Теоретичні аспекти кадрового планування на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Значення, цілі та завдання кадрового планування на підприємстві

Вирішення конкретних задач управління персоналом і кадрового планування доцільно здійснювати з використанням принципів системного підходу, відображаючи взаємозв'язок між його окремими аспектами, визначаючи шляхи їх досягнення, створюючи відповідні механізми управління, забезпечуючи комплексне планування роботи з персоналом. Формування ефективного управління персоналом на підприємстві - важлива задача керівництва, вирішення якої дозволить підвищити ефективність діяльності всіх категорій персоналу.

Тому розробка відповідної кадрової політики повинна починатися з планування персоналу, яке вважається одним з найголовніших елементів, що її визначають у межах існуючої стратегії підприємства.

Проте планування персоналу на багатьох вітчизняних підприємствах не ведеться належним чином або йому не надається тієї уваги, якої воно варте. Адже без наукового планування немає можливості прийняття відповідних управлінських рішень, формування цілей, які необхідно досягти підприємству. Кадрове планування є найважливішим засобом управління системою роботи з персоналом підприємства і тому повинно виконуватися як в інтересах підприємства, так і персоналу.

Для підприємства важливо мати в необхідний час в достатній кількості і відповідної якості персонал, який здатний вирішувати конкретні завдання, досягати визначених цілей. Тому планування персоналу повинно передбачати також визначення методів оцінки, мотивації більш високої продуктивності праці та задоволення нею. Це пов'язано з тим, що працівників в першу чергу приваблюють ті робочі місця, де створені умови для розвитку їхніх здібностей і гарантований високий та постійний заробіток.

Зазначимо, що кадрове планування тоді ефективне, коли воно інтегроване в загальний процес планування підприємства і включає такі аспекти: розрахунок кількісного і професійно-кваліфікаційного складу працівників на кожному етапі планування окремо; визначення напрямів залучення персоналу потрібної кваліфікації; скорочення надмірної чисельності персоналу; визначення шляхів використання персоналу згідно з його здібностями; реалізація програми навчання персоналу з метою якнайбільшої відповідності вимогам виробництва; розвиток персоналу для виконання нових завдань, що потребують більш високої кваліфікації; розробка мотиваційної підтримки розвитку знань, кваліфікації персоналу; розробка програми запровадження кадрових заходів.

Реалізація цих аспектів кадрового планування дозволить інтегрувати усі види планування персоналу на підприємстві в єдину логічно взаємопов'язану систему. Такий підхід представляє кадрове планування як процес реалізації взаємопов'язаних функцій, які змінюються в просторі та часі, метою якого є вирішення проблем і завдань підприємства.

Вважаємо, що кадрове планування - це комплекс науково обґрунтованих заходів, що розробляються на основі аналізу процесів та результатів розвитку, оцінки персоналу, відповідності трудового потенціалу працівників тенденціям розвитку організаційної системи підприємства з метою реалізації його цілей і стратегії розвитку.

Враховуючи той факт, що вплив кадрових рішень на економічні та соціальні цілі підприємства дуже значний, кадровому плануванню належить виконання вирішальної задачі створення передумов для досягнення цілей підприємства.

Кадрове планування - це відповідним чином визначені, розраховані та впроваджені офіційні заходи в роботі з персоналом підприємства, які мають за мету своєчасно забезпечити виробництво персоналом потрібної якості та кількості, оцінюють та мотивують людські ресурси до високопродуктивної праці, створюють умови для максимальної творчої самореалізації та розвитку персоналу.

Функція кадрового планування представлена на всіх щаблях управління персоналом. Зважаючи на це, визначення ресурсів, завдань, стратегії, політики і планів, а також показників діяльності персоналу дозволяє зробити певні висновки щодо загальної ефективності діяльності служби управління персоналом на підприємстві і визначити можливі й необхідні заходи з її вдосконалення.

Кадрове планування на підприємстві зумовлене: потребою в перебудові виробництва для погодження обсягу продукції з попитом на неї; орієнтацією на новації, випуск нової продукції, що має на меті відносно нову спеціалізацію підприємства; змінами в організаційній структурі підприємства внаслідок інтеграційних і дезінтеграційних процесів; спрямованістю на розробку реорганізаційних заходів у сфері персоналу; забезпеченню збалансованості та загальної спрямованості в ресурсних потоках підприємства.

Ці процеси базуються на виявленні потреби у персоналі, забезпеченні умов і організації праці, які сприяють більш повній її реалізації; на впровадженні науково-технічних розробок у виробництво; на максимальному впливі на трудову мотивацію і підвищенні ролі стимулів у трудовій діяльності; на вдосконалені формальних і неформальних комунікацій підприємства; на підвищенні в особистості почуття задоволеності працею.

Можливі цілі та завдання кадрового планування подано на рис. 1.

Фактори кадрового планування на підприємстві можна розділити за рядом ознак. Передусім виділяються комплексні та специфічні фактори. Комплексні, пов'язані з виконанням таких заходів, як концентрація, спеціалізація та кооперування виробництва.

Але визначити кількісний вплив цих факторів на результати кадрового планування існуючими методами аналізу, форм звітності дуже важко.

Наприклад, якщо необхідно визначити потреби підприємства в робочій силі, то вплив можна виявити тільки завдяки специфічним факторам: механізація та автоматизація виробництва; витрати виробництва на випуск та реалізацію продукції; прибуток тощо.



Рис.1. Цілі та завдання планування персоналу на підприємстві

кадровий планування підприємство

Тому керівництву підприємств слід удосконалювати форми і методи аналізу, більше уваги приділяти розробці комплексних показників, які можуть ілюструвати вплив всіх визначених факторів тощо.

