Современные методы принятия управленческих решений. Оценка эффективности принятых решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Современные методы принятия управленческих решений. Оценка эффективности принятых решений



Введение

управленческий решение психологический

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Научное и практическое значение: Важность проблем, связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников, представляющих далекие друг от друга области научных и технических знаний. В данной сфере принятие решений процесс систематизированный.

Актуальность данной работы: Выбранная для работы тема интересна, так как принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления. Это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Многолетний опыт принятия решений строился, интуитивно опираясь на свой опыт. Но ответственность за принятие организационных решений - тяжелое моральное бремя, от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире не может принимать необдуманных решений. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми и другие.

В связи с этим в данной работе поставлена цель исследования - проверка, углубление и закрепление приобретенных знаний, умений и навыков при изучении дисциплины «Психология управления».

Основными задачами контрольной работы являются:

1. Систематизация знаний по основным разделам дисциплины;

2. Поиск и анализ необходимой информации, оценка ее значимости;

3. Использование знаний, приобретенных в процессе изучения специальных дисциплин;

4. Оценки конкретных ситуаций и принятия управленческих решений;

5. Формирование навыков научно-исследовательской работы.

Данная работа состоит из двух частей - теоретической и практической.



1. Теоретическая часть

1.1 Определение и виды управленческих решений

Решение в психологии определяется как формирование мыслительных операций, снижающих исходную неопределенность проблемной ситуации. Принятие решений сопряжено с реализацией всех управленческих функций. Принятие решений представляет собой последовательный процесс, размещенный во времени, состоящий из нескольких этапов (стадий): подготовка решения, его принятие, реализация [1; 323].

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль над ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Принятие решения - это одновременно умственный, эмоциональный и волевой акт. Являясь преимущественно мыслительным процессом, оно предполагает предварительное осознание цели, способа действия и проработку их различных вариантов. На процесс выработки решения оказывает влияние подготовленность, эвристические способности человека, его темперамент и характер. Ключевое значение для характеристики всей системы принимаемых руководителем решений имеет понятие управленческого (организационного) решения, которое носит собирательный характер и определяет собой всю совокупность нормативно предписываемых решений руководителя, непосредственно связанную с его должностным и формально - организационным статусом. Руководитель также вынужден принимать огромное число и неформализованных (вненормативных) решений. Они значимо влияют на эффективность его деятельности, на социально - психологические характеристики возглавляемой им организации [1; 323].

Решения принято классифицировать по разным критериям:

1. По степени подготовки решения:

· запрограммированные - т.е. результат реализации определенной последовательности шагов или действий;

· незапрограммированные;

2. В зависимости от вида реализации функции управления:

· целевые;

· прогностические

· плановые;

· мотивирующие;

· контрольные;

· организационные;

· коррекционные;

· производственно - технологические;

3. По форме подачи информации:

· структурированные - у них субъект располагает всей необходимой и достаточной информацией для принятия решения, заранее (априорно) известен набор альтернатив выхода из ситуации, для каждого решения существует альтернативный вариант, принятие которого также имеет позитивные и негативные последствия;

· неструктурированные;

4. По характеру нормативных процедур:

· детерминистские - характеризуются использованием в их подготовке нормативных процедур и направленностью на максимальное устранение элементов риска из их процесса. Имеют место, как правило, в структурированных ситуациях;

· вероятностные - характеризуются использованием мягких (ненормативных) процедур выработки, а часто интуитивных средств и допускают риск как необходимый параметр итогового решения;

5. По объему решаемых задач:

· общие;

· частные;

6. По способу решения задачи:

· рутинные - распознавание проблемы и ее преодоление хорошо известным способом;

· селективные - выбор одного из ряда известных способов;

· адаптационные - изменяются в соответствии с особенностью ситуации;

· инновационные - требуется создание принципиально нового способа решения задачи;

7. По содержанию:

· запрещающие;

· разрешающие;

· конструктивные;

8. По срокам действия и степени воздействия на будущее решение:

· стратегические - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Инструмент таких решений - стратегическое планирование;

· текущие - развивающие и уточняющие перспективные решения, которые принимаются в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки;

· оперативные - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении;

· стабилизационные - принимаются для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний;

9. По функциональному признаку:

· решения, направленные на совершенствование планирования;

· решения, направленные на совершенствование организации;

· решения, направленные на совершенствование мотивации;

· решения, направленные на совершенствование контроля;

10. По своей направленности:

· политические;

· технические;

· технологические;

· экономические;

· социальные и др.;

11. По степени новизны:

· рутинные;

· стандартные;

· творческие;

· уникальные;

12. По степени определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить:

· решения, принимаемые в условиях определенности;

· решения, принимаемые в условиях риска, т.е. вероятностной определенности;

· решения, принимаемые в условиях неопределенности;

13. По обращенности к личности:

· интеллектуальные;

· волевые;

· эмоциональные;

14. По частоте принятия решений:

· единовременные - решение крупных проблем, например создание или ликвидация предприятия;

· циклические - решения проблем, имеющих определенный цикл;

· частые - решения, которые приходится принимать в различные моменты времени по проблемам, не связанным друг с другом [1; 324-326].

