Планирование и организация процессов контроллинга и пути его совершенствования при управленческо-ревизионной деятельности компании

Значение контроля заключается в том, чтобы вовремя обнаружить и разрешить возникающие проблемы до того, как они станут слишком серьезными.

Ревизия является наиболее глубоким инструментом финансового контроля, который представляет собой целый комплекс контрольных мероприятий по документальной и фактической проверке законности совершаемых организацией операций в отчетном периоде, а также ведения бухгалтерского учета и правильности составления отчетности в полном соответствии с действующим законодательством, правомерности принимаемых управленческих решений.

Понятие «ревизия» часто используется в финансовой контрольно-надзорной деятельности. Термин «ревизия» имеет латинские корни и означает «пересмотр». Общее значение данного термина подразумевает собой изучение некоторого объекта, с целью внесения изменений и поправок же имеющиеся знания о нем.

Вопросы толкования «ревизии» рассматривались во многих трудах отечественных научных исследователей. Однако, в экономической науке на данный момент нет единого определения ревизии. Определение данного понятия со временем уходит и из действующих нормативно-правовых актов, так, например, термин ушел из нормативных и методических документов Минфина РФ. На данный момент понятие «ревизия» закреплено в Бюджетном Кодексе Российской Федерации.

Согласно статье 267.1 БК РФ, «ревизия - это комплексная проверка деятельности объекта контроля, которая выражается в проведении контрольных действий по документальному и фактическому изучению законности всей совокупности совершенных финансовых и хозяйственных операций, достоверности и правильности их отражения в бюджетной отчетности, бухгалтерской (финансовой) отчетности».

Проведение ревизии может осуществляться в соответствии с поручением государственных, ведомственных или внутрихозяйственных органов управления, в том числе и по особому поручению правоохранительных органов.

С помощью инструментов проведения ревизии обнаруживается большая часть нарушений в деятельности организации. Её основные задачи заключаются в выявлении нарушений в распределении и использовании денежных средств, а также контроле соблюдения законодательства РФ.

В целом процедура ревизии может осуществляться по двум связанным между собой направлениям:

1. контроль финансово-хозяйственной деятельности;

2. контроль над законностью этих действий.

В рамках проведения ревизии подвергается исследованию финансово-хозяйственная деятельность организаций и предприятий по ряду определенных аспектов. Так, предметом или объектом ревизии является проверка фактического наличия денежных средств и материальных ценностей. Чтобы провести подобного рода проверку применяют такой прием фактического контроля, как инвентаризация, по её окончании проводят сверку полученных фактических данных об объекте исследования с данными, содержащимися в бухгалтерской документации, выявляют отклонения.

В качестве объектов ревизии могут выступать:

ѕ финансовые операции;

ѕ хозяйственные процессы;

ѕ факты хозяйственной жизни предприятий и организаций, отраженные в первичных документах, учетных регистрах, формах бухгалтерской и статистической отчетности и т.п;

ѕ управленческая деятельность проверяемой организации.

Проводя объективную оценку указанных объектов ревизии, ревизоры устанавливают факты соблюдения или несоблюдения технологической, сметно-финансовой и платежно-расчетной дисциплины, а также достоверность, законность, целесообразность и экономическую эффективность финансово-хозяйственной деятельности контролируемого объекта.

Подводя итог вышеизложенному, можно сделать вывод о том, что осуществление функции контроля имеет большую значимость не только для обеспечения положительных тенденций в финансово-хозяйственной деятельности организаций, но и для экономики в целом. Поскольку контроль присущ любому управленческому процессу и является его неотъемлемой составляющей. А управление в свою очередь пронизывает все звенья и сферы жизни общества.

Ревизия является ключевым инструментом контроля, ей свойственно проведение более детального и глубокого анализа. Она представляет собой обширный комплекс контрольных мероприятий по документальной и фактической проверке.

С её помощью выявляются нарушения и ведется контроль за соблюдением законности и обеспечением достоверности хозяйственных операций организаций, обнаруживаются (не) эффективные направления использования ресурсов организации, материальных, трудовых, финансовых и т.д.

Глава 2. Место и особенности имплементации контроллинга в управленческо-ревизионной деятельности компании

2.1 Контроллинг как составная часть управленческой деятельности компании

Контроль включает в себя мониторинг того, будут ли достигнуты цели, и, если нет, выяснить, почему это так - выводы, полученные в результате мониторинга, должны применяться для того, чтобы как можно раньше противодействовать и впоследствии улучшить процессы выполнения операционных задач и планирования.

Совместно планирование и контроль устанавливают ограничения для отдельных лиц в компании, и в то же время именно это позволяет руководству действовать по своему усмотрению и осуществлять «децентрализованную» инициативу.

Из-за сложности процесса управленческого контроля очень важно внедрить идею контроллинга в умы всех сотрудников.

Контроллинг как управленческая философия должна осуществляться везде, где есть цели, которые необходимо достичь. Следовательно, контроллинг актуален не только для ориентированных на прибыль компаний, но и для некоммерческих и общественных организаций. Только основной тип цели и, как следствие, определение производительности («и то, что вы считаете хорошей работой») отличаются.