Крім того, проблемою на вітчизняних підприємствах залишається низький рівень взаємоузгодженості планів між собою. На практиці координацію окремих планів проводять у рамках загальновиробничого планування, при цьому кадрове планування узгоджується з планами виробництва, збуту, науковотехнічного розвитку не за всім, а лише за окремими кадровими функціями. Проте і цього недостатньо для ефективного кадрового планування.

Ефективним засобом вирішення проблем планування персоналу на вітчизняних підприємствах повинна стати системна методика, що включає певну послідовність у проведенні робіт з описом процедур їх виконання, всебічний аналіз інформації, нові принципи кадрового планування, які допомагають більш ефективно функціонувати підприємству.

Система планування персоналу на підприємстві повинна базуватися на таких показниках: чисельність кадрів за категоріями та посадами; частка працівників апарату управління в загальній чисельності працюючих та витрати на їх утримання; структура персоналу (вік, стать, кваліфікація); навчання та розвиток персоналу (кількість робочих, фахівців і керівників, які повинні своєчасно підвищувати кваліфікацію, у тому числі дані про підготовку резерву кадрів управління); дані про наявність місць для підготовки та перепідготовки персоналу; плинність кадрів за категоріями та професійними групами; витрати робочого часу у зв'язку з хворобою, на виконання державних обов'язків, від порушень трудового розпорядку; дані про наявність на виробничих місцях факторів, шкідливих для здоров'я; дані про атестацію робочих місць; дані про оцінку діяльності персоналу (методи оцінки, кількість охоплених атестацією та ін.); дані про мотивацію персоналу (система заробітної плати, рівень та розмір заробітної плати, в тому числі за категоріями працюючих, нематеріальні чинники мотивації і просування, співвідношення результатів праці з винагородою). Усе це дасть змогу комплексно охопити плануванням усі найважливіші процеси роботи з персоналом на підприємстві.

Окремо слід відзначити в системі кадрового планування питання розрахунку оптимальної чисельності персоналу, розробку планів потреби в кадрах та джерела їх задоволення.

Таким чином, кадрове планування вбирає в себе науково обґрунтоване визначення перспективної та поточної потреби у кадрах необхідного фаху та кваліфікації, визначення ефективності використання кадрів на виробництві, їх оцінку та мотивацію, визначення форм і видів підвищення кваліфікації, визначення оптимальної чисельності та розстановки кадрів, просування та ротацію керівників, спеціалістів і виробничого персоналу. Воно повинно враховувати і динаміку просування кадрів з визначенням прогнозної орієнтації виробництва.

До найважливіших аналітичних показників стану кадрового планування слід віднести якісний склад керівників, спеціалістів та робітників, рівень відповідності професійної підготовки кадрів технічному розвитку виробництва.

Кадрове планування на підприємстві повинно стати постійним процесом, оскільки: кадрове планування має значний вплив на визначення майбутньої потреби в кадрах; кадрове планування дає змогу підприємству адаптуватися до змін зовнішнього середовища, здійснити перетворення в змісті праці, потрібному рівні кваліфікації, якості та кількості персоналу; кадрове планування дає необхідну інформацію щодо створення і впровадження кадрових заходів.

Зважаючи на це, для покращення кадрового планування пропонуємо підприємствам активізувати зусилля в певних напрямах роботи з персоналом (рис. 2), зокрема щодо аналізу роботи, нормування праці й оцінки виконання.

Це дозволить розробити вимоги та критерії, відповідно до яких будуть добиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їх роботи в підприємстві дозволить визначити ефективність самого процесу добору

За умови ретельного планування системи стимулювання з'являється можливість виробити політику стимулювання праці та набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє збереженню вже прийнятий у підприємство працівників. Відомо, що норми поведінки і трудові цінності організаційної культура враховуються в якості критеріїв, використовуваних у пошуку і доборі нових працівників.

Крім цього, від стану соціально-психологічного клімату, тобто від якості взаємин у професійній та особистій площині, рівня агресивності та конфліктності, довіри серед колег опосередковано формується й ставлення кожного окремого працівника до роботи, впливає на рівень продуктивності праці та плинність персоналу. Вважаємо, що кадрове планування є складовою частиною управління персоналом.



Рис. 2. Шляхи покращення кадрового планування на підприємстві

Тому максимально ефективне використання кадрового потенціалу підприємства потребує розробки ефективних методів реалізації та функціонування системи кадрового планування.

2. Принципи, методи та етапи кадрового планування на підприємстві

Результати кадрового планування повинні знайти своє вираження в комплексі конкретних заходів для підтримки балансу робочої сили при звільненні працівників і забезпеченні найму потрібних спеціалістів, організації навчання молодих працівників і підвищення кваліфікації штатних працівників.

Перераховані у табл. принципи кадрового планування є універсальними, придатними для різних рівнів управління; у той же час на кожному рівні можуть застосовуватися і свої специфічні принципи.

Принципи кадрового планування

Принцип	Характеристика
Науковість	Застосування наукових даних, норм і нормативів
Безперервність	Обумовлена відповідним характером господарської діяльності підприємства і тією обставиною, що сам персонал знаходиться в постійному русі. Планування розглядається не як одиничний акт, а як постійно повторюваний процес
Масовість	Залучення до процесу планування працівників, які виконуватимуть ці плани. Особливе значення цього принципу - при складанні соціальних планів
Гнучкість	Можливість постійного внесення корективів у раніше прийняті кадрові рішення або їх перегляду відповідно до обставин, що змінюються
Узгодження планів по персоналу у формі координації і інтеграції	Узгодження "по горизонталі" та "по вертикалі"
Повнота	Планування повинно охоплювати усі питання, що стосуються відтворення, розвитку, використання персоналу, мотивації праці
Точність	Дотримання точних норм, нормативів, законодавчих документів, а також кількісних і якісних характеристик персоналу
Економічність	Витрати на складання плану повинні бути менше ефекту від його виконання
Створення необхідних умов для виконання плану	Забезпечення необхідними ресурсами

Вихідними даними для планування потреб у персоналі є: план робочих місць, виробнича програма, норми праці, зростання продуктивності праці і структура робіт.