В обобщенном виде типология различных форм управленческих решений представлена двумя основными группами: индивидуальными и коллегиальными (групповыми) решениями.

Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (организации), хотя и при сохранении ее влияния на решения, в отличие от коллегиальных решений. Все вышеперечисленные классификации пересекаются и дополняют друг друга.

Существуют различные психологические подходы к принятию управленческих решений. В данном аспекте выделяют группы решений, базирующихся на интуиции, суждениях и разуме.

Интуитивные решения основаны на интуитивном подходе: они принимаются работником исходя из ощущения правильности, без анализа всех «за» и «против». В них не представлены этапы принятия решения, а также этап осознанной оценки - «взвешивания» альтернатив. Этот тип принятия решения самый древний, с трудом поддается научному анализу и типичен для практики управления.

Решения, основанные на суждениях, предполагают выбор, обусловленный имеющимися знаниями и накопленным опытом. Их достоинство - малая затратность и выбор альтернатив. К недостаткам относится то, что подход не срабатывает в ситуациях, не имеющих аналогов в прошлом опыте.

Рациональные решения принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые рассматриваются при характеристике основных этапов процесса управленческого решения. Решения принимаются в несколько стадий: диагностика, формулировка критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор [1; 326-327].

1.2 Психология принятия решения

Функция принятия решений задается социальным статусом руководителя, предписывающим использовать объективные возможности и субъективные качества как собственные, так и окружающих его людей, для влияния на ход событий. Руководитель несет ответственность за последствия выбора возможностей. Решения могут приниматься им индивидуально (в таком случае решение обеспечивается знаниями, умениями и психологическими характеристиками руководителя) и быть групповыми. При выработке группового решения на его качество оказывают влияние не только профессиональные и личностные характеристики работников, но и характеристики динамики группы. Поведение в процессе принятия решения является результатом отражения общественных требований в индивидуальной деятельности профессионального руководителя. При разработке управленческого решения обнаруживается полная структура деятельности, включающая уровень психофизических функций, действия, собственно специальной деятельности.

Часть своих функций и некоторые простые решения руководитель может делегировать своим подчиненным, однако стратегически важные решения он принимает сам, т.к. формальная ответственность лежит на нем. В трудовых организациях, как правило, содержание и сложность принимаемых решений согласуется с иерархией управленческого звена. За каждым руководителем (среднего, высшего звена) закреплены полномочия в отношении принимаемых решений.

Отличительной особенностью функции принятия решения является то, что ее трудно стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов [1; 327].

Руководители часто принимают решения в условиях дефицита времени, когда нет возможности изучить ситуацию и тщательно оценить вероятные варианты ее развития. Все эти факторы побуждают его действовать на основе интуиции. Интерес представляет изучение психологических факторов, препятствующих выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. К психологическим барьерам, лежащим на пути выработки управленческого решения, можно отнести проблемы восприятия, внимания, мыслительной обработки, установки и др., которые не всегда осознаются. (Табл. 1)

Табл. 1. Психологические барьеры на пути принятия управленческих решений

Вид психологического барьера	Проявления психологического барьера
Избирательное восприятие и суждение поля восприятия	Руководители, принимающие решение, имеют свою систему оценок, установок и ожиданий и часто не замечают то, чего подсознательно не хотят замечать. При этом мышление оперирует не всей информацией, а лишь той, что проходит через фильтры восприятия.
Недостаточный объем информации	Получив информацию по какому-то вопросу, предприниматель может посчитать ее исчерпывающей, в то время как для оптимального решения проблемы требуется больше данных. Использование только части информации ведет к скороспелым и ошибочным выводам, т.к. при этом исключаются альтернативы.
Распыление внимания на частности в ущерб целому	В попытках найти решение, внимание руководителя может быть направлено на частные вопросы, на них уходит большая часть мыслительных усилий, в то время как первостепенную важность имеет решение главной задачи.
Ложные установки	Часто принятию правильного решения мешают ошибочные установки, ограничивающие широту мышления и гибкость руководителя. К ним может относиться негативизм, неоправданные опасения и обобщения, установки долженствования и др.

Практически каждое индивидуальное управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему ценностей. Роль человеческого фактора проявляется в 2-х аспектах: 1) влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения; 2) личностные оценки уже выработанного решения.

К личностным характеристикам относятся: особенности психических процессов, эмоциональность, темперамент, характер, ценности, установки, саморегуляция поведения, мотивация, опыт, ответственность и т.д. [1; 328].

Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм, пессимизм. Практицизм руководителя связан с большим опытом работы и владением стереотипными подходами к разработке управленческих решений. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями компании. Руководители - оптимисты полезны для компании, несмотря на то, что увеличивают риски реализации управленческого решения. Они самоотверженно берутся за рискованные для компании работы и часто доводят до положительного результата даже самые безнадежные проекты. Пессимизм руководителябазируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, своей оценке, оценке компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель ориентирован на то, чтобы реализация цели приносила компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Компания нуждается в руководителях - пессимистах при необходимости принятия взвешенных решений и сбалансированности подходов к управленческим решениям.

Личностные психологические качества по степени устойчивости могут быть неизменяемыми (постоянными), слабо изменяемыми и сильно изменяемыми. Неизменяемыепсихологические качества - это темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности, слабо изменяемые - внушаемость, уровень эмоциональности, внимание, склонность к риску, параметры мышления, Сильно изменяемые психологические качества есть воля, ответственность, коммуникабельность.

Существует модель преуспевающего руководителя, которая обеспечивает максимальную возможность успешной разработки и реализации управленческих решений. В эту модель входят качества: коммуникабельность, решительность, профессионализм, открытость, любознательность, ориентация на результат, уверенность в себе и др. [1; 329-330].

Личностные аспекты процессов принятия решений человеком связаны с определением влияния эмоциональной, волевой и мотивационно - установочной сфер на протекание информационных процессов. Процесс принятия решения представляет собой особую стадию волевого действия, реализуемого в рамках сложного волевого акта. Это действие связано как с подготовительным этапом волевого акта, постановкой и осознанием цели, так и с этапом исполнения и оценки принятого решения; нужно учитывать, что волевые процессы всегда усложняются за счет действия эмоциональных факторов.

Принятие решения индивидуально. На основе выявления индивидуальных типологических различий предложена классификация типов решений. При этом учитывалось соотношение процессов построения (А) и контроля выдвигаемых гипотез (К). Различаются следующие типы решений: А>>К - импульсивные решения (процессы построения гипотез резко преобладают над контрольными процессами); А>К - решения с риском; А=К - уравновешенные решения; А<К - осторожные решения; А<<К - инертные решения (контрольные процессы резко преобладают над процессами построения гипотез, протекающими медленно и неуверенно). Наиболее эффективными при наличии необходимых знаний оказываются руководители, склонные к принятию решений с риском, но обладающие осмотрительностью.

На процессы принятия решения большое влияние оказывают эмоции. Без эмоциональной активации невозможно решение субъективно сложной мыслительной задачи. Эта ситуация порождается как общей ситуацией, в которой протекает деятельность (ситуационные эмоции), так и результатом интеллектуального процесса (интеллектуальные эмоции). При решении простых задач роль ситуационных эмоций разного знака однозначна; при решении творческих задач отрицательные эмоции, как это ни парадоксально, могут играть положительную роль (при эмоциональном подкреплении «наводящей» задачи). Таким образом, можно ставить вопрос об управлении процессами принятия решений посредством искусственно создаваемой эмоциональной активации.

Структура и механизмы процедуры принятия решения не являются стабильно - универсальными на разных уровнях психического отражения. Они изменяются при переходе от перцептивно - опознавательного уровня к речемыслительному, ибо каждый уровень представляет собой качественно новое структурно - системное образование. Главное здесь заключается в переходе от выбора гипотез к построению гипотез (концептуальных моделей) [1; 333-335].



1.3 Индивидуальные и групповые решения, их особенности и преимущества

По количеству лиц, привлеченных к принятию управленческого решения, существуют индивидуальные и групповые формы. В практической деятельности руководителя различают следующие решения: коллегиальные (по согласованию и экспертные); коллективные (демократические); индивидуальные (единоличные) [1; 337-338].

Коллегиальные решения (по согласованию и экспертные) - это решения, принятые группой руководителей и специалистов. Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ - менеджерами и специалистами, т.е. коллегиально. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил. Расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения имеет один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений, поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Экспертная комиссия формируется с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.

Коллективные (демократические) решения - это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, японских методик «ринги». Обращение к подобным методам возможно при высоком уровне мотивации персонала, демократическом стиле руководства, развитой и прозрачной корпоративной культуры. Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются, затрагивающие весь персонал проблемы и вопросы. Допустим, избрание руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.

Индивидуальные (единоличные) управленческие решения - это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной, однако в дальнейшем подобный стиль руководства тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию.

Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттен выделяют пять моделей поведения руководителя, различающихся степенью участия подчиненных в процессе принятия решений. А1 - руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию (саморешение). А2 - руководитель получает информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают только как источник информации, а руководитель может им и не говорить, зачем она ему нужна (поиск информации). К1 - руководитель сообщает о возникновении проблемы соответствующим подчиненным, выясняет их мнения об этом, но поодиночке. Затем принимает решение, которое может учитывать, а может и не учитывать мнение подчиненных (индивидуальная консультация). К2 - руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным на собрании группы. Выясняет их мнения на этот счет. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных (консультация группы). Г2 - руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным уже как группе. Совместно выдвигаются и обсуждаются альтернативы. Руководитель добивается консенсуса относительно решения. При этом он скорее выступает в роли председателя, координатора обсуждения, не пытается «навязать» группе свое мнение и готов принять любое решение, в пользу которого выскажется группа (групповое решение). Таким образом, поведение руководителя по моделям А1 и А2 представляют собой авторитарные стили взаимодействия. Этот стиль не предполагает реального участия подчиненных в выработке и принятии решений. Стили К1 и К2 являются консультативными. Здесь степень вовлечения подчиненных в процесс выработки решений выше. Г2 - групповой, партисипативный стиль руководства. Основными факторами, влияющими на выбор поведения руководителя, являются: 1. Личность самого руководителя. Уровень его квалификации, индивидуально - психологические особенности личности (темперамент, характер), деловой и жизненный опыт, ценностные ориентации. 2. Межличностные внутриорганизационные отношения (взаимоотношения с коллегами, подчиненным, предполагаемая реакция вышестоящего начальника). 3. Свойства самого решения и, в частности, степень изученности проблемы, выбор типа решения. 4. Информационные ограничения. Если руководителю необходима дополнительная информация, ею или могут владеть его сотрудники и он к ним обращается, или ее надо получить вовне организации. 5. Среда принятия решения, т.е. в условиях определенности, риска или неопределенности. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результат которых не является определенным, но вероятность каждого результата известна. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, - это такие, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. 6. Взаимосвязанность решений. Важные решения могут иметь серьезные последствия, которые необходимо предусмотреть. 7. Отношение подчиненных к принимаемым решениям. На выбор поведения при принятии решения влияет степень зрелости подчиненных, возможность их участия в разработке решения, наличие у подчиненных стимула к достижению общей цели, вероятность возникновения разногласий относительно предлагаемых решений, их одобрение или неприятие. Успешнее всего работает руководитель, использующий разные модели, умело меняющий их в зависимости от ситуации.

Содержание принимаемых управленческих решений также часто связано со стилем управления руководителя. В зависимости от его отношения к информации обычно выделяют тот или иной стиль принятия управленческих решений. Самым деструктивным является решительный, «жесткий стиль», когда руководитель совершенно не принимает во внимание аргументы, противоречащие его позиции. Если даже ситуация складывается явно не в пользу сделанного им выбора, он, как правило, не пересматривает своих решений даже под воздействием новой существенной информации. Рискованное решение будет приниматься без оглядки на последствия, без учета данных о малой вероятности успеха.

Руководитель с «жестким стилем» принятия решений и со склонностью к осторожности менее деструктивен. Хотя сдвинуть его с изначальной позиции бывает крайне затруднительно даже с помощью самой впечатляющей информации. Тем не менее, свойственная ему осторожность уменьшает вероятность решений и акций, неадекватных ситуации. Будучи неспособным отойти от своего стереотипного видения проблемы, такой руководитель склонен думать, что новая информация, не совпадающая с его точкой зрения, неверна, тенденциозна, злонамеренна.

Руководитель с «осторожным стилем» принятия решений будет анализировать большое число аргументов «за» и «против», склоняясь в пользу той альтернативы, которая, с его точки зрения, больше приблизит к цели.

«Нерешительный стиль» принятия решений, вероятно, является менее предпочтительным. Склонность к нерешительности мешает принимать решения, а также неблагоприятно сказывается на самом процессе руководства.

«Осторожный стиль» принятия решений предполагает колебания, сомнения, желание согласовать все с вышестоящим руководством. Руководителю с таким стилем принятия решения будут свойственны общительность и приспосабливаемость.

При нерешительном руководителе решения принимаются долго, часто перекладываются на другого. Такие руководители много советуются и не принимают окончательного решения.

Руководители, которые чаще принимают решения единолично, не учитывают инициативы подчиненных, их стремление к самостоятельности действий, тем самым, воспитывая в них нерешительность. Руководителю с таким преобладающим стилем принятия управленческого решения чаще будут присущи такие лидерские черты, как влияние на окружающих, доминирование, сила воли, поведенческая компетентность, психологическая устойчивость.

Руководители достаточно решительные более последовательны, чаще оперируют к опыту. Полагаясь на себя, такие руководители не игнорируют советы других, хотя и не прибегают к ним часто, а принятые решения отстаивают до конца. Таким руководителям скорее присущи интеллект, проницательность.