Мышление с точки зрения взаимоотношений средств и целей подразумевает долгосрочную и целостную перспективу, нацеленную на устойчивость достижения целей. Соответственно, большое значение придается не только финансовым, но и нефинансовым аспектам, и, в то же время, всем соответствующим заинтересованным сторонам корпоративного управления, соразмерным их роли в обеспечении долгосрочной эффективности. Мышление с точки зрения отношений между конечными потребителями и обоснование всех решений на их последствиях для работы составляют основу рационального управления и являются важными действиями для каждого отдельного менеджера.

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рисунок 1 Концептуальная диаграмма концепций управления и контроля.

Следовательно, контроллинг не является деятельностью, которая ограничена контроллерами или какой-либо другой функцией поддержки управления. Не может быть контроллинга без управления, поскольку контроллинг очень важен и сложен, имеет смысл поддерживать менеджеров в выполнении этой задачи. Эта поддержка в основном предоставляется контроллерами - следовательно, именно взаимодействие между менеджерами и контролерами составляет контроллинг, как показывает Альбрехт Дейхл в своей «классической» схеме пересечения.

Контроллеры поддерживают менеджеров различными способами - они освобождают руководителей от выполнения конкретных задач (например, организация мероприятий по планированию или предоставление информации). Они дополняют менеджеров, действуя как экономическая совесть, мешают менеджерам принимать неэффективные решения, основанные на личных и личных интересах. Выполняя эти различные задачи, контролеры стремятся обеспечить рациональность корпоративного управления.

Контроллеры поддерживают менеджеров всесторонне - как правило, их сфера взаимодействия охватывает весь спектр обязанностей менеджера. Все управленческие действия имеют экономический эффект, не имеет смысла исключать некоторые виды деятельности или включать «слепые зоны», таким образом, работа контроллеров выходит далеко за рамки цифр.

Системы мотивации и стимулирования фигурируют в их повестке дня наряду со стратегией, организацией и культурой. Именно этот широкий спектр управленческой поддержки составляет работу контроллеров, и этот диапазон значительно вырос за последние несколько лет. Конечным результатом является изображение контроллера как всеобъемлющего компаньона для менеджеров; «управляющий партнер» или «деловой партнер».

Сотрудничество между менеджерами и контролерами в этом виде делового партнерства должно быть на уровне глаз. В то время как менеджеры определяют направление для достижения целей компании, контролеры несут совместную ответственность, таким образом, контролеры не должны пассивно ждать инструкций от менеджеров, а действовать как упреждающие, дополняющие партнеров по управлению. Это относится к рутинной деловой деятельности, а также к новым фундаментальным событиям, например, установлению экономической ценности или устойчивости в корпоративном управлении.

Центральным аспектом роли делового партнера является выявление и продвижение таких тем. Все более важно, чтобы контролеры достигли баланса между, с одной стороны, их активным участием в процессе управления и предоставлением личных идей, а с другой стороны, их ограничительной функцией в качестве защитника интересов компании и критического партнера или спарринг-партнера.

2.3 Особенности имплементации контроллинга - эффекты, стимулы и ограничения

Контроль реализации может рассматриваться двумя способами: как функция или как функциональная единица. Например, в МСП использование отдельных контрольных инструментов, которые обеспечивают большую прозрачность в бизнесе и процессе управления, является адекватным, и контрольная единица не нужна. В крупных компаниях одних функции недостаточно; они нуждаются в полноценных функциональных единицах. Важно подчеркнуть, что позиция контролирующего подразделения очень часто определяет влияние деятельности контролера: позиция, близкая к руководству, обеспечивает прямую связь со всеми функциями и обеспечивает необходимый источник информации.

Эффекты контроллеров могут быть измерены двумя измерениями: инновациями и представленностью в децентрализованных бизнес-единицах. Инновационный подход означает использование инновационных инструментов и методов, которые повышают прозрачность в бизнесе. Другими словами, только если мы можем ясно видеть, где мы находимся прямо сейчас, где наши слабые стороны / сильные стороны, и какие угрозы / и с какими возможностями мы сталкиваемся, мы можем говорить о возможных путях достижения наших целей.

Контроллинг демонстрирует свои эффекты только в том случае, если он способствует эффективности компании и успеху в бизнесе. Прозрачность является ключевым подходом, хороший контролер может, с оперативной точки зрения, ответить на следующие вопросы:

Рисунок 2 Основные концептуальные вопросы перед каждым контролером.

Ответ на эти вопросы повышает осведомленность в процессе управления, и это является предпосылкой для ответственного успеха в бизнесе в долгосрочной перспективе. Контролеры способствуют повышению эффективности деятельности компании по-разному: новые инвестиционные предложения должны соответствовать целям прибыльности, новые продукты включаются в ассортимент только в том случае, если они обещают улучшить результаты, а если менеджеры не достигают своих целей, им приходится сталкиваться с замечаниями от контролеров.

Присутствие контроллеров в децентрализованных бизнес-единицах является следующим важным эффектом контроллинга. Это отражает необходимость демократизации процесса принятия управленческих решений - контролер не является и не должен быть привилегией только высшего руководства.