Виділяють 3 етапи планування потреби у персоналі:

1. Оцінка наявного персоналу

Оцінка наявного персоналу будується на основі інформації про наявність трудових ресурсів, що міститься в базі даних підприємства.

Аналіз наявних трудових ресурсів ведеться на момент оцінки в кількісному і якісному аспектах. Кількісний аналіз чисельності персоналу здійснюється в розрізі підрозділів і окремих посад.

Якісний аналіз ведеться з урахуванням розроблених на підприємстві професіограм, а також характеристик працівників, що займають ці посади (кваліфікація, навички, найбільш важливі особистісні характеристики і т.д.).

Так, аналіз і оцінка персоналу базуються на:

- об'єктивних характеристиках (вік, стать, загальний стаж і т.д.);

- структурі (розподіл за рівнем кваліфікації, стажем у підприємстві);

- переліку задач, виконуваних у процесі роботи, і вимогах, пропонованих нею до виконавців (що, коли, чому, де і як робиться);

- відповідальності за людей, матеріальні і фінансові ресурси (з ким здійснюється взаємодія; необхідні досвід, навички, спеціальна підготовка, здібності, фізичні дані, рівень результативності, мобільність);

- втратах часу (із причин);

- характері зайнятості (повна або часткова, тимчасова або постійна);

- режимі роботи;

- основній і додатковій заробітній платі, преміях;

- соціальних виплатах;

- робочих місцях (види, кількість, технічні характеристики);

- фізичних, економічних, соціальних умовах праці і т.д.

2. Оцінка майбутніх потреб у персоналі

Оцінка майбутніх потреб у персоналі являє собою прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації стратегії розвитку підприємства.

Планова потреба в трудових ресурсах визначається на запланований обсяг діяльності, обумовлений обраною стратегією розвитку (з урахуванням розширення або скорочення обсягів діяльності, його структурної перебудови, змін у змісті праці і т.д.). Джерелами інформації є бізнес-план, плани стратегічного розвитку підприємства. Якісна потреба у персоналі на запланований обсяг діяльності визначається по категоріях, професіях, спеціалізації, рівню кваліфікації, індивідуальним вимогам, пропонованим до працівника кожною посадою.

3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб у персоналі

Метою розробки даної програми є забезпечення кількісної і якісної відповідності між запланованою потребою в персоналі і наявними трудовими ресурсами. Вона передбачає залучення додаткових трудових ресурсів, їхнє вивільнення або перерозподіл.

У програму забезпечення трудовими ресурсами доцільно включити три розділи. Перший розділ являє собою графік потреби в залученні додаткового персоналу певної кваліфікації або скороченні його чисельності. Другий розділ включає перелік заходів щодо забезпечення потреби. Третій розділ відображає обсяг фінансових ресурсів, необхідний для реалізації запланованих заходів, а також обґрунтування ефективності цих витрат.

Перший розділ. Графік потреби в персоналі складається на основі графіків, що розроблюються лінійними і функціональними підрозділами підприємства. Він включає дати виникнення вакантних посад і скорочення їхньої кількості у планованому періоді. Відповідно до прогнозованих змін наводяться основні вимоги до працівників, необхідних для заміщення вакантних посад.

Другий розділ включає перелік заходів щодо досягнення або підтримки кількісної і якісної відповідності між запланованою потребою у персоналі і наявними трудовими ресурсами. Заплановані заходи доцільно згрупувати за наступними напрямками:

* заходи організаційно-технологічного характеру, що сприяють скороченню потреби в персоналі (перерозподіл функцій, використання більш ефективних технічних засобів, удосконалення технологічних процесів, організації праці і обслуговування);

* заходи щодо покриття потреби в персоналі (набір і відбір персоналу, його внутрішній рух, перенавчання);

* заходи щодо соціально-побутового обслуговування персоналу, які безпосередньо впливають на зростання продуктивності праці персоналу і його ефективність;

* заходи, пов'язані з вибуттям персоналу (працевлаштування, консультування, фінансова підтримка).

Третій розділ є обґрунтуванням доцільності впровадження програми забезпечення трудовими ресурсами. Він містить розрахунок витрат, необхідних для реалізації заходів, перерахованих у другому розділі. Оцінку ефективності програми можна здійснити шляхом порівняння встановлених нормативів з витратами, передбаченими програмою. Наприклад, встановлений норматив витрат на наймання одного працівника порівнюється з питомими витратами, передбаченими програмою. Для визначення витрат щодо наймання, передбачених програмою, загальні витрати щодо наймання поділяються на потребу в залученні додаткового персоналу. Загальна ефективність розробленої програми оцінюється в процесі її функціонування. У якості критеріїв оцінки можна використовувати такі показники, як: плинність кадрів, набраних за даною програмою, результативність праці персоналу, найнятого в процесі реалізації програми, динаміка загальних показників ефективності роботи підприємства до і після впровадження програми та ін.