Стиль руководства непосредственно определяет и стиль принятия управленческого решения. Поскольку в «чистом» виде только один стиль руководства практически не применяется, можно определить преимущественно преобладающий. Это же можно утверждать и относительно стиля принятия управленческого решения, когда руководитель ограничивается, как правило, одним из них. Во многом такой выбор определяется личностными качествами руководителя, преимущественно - лидерскими чертами.

Качество группового решения в среднем при правильной организации групповой дискуссии лучше качества индивидуальных решений. Однако качество группового решения, как правило, хуже наилучшего из индивидуальных. Кроме этого, существует весьма опасный «эффект сдвига к риску» группового решения, который может иметь негативные последствия для организации. В случае сложной и запутанной проблемы участие группы в принятии решения при условии, что все обладают достаточной информацией, обычно приводит к лучшему решению. Количество участников определяет время его принятия.

Для реализации партисипативного управления необходимо наличие определенных условий: 1. Ситуаций, которые для их решения требуют вовлечения в процесс принятия решений многих работников. 2. Готовности работников всех уровней к решению проблем. 3. Соответствующих организационных структур (партисипативное управление требует перехода к эластичным, динамичным, «мягким» структурам).

Исследования психологов, в частности К. Левина и его единомышленников, доказали эффективность использования при принятии решений групповой дискуссии. Этот метод позволяет:

- сопоставляя противоположные позиции, дать возможность участникам увидеть проблему с разных сторон, лучше понять ее суть и пути решения;

- в атмосфере сотрудничества уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации;

- нивелировать скрытые конфликты, так как в ходе открытых высказываний есть возможность устранить эмоциональную предвзятость в оценке позиции партнеров;

- выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы; если решение разделяется всеми участниками, происходит групповая нормализация, если нет - возможна групповая поляризация;

- использовать механизм возложения и принятия ответственности, увеличивая включенность участников в последующую реализацию групповых решений (сами приняли - самим выполнять);

- повысить эффективность отдачи и заинтересованность участников в решении групповой задачи, предоставляя возможность проявить компетентность и тем самым удовлетворить потребность в признании и уважении;

- оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом.

Существует форма групповой дискуссии в виде совещания.

Совещание. 90% идей возникает при контакте мнений, поэтому совещания так распространены. Основной их недостаток - большие затраты времени на проведение. Совещания собираются для того, чтобы обменяться информацией или найти решение проблемы. Обмен информацией в организации может быть решен и другими путями, поэтому совещание - это не самый лучший способ для реализации этой цели. Его нужно проводить тогда и только тогда, когда не проводить нельзя. Если совещание необходимо, оно должно быть проведено максимально эффективно. Эффективность определяется через соотношение результатов (принятые решения) к совокупному времени, потраченному на него всеми участниками.

Для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии проводят проблемное совещание. Оно предусматривает доклад, ответы на вопросы, прения, коллективную выработку решения. Когда необходимо передать распоряжения по вертикальной схеме управления сверху вниз для их быстрейшего исполнения, используют инструктивное совещание. Порядок проведения следующий: конкретизация и разъяснение распоряжений, ответы на вопросы, назначение сроков выполнения и ответственных. Оперативное совещание проводят при необходимости получения информации о текущем состоянии дел на участках, в подразделениях фирмы, организации. При его проведении заслушиваются доклады подчиненных о состоянии дел на местах, попутно разрешают возникающие проблемы на основе полученной информации.

Наряду с совещаниями используются и другие формы, например, «брейн-сторминг» («мозговая атака»), «круглый стол», «метод 635», «метод синектики» и др.

При определении особенностей принятия и организации групповых решений целесообразно использовать существующий в теории достаточно четко очерченный перечень наиболее общих закономерностей, выступающих предметом постоянных дискуссий и экспериментальных исследований. К основным относятся следующие проблемы:

1. Зависимость между результатами совместных решений и количеством субъектов, вовлеченных в процесс их выработки. Эта неоднозначная зависимость, имеющая, скорее, характер тенденции, нежели строгой закономерности, не получила до сих пор объяснения. Она обозначается как «эффект объема».

2. Зависимость, называемая «эффектом состава» и связывающая параметры решений с содержательными характеристиками лиц, участвующих в их выработке. При изучении «эффекта состава» также получены весьма противоречивые результаты.

3. Определение характера и степени влияния на процессы решения общих социально-психологических феноменов; трансформации решений под влиянием детерминант межличностного типа (как экспрессивных, так и инструментальных).

4. Актуальны вопросы о возможном существовании специфических феноменов и закономерностей, обусловленных включением процессов принятия решений в общее функционирование группы людей; о взаимодействии процессов выбора с известными групповыми явлениями.

5. Фундаментальная и, пожалуй, наиболее широко исследуемая в экспериментальном плане проблема соотношения уровней риска индивидуальных и групповых решений. Относительно этой проблемы сформулировано наибольшее число гипотез, и тем не менее она остается недостаточно изученной.