Это означает, что у менеджеров на разных уровнях есть похожие проблемы, в которых им нужна поддержка контроллеров. Как доказывают эмпирические исследования, не только в развитых и развивающихся странах контроллинг, несомненно, является фактором успеха и способствует успеху бизнеса настолько, насколько это позволяет управление.

Успешные контроллеры освобождают управление от менее производительных задач и выполняют все больше и больше задач, которые более важны для компании.

Заключение

В современных условиях недостаток информации о текущем состоянии и о перспективах деятельности предприятия требуют формирования новых подходов к управлению и инструментов их внедрения. Предприятия имеют возможность добиться успехов и признания на рынке, внедряя в практику управления современный и эффективный инструмент управления - контроллинг.

Контроллинг не является альтернативой менеджменту и не освобождает менеджеров от выполнения своих обязанностей. Контроллинг - это совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля, единая система, направленная на достижение стратегических целей предприятия. Контроллинг является одной из функций управления, интегрирующей, координирующей и обеспечивающей информацией планирование и регулирование деятельности предприятия.

В настоящее время контроллинг как концепция экономического управления предприятием, направленная на выявление всех возможностей и рисков, связанных с оптимизацией финансового контроллинга только, зарождается, и в основном применяется только оперативный и диспозитивный контроллинг в управлении финансами и производством. Из функций, лежащих в основе контроллинга, сейчас в России наиболее развит управленческий учет и бюджетирование.

Список используемой литературы

1. "Бюджетный кодекс Российской Федерации" от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 22.04.2020) // СПС Консультант-Плюс.

2. Галактионова Н.В. Контроль и ревизия - учебное пособие для студентов специальности «Экономическая безопасность» (специализация «Судебная экономическая экспертиза») / Хабаровский государственный университет экономики и права. Хабаровск. - 2019. - с. 4

3. Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. М.: Финансы и статистика. 2011. --368 с.

4. Гуськова Н.Д., Родина Е.Е., Мамаев Д.Е. Принципы интеграции контроллинга и менеджмент качества // Современные проблемы науки и образования. - 2014. - № 6. - с. 1-8

5. Е. В. Кузьмина, С. А. Шевченко, В. Ф. Трунина. Контроль и ревизия: учебное пособие/ВолгГТУ. - Волгоград, 2019. - 45 с.

6. Иванов А.В. Современные классификации видов ревизий. Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2019. - Т. 8. № 4 (29). - с. 173

7. Круглова С.Е. Контроллинг бизнес-процессов в современных условиях // Вестник Казанского государственного энергетического университета. - 2011. - с. 1-5

8. Кузнецова О.Н. Контроль и ревизия - учебное пособие. Издательство: ООО "РУСАЙНС». Москва. - 2018. - с.5

9. Новиков Ю. И., Ивлева Д. С. Ревизия как основной метод финансового контроля // Электронный научно-методический журнал Омского ГАУ. - 2018. - №4 (15) октябрь - декабрь. - URL http://ejournal.omgau.ru/images/issues/2018/4/00628.pdf. - ISSN 2413-406

10. Перерва О.Л., Петросян Ш.Г. Совершенствование системы контроллинга посредством внедрения специализированных информационных технологий для эффективного управления бизнес- процессами предприятия // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. - 2016. - № 4. - с. 173.

11. Составлено по Иванов А.В. Контроль и ревизия. Учебное пособие. Владимир. - 2019. - с. 6-7

12. Юсупова С.Я. Концепция контроллинга // Экономический вестник Ростовского государственного университета. - 2008. - Т.6. - №.4. - с. 237-239

13. Bedenik N. The Challenge of Controlling // Journal of Industrial Engineering and Management. - 2015. - Vol. 6 - №.4. - p. 153-163

14. Dumas M, La Rosa M, Mendling J, Reijers H. Fundamentals of business process management. // Springer Publishing Company. - 2013. - 426 - p.

15. Nowak E. Controlling as a subsystem of company's management // Controlling for managers. CEDE WU.PL Publ. House. - 2013. - p. 10

16. Osmanagic B., Lalovac, B. Controlling - Factor for Business Success, An Example from the hotel Industry // Acta turistica. - 2007. - №.19. - p. 83-99

17. Schдffer U., Losbichler H., Rieder L. The Essence of Controlling - The perspective of the Internationaler Controller Verein (ICV) and the International Group of Controlling (IGC) // Journal of management control. - 2013. - №. 23. - p. 311-317

18. Tubis A., Werbiсska-Wojciechowska S. Concept of controlling for maintenance management performance: A case study of passenger transportation company // Safety and Reliability of Complex Engineered Systems. - 2015. - p. 1055-1063

19. Van der Aalst et al. Business Process Management // Bus Inf Syst Eng. - 2016. - №. 58(1). - p. 1-6

20. Vuko T., Ojvan I. Controlling and business efficiency // Croatian Operational Research Review. - 2013. - Vol. 4. - p. 44-52

21. What is a KPI? Klipfolio Inc // [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.klipfolio.com/resources/articles/what-is-a-key-performance-indicator (Дата обращения: 23.12.2019).

Размещено на Allbest.ru