Група кількісних методів мають за мету отримання точних даних щодо певного процесу за допомогою чіткої стандартизації та формалізації. Результатом використання таких методів є конкретні дані, виражені в абсолютних або відносних величинах [3]. Так, в основі нормативного методу лежать науково обґрунтовані й оптимальні норми чисельності працівників стосовно того чи іншого показника розвитку підприємства (обсяг виробництва, чисельність працюючих, вартість основних виробничих фондів). Перевагою цього методу є можливість його використання для визначення додаткової кадрової потреби у довгостроковій перспективі [6].

Наступним методом групи є номенклатурний, який також спрямований на визначення кадрової потреби. Даний метод базується на штатному розкладі та типовій номенклатурі посад, які діють на підприємстві. Перевагою цього методу є те, що за наявності планових показників діяльності він дозволяє визначити як необхідну кількість працівників, так й їх кваліфікаційний рівень. Метод розрахунку кадрової потреби на основі насиченості передбачає визначення за допомогою демографічних даних чисельності працездатного населення країни або регіону з наступних їх розподілом за галузями. Насиченість галузей визначається за допомогою коефіцієнта насиченості, який являє собою співвідношення кількості фахівців певної галузі до загальної чисельності працездатного населення. Перевагою даного методу є те, що він дозволяє визначити довгострокову кадрову потребу. Іншим методом групи кількісних методів є балансовий, який ґрунтується на взаємовідношенні ресурсів, які підприємство має у своєму розпорядженні, до потреб, які потребують задоволення в рамках планового періоду. Візуально такий метод реалізується у вигляді бюджетної таблиці, в одній частині якої відображаються джерела ресурсів, а в іншій - їх розподіл.

Статистичний метод встановлює залежність аналізованого показника від інших змінних. Цей метод полягає у вивченні статистичних даних щодо певних кадрових процесів та ґрунтується на сукупності фактів, що їх стосуються. Статистичний метод складається з ряду послідовних етапів: формулювання завдання, підбір та критична оцінка статистичних даних, систематизація фактів, обробка статистичних матеріалів, характеристика особливостей і закономірностей кадрового процесу, формулювання висновків і пропозицій [1].

Останнім метод цієї групи є метод Розенкранца, який використовується для розрахунку потреби управлінських кадрів. Цей метод реалізується за допомогою використання формули, що включає такі показники як чисельність управлінського персоналу, кількість видів управлінських робіт, середню кількість певних дій у розрізі певного виду управлінської роботи, час виконання роботи та загальний календарний час тощо

Група якісних методів застосовується підприємствами у питаннях кадрового забезпечення у випадках, коли наявної інформації для розробки конкретних рішень недостатньо або застосування кількісних методів є занадто витратною статтею бюджету. Зазвичай, ці методи передбачають складання прогнозів експертами або іншими групами людей [7].

Так, метод експертної оцінки передбачає залучення експерта, який аналізує проблеми планування та пропонує певне вирішення проблем підприємства. Виходячи з рекомендацій експерта, підприємство має змогу сформувати певні цілі кадрового забезпечення та нівелювати існуючі проблеми. Метод групових оцінок передбачає створення груп, які спільно розробляють план заходів, які спрямовані на вирішення поставлених завдань. До таких методів можна віднести, наприклад, «мозковий штурм».

У свою чергу, метод Дельфі включає як експертні, так і групові методи. Схема реалізації даного методу полягає в опитуванні певної кількості експертів з подальшим аналізом їх пропозицій та рішень у групових дискусіях. Останнім методом групи якісних методів є метод, що заснований на управлінських нормах. На основі цього методу потреба в управлінському персоналі визначається на основі норм керованості, тобто кількості співробітників, які знаходяться в підпорядкуванні одного керівника, та з урахуванням масштабу вирішуваних завдань [2].

Третьою групу методів є допоміжні методи кадрового забезпечення, які покликані доповнити кількісні та якісні методи [8].

Першим методом цієї групи є метод екстраполяції. Він полягає у перенесенні тенденцій в управлінні персоналом, що відбувались у минулому, на ситуації, що відбуваються в даний момент. Цей метод найчастіше використовується для короткострокового планування та допомагає проаналізувати сьогоденні проблеми підприємства за допомогою минулого досвіду.

Метод комп'ютерного моделювання передбачає використання програмного забезпечення, яке включає математичні формули, метод екстраполяції та експертні оцінки. Даний метод дозволяє отримати найточніші прогнози в питаннях кадрового забезпечення та інформацію щодо динаміки кадрової потреби підприємства.

Дослідно-виробничий метод ґрунтується на хронометражі операцій, що виконуються найбільш досвідченими та підготов- блеми планування та пропонує певне вирішення проблем підприємства. Виходячи з рекомендацій експерта, підприємство має змогу сформувати певні цілі кадрового забезпечення та нівелювати існуючі проблеми.

Метод групових оцінок передбачає створення груп, які спільно розробляють план заходів, які спрямовані на вирішення поставлених завдань. До таких методів можна віднести, наприклад, «мозковий штурм». У свою чергу, метод Дельфі включає як експертні, так і групові методи. Схема реалізації даного методу полягає в опитуванні певної кількості експертів з подальшим аналізом їх пропозицій та рішень у групових дискусіях.