6. Проблема сравнительной эффективности качества индивидуальных и групповых решений объективно более значимая, нежели проблема динамики риска. Ее важность связана с тем, что помимо теоретического она имеет большое прикладное значение.

7. Проблема критериев оптимальности процессов принятия совместных и в особенности управленческих решений, которая в итоге связана с наиболее общим вопросом о критериях рациональности поведения в ситуациях выбора, с понятием рациональности как таковым. Она обсуждается в основном в связи с двумя базовыми критериями оптимальности:

Зависимость результатов совместных решений и количества субъектов, вовлеченных в процесс их выработки связывает между собой качество совместных решений и число лиц, участвующих в их выработке и принятии. Обнаруживаемый при этом «эффект объема» состоит в том, что в целом качество совместных решений, повышаясь при первоначальном увеличении числа его субъектов, затем стабилизируется, а при дальнейшем увеличении имеет устойчивую тенденцию к снижению. Данный феномен был исследован в ходе изучения совместно - деятельностных решений.

Установлено, что оптимум качества решений достигается в группе из четырех человек (сравнивались результаты работы групп, состоящих из 2-9 испытуемых). При первоначальном увеличении числа членов группы естественным образом возрастают возможности по выработке решения, поскольку становится больше общий фонд знаний, информации. Однако рост возможностей не является беспредельным. Каждый вновь включаемый в группу индивид вносит в общий фонд свой индивидуально-специфический вклад и информацию, уже имеющуюся в нем, а значит - не приводящую к расширению возможностей группы. Причем вероятность такого дублирования увеличивается пропорционально численности группы. Наряду с этим увеличение численности группы сопровождается все более сильным влиянием на решения фактора, связанного с согласованием и интеграцией индивидуальных позиций ее членов. Рост размера группы затрудняет в первую очередь информационную централизацию группы (групповую интеграцию предпочтений), которая также нелинейным образом зависит от численности группы. Поскольку в совместных решениях эти два разнонаправленных фактора действуют синхронно, то их суперпозиция дает отношение оптимума качества решений от численности группы. Данная зависимость отражает тенденцию, некоторую качественную особенность, а не является строгой функциональной (количественной) закономерностью. В реальных условиях оптимум качества решений может достаточно существенно варьировать в зависимости от числа «решателей». При этом указываются очень разные размеры групп, при которых достигается максимум качества решений, - от 3 до 12 человек и даже более.

Наличие иерархии ставит разных членов группы в совершенно разные отношения к атрибуту ответственности за результаты решения. Специфика иерархии именно в том, что ответственность персонифицируется в руководителе (принцип персональной ответственности руководителя), а группа, хотя и несет ее, но весьма опосредованно, и, прежде всего, ответственна перед руководителем.

Данное обстоятельство приводит к существенному усложнению динамики уровня риска в иерархических группах по сравнению с паритетными. Главным здесь выступает разнонаправленность сдвигов риска у рядовых членов группы и ее иерархически главного члена. У первых в силу не просто «диффузии ответственности», но и ее значительной редукции вообще уровень рискованности сдвигается в сторону «плюса», максимизируется, что, собственно, и зафиксировано в исходном варианте эффекта Стоунера. Однако по отношению к руководителю, для которого решения являются не только и не столько групповыми, сколько личными (в силу принципа персональной ответственности), обнаруживается противоположная, очень мощная и более выраженная, нежели в его индивидуальных решениях, тенденция минимизации уровня риска («отрицательный сдвиг риска»). «Эффект сдвига риска» трансформируется в условиях управленческих решений в «эффект поляризации» риска, а результат решения и уровень его рискованности выступают как функция и равнодействующая двух противоположных тенденций - к его минимизации и максимизации. Существование данного эффекта обнаруживает глубинные причины динамики риска в целом. Так, экспериментально установлено, что в иерархически организованных группах не только поляризуются варианты индивидуальных решений, но и существенно дифференцируются стратегии деятельности разных членов групп. Здесь главным является то, что в условиях группы, особенно иерархической, ее члены (за исключением высшего) не только менее выдвигают более рискованные варианты, но и не проявляют выраженную тенденцию и поэтому идут на решения быстрее и легче, чем вне группы, в индивидуальной деятельности. У них как бы снижается своеобразный «порог решений».

Группа действует в большей мере не на индивидуальный уровень риска сам по себе, а на элиминативную тенденцию, на «порог» инициации индивидуального решения. Руководитель проявляет противоположную динамику - элиминативная тенденция максимизируется, «порог решения» повышается, что ведет к трансформации стратегий и способов деятельности в целом. В частности, это проявляется в прогнозировании возможных ситуаций принятия управленческих решений и их недопущении, а также в замене процессов принятия управленческих решений в уже возникших ситуациях неопределенности иными средствами выхода из них (как адекватными, так и неадекватными).

