2-е изд.- М.: Институт международного права и экономики, 2012.- 384 с.

13.Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Практика для ру-ководителя практика / Пер. с англ.- М.: Дело, 2011.- 470 с.

14.Гибсон Дж.Л. и др. Организация: поведение, структура, процессы: Учебник для вузов / Пер. с англ.- 8-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2012.- 662 с.

15.Гришкова Т. Аутсорсинг хаускипинговых услуг // Гостиничное дело.- 2012. - № 9. - С. 30-35.

16.Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. Пособие.- СПб.: Санкт-Петербург. гос. ун-т экономики и финансов, 2011.- 310 с.

17.Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие.- 2-е изд.- Мн.: Новое знание, 2011.- 216 с.

18.Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента.- М.: ОЛБИС, 2012.- 192 с.

19.Менеджмент: Учебник / Под ред. Виханского О.С.- М.: Гардарика, 2011.- 528 с.

20.Менеджмент: Учебное пособие / Драчёва Е.Л., Юликов Л.И.- М.: Академия, 2012.- 288 с.

21.Менеджмент: Учебник / Под ред. Переверзева М.П.- М.: ИНФРА-М, 2012.- 288 с.

22.Мескон М. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2011.- 704 с.

23.Речмен Д. Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Д.В. Современный бизнес: Учебник в 2-х томах: Пер. с англ. - М.: Республика, 2010.- Т.1. - 431 с.: ил. Т. 2.- 478 с.: ил.

24.Уткин Э.А. Профессия - менеджер.- М.: Экономика, 2012.- 176 с.

25.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 224 с.

Размещено на Allbest.ru