Останнім методом групи якісних методів є метод, що заснований на управлінських нормах. На основі цього методу потреба в управлінському персоналі визначається на основі норм керованості, тобто кількості співробітників, які знаходяться в підпорядкуванні одного керівника, та з урахуванням масштабу вирішуваних завдань [2]. Третьою групу методів є допоміжні методи кадрового забезпечення, які покликані доповнити кількісні та якісні методи [8]. Першим методом цієї групи є метод екстраполяції. Він полягає у перенесенні тенденцій в управлінні персоналом, що відбувались у минулому, на ситуації, що відбуваються в даний момент. Цей метод найчастіше використовується для короткострокового планування та допомагає проаналізувати сьогоденні проблеми підприємства за допомогою минулого досвіду. Метод комп'ютерного моделювання передбачає використання програмного забезпечення, яке включає математичні формули, метод екстраполяції та експертні оцінки.

Даний метод дозволяє отримати найточніші прогнози в питаннях кадрового забезпечення та інформацію щодо динаміки кадрової потреби підприємства. Дослідно-виробничий метод ґрунтується на хронометражі операцій, що виконуються найбільш досвідченими та підготов- 13 леними працівниками, з подальшою оцінкою отриманих даних, їх узагальненні та прийнятті відповідних рішень.

Ще одним методом зазначеної групи є стохастичний. Він базується на аналізі взаємозалежності між кадровою потребою підприємства та іншими його потребами. В цьому випадку у розрахунок приймаються дані за попередній період і вважається, що кадрова потреба в майбутньому буде розвиватись аналогічно [6].

Останнім методом групи є метод лінійного програмування, який дозволяє шляхом розв'язання системи рівнянь та нерівностей, які пов'язують ряд змінних, визначати оптимальні величини показників для задоволення потреб підприємства. У всіх наведених методах є різноманітні недоліки, які стосуються недостатності розкриття практичних аспектів реалізації технічних та організаційних факторів, а також відсутності врахування впливу психофізіологічних та економічних факторів.

Для більш точного прогнозу необхідної чисельності кадрів доцільно використовувати вищезазначені методи комплексно. Таким чином, кадрове забезпечення у системі управління вітчизняними підприємствами являє собою систему принципів, форм та методів формування необхідного кількісного та якісного складу персоналу, що спрямована на вдосконалення кадрового потенціалу та ефективне його використання.

Незважаючи на постійне вдосконалення методичних підходів визначення кадрової потреби підприємств, більшість з них в недостатній мірі враховують фактор часу та не пов'язують прогноз потреби з динамікою ефективності працівників. Слабким місцем більшості зазначених методик є відсутність науково обґрунтованих рекомендацій щодо визначення кадрової потреби у фахівцях окремих груп спеціальностей, що може стати темою подальших досліджень. Висновки. Сучасні умови господарювання висувають до підприємств завищені вимоги, які тим чи іншим чином впливають на процес побудови та формування системи кадрового забезпечення.

Це, в першу чергу, відбувається через те, що будь-яке підприємство має вміти пристосовуватися до мінливих умов середовища. Відповідно, керівнику підприємства необхідно враховувати, що організаційна структура та склад кадрів дуже впливають на результати підприємства взагалі.

Однак необхідно відзначити, що більшість вітчизняних підприємств не приділяє достатньої уваги питанням кадрової політики, а зокрема, системі кадрового забезпечення. На жаль, кадрове забезпечення найчастіше здійснюється на основі інтуїції та досвіду керівників без урахування теоретичних та практичних розробок в даній сфері.

Таким чином, система кадрового забезпечення підприємства повинна бути чітко спланована та носити науковий характер. Також для успішного функціонування зазначеної системи необхідно систематично проводити аналіз використання людських ресурсів підприємства, своєчасно визначати кадрові потреби та розглядати систему кадрового забезпечення на стратегічному рівні.

3. Інформаційно-аналітичне забезпечення кадрового планування на підприємстві

На сучасному етапі у великих організаціях інформаційноаналітичне управління стає відносно самостійним видом діяльності. Щоб бути ефективною, інформаційна діяльність повинна здійснюватися відповідно до загальних положень і механізмів управління. Але далеко не всі повідомлення можуть ефективно використовуватись їх отримувачем..

Змістовні, технічні та організаційні вимоги до інформаційних ресурсів залежать від інформаційних потреб споживачів і безпосередньо визначаються характером сформульованих запитів і регулярністю їх надходження. У суспільстві стрімко збільшуються обсяги повідомлень.

До того ж спостерігаються випереджаючі темпи зростання інформаційного шуму порівняно з темпами збільшення власне корисної для певних суб'єктів інформації. У результаті підвищуються витрати часу на “перевантаження” різних ланок управління

Своєю чергою, поширення новітніх засобів зв'язку визначило ще й новий етап розвитку різноманітних інформаційно-психологічних операцій. Інформаційне забезпечення в активізації управління персоналом - це процес пошуку, збору, переробки та подання інформації у формі, придатній для її використання при прийнятті управлінських рішень, що засвідчує актуальність нашого дослідження.

Володіння достовірною й актуальною інформацією поряд з умінням ефективно використовувати адекватні методи її збирання, аналізу і надання є основою успішної діяльності підприємств і організацій будь-якої організаційно-правової форми. Мета статті полягає у дослідженні ролі інформаційних ресурсів в управлінні персоналом.

Диференціація попиту на всі види інформації - наукову, технічну, економічну, урядову, задоволення зростаючих інформаційних потреб - є важливим завданням у сфері управління. Інтуїтивні дії, відсутність інформаційної політики підприємства можуть призвести до неадекватних рішень і відчутних фінансових витрат.

Це питання порушувалось у працях відомих авторів, зокрема, О. В. Матвієнко, С. П. Кулицького, М. Н. Бідняка, Б. Н. Андрушківа та ін. Визначення категорії “інформація” подається у ст. 1 Закону України “Про інформацію”: “Інформація - це документовані або публічно оголошені відомості про події та явища, що відбуваються у суспільстві, державі та навколишньому природному середовищі” [3, с. 46].