Можно сказать, что «эффект поляризации риска», будучи специфической характеристикой иерархических групп, по отношению к управленческим решениям одновременно выступает и как более общий случай «эффекта положительного сдвига риска», учитывая важнейший параметр групповых решений. Учет принципиальной дифференцированности позиций членов в иерархически организованных группах необходим и для анализа еще одного вопроса - о сравнительном качестве индивидуальных и групповых решений, их сравнительных достоинствах и недостатках. В этом плане большой интерес представляет исследование, состоящее из двух серий. В первой сравнивалось качество вариантов решений, предлагаемых руководителем при автономном режиме подготовки и в условиях взаимодействия с группой. Аналогично сравнивались результаты, качество вариантов индивидуальных решений иных членов группы вне группы и в условиях их совместной работы.

Установлено, что имеет место своеобразный «позитивный сдвиг» качества индивидуальных решений, как у руководителя, так и рядовых членов группы при их включении в групповой контекст (позитивный сдвиг составлял для руководителя - 34%, а для подчиненных - 21%). Следовательно, группа по-разному влияет на динамику качества индивидуальных решений в зависимости от иерархического статуса ее членов. Поэтому и общий вопрос о соотношении качества индивидуально вырабатываемых решений и решений в условиях группы не имеет однозначного решения.

Во второй серии экспериментов изучалась сравнительная динамика качества решений руководителя и рядовых членов группы в зависимости от степени выраженности управленческих взаимодействий. Эксперимент моделировался при «пассивном» и «активном» управлении. В первом случае роль руководителя в выработке совместных решений ограничивалась оценочными суждениями; во втором - он непосредственно регулировал сам процесс их выработки. Из полученных результатов следует, что качество решений прямо связано с индивидуальным «вкладом» в него как руководителя, так и членов группы.

Таким образом, приведенные данные позволяют описать феномен отношений совместных и индивидуальных решений, взятых дифференцированно - в зависимости от иерархического статуса вырабатывающих их субъектов. Этот феномен имеет двоякое содержание. С одной стороны, он состоит в существенно разном влиянии группы на индивидуальные решения субъектов с разным статусом, в неравномерности позитивного сдвига качества этих решений под влиянием группы. С другой стороны, существует и обратная зависимость, когда качество групповых решений в гораздо большей степени зависит от индивидуальных решений руководителя, нежели от среднего качества индивидуальных решений членов группы [1; 338-347].

1.4 Современные методы принятия управленческих решений

На протяжении всей истории своего существования психология управления искала наиболее эффективные приемы принятия решений. Сегодня специалисты отмечают, что теория и практика управления создали ряд современных методов принятия решений. Некоторые из них получили в литературе образные названия. [2; 286].

Основными современными методами принятия решений являются следующие:

1. «Мозговой штурм» - это совместные усилия широкого круга специалистов по выработке сложного решения. Для выработки проекта решения приглашаются сотрудники, стоящие на разных позициях. При этом, как правило, обсуждается и оценивается несколько возможных альтернатив. Иногда данный метод называют банком идей;

2. Приглашенный оппонент - это специалист со стороны, которого пригласили специально для критической оценки подготовленного проекта решения. В задачу приглашенного оппонента входит поиск недостатков и слабых мест в предполагаемом проекте решения. Если он найдет убедительные недостатки, значит, проект решения требует доработки;

3. «Мультипликативная защита» - это дискуссия группы разработчиков проекта решения со специально приглашенными оппонентами. Задача разработчиков состоит в защите своего вариантапроекта решения, а задача оппонентов - указать на недостатки, если они имеются;

4. Модель Карнеги - это совместный поиск сложного решения группой специалистов, с участием представителей смежных областей. Это позволяет взглянуть на проблему под новым углом зрения. Участие разных специалистов позволяет рассмотреть проблему широко, а не узко специально;

5. Консалтинг - это привлечение дополнительной информации при подготовке решений, использование услуг внешних консультантов. Ими могут быть узкие, но глубокие специалисты в интересующей заказчика области. [2; 286-287].

Сложный процесс, связанный с поиском путей принятия решений в динамичных социально-экономических условиях, требует оперирования большим объемом информации. Помочь в этом могут консалтинговые фирмы. Они способны взять на себя вопросы сбора и анализа информации, подготовку сложных проектов решений, разработку и сопровождение крупных бизнес - проектов, проведение обучающих семинаров и многое другое. [2; 287].

1.5 Методы оценки эффективности управленческих решений

Руководителя, многие авторы называют «человеком, принимающим решения». И это вполне справедливо.

В связи с изучением вероятности правильного решения возникают закономерные вопросы: Насколько верны принимаемые решения? Какова вероятность принятия правильного решения?