Інформація як категорія розуміється як діяльність (дії) щодо одержання, використання, поширення (розповсюдження) інформації у певному соціальному середовищі. Причому така діяльність може здійснюватися свідомо і підсвідомо, цілеспрямовано і без чіткого визначення мети [3, с. 57]. 68 Наукові записки. Серія “Культура і соціальні комунікації” З погляду теорії управління інформація - це результат аналітико-синтетичної обробки даних (відомостей) щодо об'єкта управління.

Така обробка здійснюється переважно свідомо. Хоча на рівні мистецтва управління інформація може бути результатом евристики - підсвідомої обробки відомостей (даних) щодо об'єкта управління. У зазначеному контексті, наприклад, для однієї людини (як суб'єкта управління) якісь конкретні дані стають інформацією, для іншої - ні.

Таким чином, інформація має переважно порівняльний характер. Вона складається тільки з нових відомостей, які оцінюються користувачем як корисні знання (інформація). Із загального потоку даних вилучаються тільки відомості, які потрібні для певного користувача, зрозумілі йому і зменшують його невизначеність.

Тож інформація в управлінській діяльності пов'язана з процесом регулювання не лише через властивості самого права як виду соціальної інформації, але й через рівень інформаційного забезпечення тих чи інших правомірних дій, тієї чи іншої організаційної діяльності. Інформація, що використовується в управлінні персоналом, за своїм характером поділяється на нормативну, довідкову, методичну, облікову, яка ґрунтується на матеріалах первинного обліку, а також звітну, представлену в узагальненому вигляді [4, с. 27].

Однією з особливостей управлінської праці є постійна необхідність прийняття рішень в умовах дефіциту часу. Процес вироблення і прийняття рішень у системі управління, по суті, є інформаційним процесом. Рішення - це “згусток” інформації, спеціально зібраної, проаналізованої і опрацьованої суб'єктом управління. Рішення інформаційне за своєю сутністю, причому представляє собою констатацію нинішнього стану системи, синтез інформації про сьогоднішній день з інформацією про майбутнє, яке виражене у меті, поставленій перед системою

Управління як процес планування, організації, мотивації і контролю передбачає наявність і єдність двох підсистем керованої і керівної. Взаємодія об'єкта і суб'єкта управління - це перш за все інформаційна взаємодія. Завдяки обміну інформацією між суб'єктом і об'єктом управління система виробляє команди управління для підтримання своєї життєдіяльності і виконання поставлених перед нею цілей та потребує зворотного зв'язку надходження інформації про результати.

Тільки систематизована інформація дає можливість керівнику визначати ефективність організаційно-економічних, соціальних та інших заходів. Випуск 2. 69 Чим краще поінформований керівник, тим більш оперативні й вищі за якістю його рішення. Суб'єкт управління, виробляючи управлінські рішення, передає їх об'єкту управління, оформлюючи інформацію у вигляді організаційно-розпорядчих документів (положень, інструкцій, правил, наказів, постанов, рішень та ін.) [7, с. 137].

Часто для одержання ефективного результату в процесі управління необхідна як усна, так і письмова взаємодія між суб'єктом і об'єктом, однак для більшості процесів управління важлива наявність інформації, закріпленої на матеріальному носії. Таким чином, результат управління залежить від того, наскільки продумано, систематично і професійно відбувається інформаційна взаємодія між суб'єктом і об'єктом управління. Аналіз видів управлінської діяльності дозволяє визначити завдання, які вирішуються в організації, і виконавців цих завдань.

За ступенем інтелектуальності та складності завдання можна класифікувати. Перший клас - найбільш прості завдання, які складаються з повністю формалізованих процедур і виконання яких, крім витрат часу, не становить ніякої складності для виконавців. Ці завдання стандартизуються і програмуються.

До них відносяться контроль і облік, оформлення документів, їх тиражування, розсилку та інші, що вирішуються практично всіма автоматизованими інформаційними системами. Завдання цього класу, якщо вони використовуються для прийняття рішень, називаються завданнями прийняття рішень в умовах повної визначеності.

При цьому випадкові і невизначені чинники відсутні. Другий клас - більш складні завдання: прийняття рішень в умовах ризику, тобто в тому випадку, коли наявні випадкові чинники, для яких відомі закони їх впливу. Постановка і вирішення таких завдань можливі на основі методів теорії ймовірностей, аналітичного та імітаційного моделювання. Третій клас завдань становлять мало структуровані завдання, які містять невідомі або не вимірювані компоненти (кількісно не оцінювані).

Для цих завдань характерна відсутність методів розв'язання на основі безпосереднього опрацювання даних. Постановка завдань ґрунтується на прийнятті рішень в умовах неповної інформації. У низці випадків на основі теорії нечітких множин і застосувань цієї теорії вдається побудувати формальні схеми рішення. Четвертий клас завдань становлять завдання прийняття рішень в умовах протидії або конфлікту (наприклад, необхідно враховувати наявність активно діючих конкурентів).

Серед них можуть бути наявні випадкові чинники, для яких невідомі закони їх впливу. Постановка і вирішення таких завдань можливі (але не завжди) методами 70 Наукові записки. Серія “Культура і соціальні комунікації” теорії ймовірностей, нечітких множин і теорії ігор. П'ятий клас - найбільш складні завдання прийняття рішень, які характеризуються відсутністю можливості формалізації через високий рівень невизначеності. До них належить більшість проблем прогнозування, перспективного планування.

Діяльність має бути чітко скоординована між особами, які її виконують: забезпечені тісні зв'язки, які дозволяють обмінюватись інформацією у короткі терміни, а процес руху документів має бути ефективно організований.

Специфіка інформаційного менеджменту в системі управління вимагає системного підходу не тільки до аналізу первинної інформації, а й до її узагальнення відповідно з циклічністю фаз (етапів) управлінського рішення, структурою органів управління, попереднім досвідом розв'язання проблемних ситуацій та ін. [2, с. 46].

Діяльність у галузі інформаційного забезпечення в управлінні персоналом пов'язана з виявленням кола управлінських завдань, які розв'язуються як на рівні всієї організації, так і в кожному з її підрозділів, уточненням складу і структури інформаційних матеріалів, необхідних для забезпечення управлінських рішень. Інформаційну складову управлінської праці становить збирання, зберігання, опрацювання і передача інформації.

Через органи управління проходить велика за обсягом, різноманітністю і динамікою інформація. Одна її частина має безпосередньо управлінський характер, інша виражає взаємозв'язки державного апарату з суспільством, його численними проявами й потребами, інтересами громадян. Інформацію, яка циркулює в органах державної влади, можна визначити як соціально-управлінську інформацію.

Будь-який вид виробничо-економічної діяльності ґрунтується на відповідному інформаційному забезпеченні, в тому числі економічною, кон'юнктурною, науково-технічною, оглядово-аналітичною, фактографічною та іншою інформацією. Визначення поняття “інформаційне забезпечення”, наведені в різних наукових джерелах, висвітлюють мету інформаційного забезпечення, його об'єкт, засоби здійснення, процесуально-діяльнісну та інформаційно-ресурсну складові [6, с. 59 ].

Інформаційне забезпечення - сукупність процесів із підготовки й надання інформації для вирішення управлінських, наукових, технічних та інших завдань відповідності з етапами їх розв'язування. Інформаційне забезпечення - комплекс методів і засобів документаційного, фактографічного і концептографічного обслуговування, використовуваних для задоволення інформаційних Випуск 2. 71 потреб у конкретній науково-технічній ситуації або у вирішенні управлінських завдань. У загальному обсязі інформації, яка циркулює у складних суспільних системах, розрізняють інформацію безпосереднього управління й інформацію розвитку системи. Під інформацією безпосереднього управління розуміють відомості, які циркулюють по каналах конкретної системи і використовуються для вирішення завдань, які стоять перед цією системою.

Під інформацією розвитку системи розуміють відомості, що містять результати науково-технічних досягнень, які можуть бути використані для докорінної перебудови системи. Умовність цього поділу підтверджується конвергенцією на практиці зазначених видів діяльності, що викликано спільною структурою діяльності - об'єктом (документно-інформаційним ресурсом), технологією та іншими структурними компонентами.

Виходячи з цього умовного поділу, у діяльності спеціалістів у галузі документно-інформаційних ресурсів можна виокремити діяльність у галузі документаційного забезпечення системи управління, або документування управлінської діяльності (document management), і діяльність у галузі інформаційно-аналітичного забезпечення (information management), які разом є складовими інформаційного забезпечення діяльності підприємства.

Очевидно, що організація інформаційної діяльності на підприємствах та інформаційного забезпечення управління є самостійним видом діяльності, а інформаційні підрозділи підприємств, будучи функціонально включеними до відповідних організаційних структур, виконують специфічні функції управління інформаційною діяльністю, системного аналізу інформаційних потоків і застосування методів інформаційної логістики до руху цих потоків як усередині організації, так і стосовно зовнішнього середовища [4, с. 183].

Ефективність будь-якої інформаційної системи значною мірою залежить від якості інформації, яка до неї вводиться. Необхідний рівень якості забезпечується шляхом фільтрації вхідного потоку інформації. У процесі управлінської діяльності використовують науково-технічну, адміністративно-правову, метеорологічну, агробіологічну та інші види інформації. Наукову інформацію, своєю чергою, поділяють на економічну, соціальнополітичну, ідеологічну та ін. [7, с. 97].

У сучасних інформаційних системах відбір інформації є обов'язковим етапом перетворення інформаційного потоку і потребує формулювання загальних та окремих критеріїв відбору 72 Наукові записки. Серія “Культура і соціальні комунікації” інформації на вході інформаційної системи й визначення принципів відбору документів і відомостей для різних цілей інформаційного забезпечення.

Відбір інформації - це процес виділення з інформаційного потоку найбільш цінних документів, їх окремих частин або фактичних відомостей відповідно до прийнятих критеріїв. Критерій відбору інформації - ознака або набір ознак, на основі яких приймається рішення про включення документа або його складових до інформаційної системи. У цілому на процес збирання інформації, її систематизації впливають як індивідуальні особливості менеджера з управління інформаційними ресурсами, так і специфічні організаційні вимоги, які ґрунтуються на необхідності оперувати зібраною інформацією.

Людина, яка здійснює її відбір, активно переробляє інформацію, виконує сортування відповідно з певною оцінною шкалою, наприклад, за значимістю, ступенем новизни та ін. При цьому процес відбору можна представити як процес послідовного прийняття рішення про можливість виділення з потоку груп документів, які відповідають певній сукупності ознак. Основою інформаційного забезпечення менеджменту персоналу є інформаційна база, яка характеризує трудові ресурси цього об'єкта управління і є складовою частиною загальної інформаційної бази, яка створюється при функціонуванні системи автоматизованого збирання й обробки інформації на об'єкті управління.