Исчерпывающий ответ на первый вопрос дает время. По завершению реализации принятого решения, а часто даже и ранее, становится совершенно очевидным, удачным ли казалось принятое решение. Т.е. оценку решению выставляют его результаты.

Но судить о правильности решения по его результатам на практике весьма недостаточно. Если обнаружена ошибка, то часто переделать ее нельзя. Именно поэтому в психологии управления особое значение придается прогнозной оценке правильности принятого решения. В этом случае при обнаружении недочетов в вырабатываемом решении, еще не поздно внести коррективы. [2; 282].

Однако в случае, когда необходимо осуществить оценку правильности решения до его реализации могут возникнуть трудности. [2; 282]. В таком случае оценка качества принятого решения представляется сложной задачей, которая зависит от используемых признаков оптимального решения и выбора критериев оценки. [1; 347].

Важнейшими из признаков оптимального решения можно выделить следующие:

1. Эффективность (максимальный результат решения при минимальных издержках).

2. Обоснованность (ясные и понятные основания решения и аргументы, выборы конкретных путей исполнения).

3. Непротиворечивость (согласованность решений с внутренними, внешними обстоятельствами).

4. Своевременность (согласованность решений с периодами времени ситуаций, динамично сменяющих друг друга).

5. Правомочность (учет обязанностей и прав руководителя и подчиненного).

6. Реализуемость (высокая вероятность реализации и ее оптимальные формы).

7. Сочетание жесткости и гибкости (гибким должен быть сам процесс выработки решения, но процесс реализации - жестким).

8. Конкретность и регламентированность (хорошее решение включает план, т.е. конкретные способы реализации и их последовательность, а также ответы на вопросы: что, кому, как, когда, где, и к какому сроку.

Ко всем типам управленческих решений предъявляются нормативные требования, в соответствии с которыми определяются данные признаки оптимального решения. [1; 349].

В качестве критериев эффективности управленческих решений могут выступать показатели качества, под которыми понимаются признаки и свойства управленческих решений, характеризующие их цели, назначение, содержание, методы и организация процессов разработки и реализации, сроки выполнения, затраты ресурсов, связь с другими управленческими решениями. Они позволяют оценить качество управленческих решений.

Критерии оценки управленческих решений:

· Целесообразность - оправданность цели, т.е. насколько имело смысл и значение достижения поставленной цели.

· Качество пояснения причин принятия управленческого решения - доступность понимания причин принимаемого решения для исполнителей.

· Качество постановки заданий - содержание и перечень заданий для выработки и реализации решения.

· Отражение происхождения решения - наличие документов, официальных бланков с назначением ответственных, приказы.

· Четкость основной идеи - краткая доступная формулировка решения, отвечающая на вопрос: что нужно делать?

· Мотивация управленческого решения - какие стимулы будут влиять на успешную выработку и реализацию решения?

· Индивидуальные особенности - какие индивидуальные особенности лиц будут способствовать более четкой выработке и реализации управленческого решения?

· Правомерность решения - решение принято в соответствии с действующим законодательством (оценивается юристом).

· Индикаторы управленческого решения - сроки, ожидаемые результаты, объемы.

· Культура управленческого решения - решение принято в соответствии с ценностями работников и предполагает уважительное отношение к исполнителям.

· Рациональность - фактическая эффективность использования ресурсов: минимум затрат при максимуме результата (финансовые, человеческие, временные ресурсы).

· Новизна - новаторство в разработке решения и творческий подход при его реализации.

· Техническое обеспечение - количество, имеющихся в наличии технических устройств, обеспечивающих выработку и реализацию управленческого решения.

· Соответствие решения корпоративной культуре - отсутствие противоречий.

· Вариативность - наличие альтернативных решений.

· Связь с потребностями рабочих групп - в какой степени решение удовлетворяет потребности социальных групп организации.

· Динамика деятельности организации - как решение влияет на происходящие внутри процессы и на развитие организации в целом.

[1; 347-349].

При сравнении управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют следующие принципы:

§ принцип Парето: качество решения улучшается до тех пор, пока улучшается хотя бы один из его параметров;

§ принцип Нэша: выбор рационального решения при взаимодействии многих субъектов должен производиться из множества точек равновесия, и такой выбор будет устойчивым, однако не обязательно лучшим, поскольку не все точки равновесия эффективны;

§ принцип Неймана - Моргенштерна: наилучшим считается решение, максимизирующее выигрыш и (или) минимизирующее проигрыш;

§ принцип Байеса: на основе известного распределения вероятностей появления реакций системы, наилучшим решением будет максимум математического ожидания из всех вариантов решения. [1; 349].



2. Личное резюме

Личные данные:

Желаемая должность: Менеджер

Занятость: частичная занятость, полная занятость

График работы: полный день

Карьера:

Июнь 2015 - Апрель 2016 ООО «ФриБит»

...