Причому ця система діє на принципах непаперової інформаційної технології. Інформаційна база складається з двох частин: зовнішньої та внутрішньої. Внутрішня, своєю чергою, включає три групи масивів: нормативно-планові й довідкові дані; фактичні дані; спеціальні масиви. Зовнішня інформація підприємства має ключове значення, оскільки є складною за структурою і великою за обсягами. Вона складає предметну галузь, яка характеризує зовнішнє середовище й орієнтована на джерела й методичні прийоми, за допомогою яких можна одержати всі необхідні відомості про події та ситуації, що складаються на зовнішньому ринку. Тому цією проблемою займається на підприємстві спеціальна служба маркетингу [5, с. 69].

Збір і обробку інформації про зовнішнє середовище здійснює маркетингова інформаційна система, яка будується (при системному підході до організації одержання, обробки, аналізу інформації в процесі вироблення управлінських рішень) на основі комплексності та зв'язку всіх компонентів її предметної Випуск 2. 73 сфери, що досягається застосуванням сучасних засобів обчислювальної та інформаційної техніки. “Внутрішня інформація підприємства, - як зазначав Твердохліб, - характеризує всі процеси та явища, стан та інше, які виражаються через фактичну інформацію, а також нормативноплановими, довідковими, договірними й іншими даними, що певний час використовуються без змін або коли зміни здійснюються частково” [6, с. 135].

Розглянемо порядок інформаційного забезпечення менеджерів персоналу - об'єктів інформації підприємства. Вихідні форми з результатною інформацією про якісний склад керівного персоналу використовуються менеджерами персоналу вищого рівня (відділу кадрів) при відборі працівників для підвищення по службі або кваліфікації, відряджень, наприклад, для роботи в інших країнах тощо.

Сьогодні кадрові підрозділи реалізують багато функцій, що раніше були розсіяні по економічних, виробничо-технічних та інших підрозділах. Їх інтеграція в одному місці свідчить про реальний ріст впливу людських ресурсів у практиці внутрішньоформового керівництва.

Така побудова служби дозволяє адміністрації реально управляти цим важливим ресурсом і вирішувати складні завдання підвищення ефективності роботи підприємства. Багато кадрових функцій для організацій виконуються спеціалізованими консультаційними організаціями, навчальними центрами, фірмами з підбору керівних кадрів і тимчасових працівників, тобто організаціями управлінської інфраструктури.

Поряд із консультативними важливу роль відіграють дослідницькі фірми, інформаційні центри. Підвищення ефективності праці і прибутків можна досягти в результаті переоцінки вимог до персоналу, перерозподілу функцій і використанні інформаційної техніки. Інформація є важливим ресурсом, що дозволяє правильно орієнтуватись у конкурентному середовищі, яке постійно змінюється, прогнозувати і аналізувати його, планувати найбільш доцільні управлінські дії, організовувати і контролювати їх виконання, обліковувати, розраховувати тощо. Найпоширенішою формою представлення інформації в організації є документ.

Першочергові заходи, що забезпечують інформаційні потреби, полягають у відборі й аналізі різних джерел інформації, їх систематизації, наданні їм загальноприйнятих форм сприйняття, доведенні до користувачів, підготовці для подальшого зберігання. Завдання щодо проведення таких видів робіт у 74 Наукові записки. Серія “Культура і соціальні комунікації” більшості установ державного сектора економіки традиційно вирішують у межах організації діловодства [1, с. 267].

Водночас існує проблема інформаційного забезпечення процесів управління якісною документацією, тобто йдеться про створення змістовноконцептуальної моделі сучасного управлінського документа. В управлінській діяльності інформаційне забезпечення досить тісно пов'язане з документаційним забезпеченням.

Документаційне забезпечення управління - діяльність спеціальних працівників або підрозділів підприємства щодо створення документаційної інформаційної бази на різних носіях для використання управлінським апаратом у процесі реалізації його функцій.

Отже, будь-яка інформація, необхідна для ухвалення управлінських рішень, повинна бути підготовлена протягом певного часу. Заради досягнення конкурентних переваг завжди треба пам'ятати про своєчасність подання інформації для прийняття необхідних рішень і не можна при цьому абсолютизувати значення достовірності інформації.

Список використаних джерел

1. Балабанова Л.В. Управління персоналом: навчальний посібник / Л.В. Балабанова, О.В. Сардак - К.: Професіонал, 2016. - 512 с.

2. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: навчальний посібник / Є.В. Маслов - М.: ІНФРА-М, 2010. - 312 с.

3. Джаін І.О. Оцінка трудового потенціалу: монографія / І.О. Джаін - С.: ВТД «Університетська книга», 2012. - 250 с

4. Завадський Й.С. Фактори мотивації персоналу в менеджменті / Й.С. Завадський, Л.П. Червінька // Науковий журнал «Економіка України». - 2010. - № 9. - С. 53 - 59.

5. Лук'янихін В.О. Менеджмент персоналу: навчальний посібник / В.О. Лук'янихін - С.: ВТД «Університетська книга», 2014. - 592 с.

6. Бандурка А.М. Психологія управління / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова, МЕНЕДЖМЕНТ ТА ПІДПРИЄМНИЦТВО: ТРЕНДИ РОЗВИТКУ ВИПУСК 1 (01) 2017 14 Є.В. Землянська - Х.: ВД «Фортуна-прес», 2012. - 464 с.

7. Кагановська Т.Є. Кадрове забезпечення державного управління в Україні: монографія / Т.Є. Кагановська - Х.: ХНУ ім. В.Н. Каразіна, 2010. - 330 с.

8. Крушельницька О.В. Управління персоналом: навчальний посібник / О.В. Крушельницька, Д.П. Мельничук - К.: «Кондор», 2016. - 308 с

Размещено на Allbest.ru

...