Модели и методы контроллинга

Размещено на http://allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ФГБОУ ВО «ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономики, менеджмента и информационных технологий

Кафедра экономической безопасности

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Модели и методы контроллинга

По дисциплине «Контроллинг»

Выполнил: Саунина Екатерина

студент 4 курса

Руководитель: к. э. н. Елфимова Ирина Федоровна

Воронеж 2020



1. Теоретическая часть

1.1 Особенности и отличительные черты немецкой и американской моделей контроллинга

Исследование, проведение которого было профинансировано фондом Петера Хорвата -- основателя консалтинговой компании Horvath & Partners, изучает понимание контроллинга, его целей, стратегий их достижения, то есть модели контроллинга и его философию в 18 странах мира, в том числе и в России. Различное понимание контроллинга в разных странах обусловлено сложившейся культурой предприятий, которая определяет ценности, нормы и правила принятия решений, координирует работу всех сотрудников и способствует снижению конфликтов.[3]

В основе моделей контроллинга лежит определенная философия управления предприятием и национальные особенности. Их необходимо учитывать, так как иначе, и тому есть примеры, возможны большие риски и ошибочные.

Большое влияние на изменение интерпретации профессии контроллера и наметившуюся тенденцию к унификации и стандартизации его функций и задач оказывают различные факторы внешней среды, а именно:

- законодательство;

- правила ведения и предоставления учета и налоговое законодательство;

- давление конкуренции и протекционизма;

- степень организации контроллеров в объединениях;

- образовательная (университетская) среда;

- структура собственности предприятия;

- система поощрений менеджмента;

- другие страны;

- высокая инфляция и контроль цен;

- понимание контроллерами своих задач и функций, степень их идентификации.

Различают две конкурирующих модели -- немецкую и англо-американскую Остальные национальные версии контроллинга дрейфуют между ними.[2]

Немецкая модель. Контроллинг выполняет комплекс задач по анализу, планированию, управлению и контролю. Но это не контроль со стороны, а создание таких условий работы на предприятии, при которых каждый руководитель и специалист мог контролировать себя сам в процессе достижения целей предприятия (прибыли и ликвидности). В этом и состоит смысл контроллинга, а его главная цель - управление и планирование прибыли.[8] В немецкой концепции контроллер специализируется на поддержке принятия оперативных решений руководства предприятия и оказывает также стратегическую поддержку руководителю. Он ориентирован на стратегию развития предприятия и на внутренний, производственный, учет затрат. Задача контроллера состоит в том, что он должен гарантировать эффективность и результативность управления и оказывать поддержку руководителю через целенаправленное обеспечение его информацией для принятия решения.

У контроллера высокая ответственность, он выступает внутренним советником, консультантом команды управляющих. Задачи внешнего, финансового, учета, как и ретроспективная проверка в рамках аудита или контроль, проверка налогов, не являются в Германии задачами контроллера. В практике предпринимательства у менеджера и контроллера разные обязанности. Контроллер в Германии, по определению Международной группы контроллинга, формирует, сопровождает процессы управления достижением цели, планирования и управления и несет тем самым ответственность совместно с менеджером за достижение цели. Это означает, что контроллер:

- отвечает за прозрачность стратегии, прибыли и финансов и тем самым вносит вклад в повышение эффективности;

- координирует, сводит отдельные цели и планы и организует ориентированный на будущее отчет для руководства;

- модерирует и формирует процесс управления поиска цели, планирования и управления таким образом, чтобы принимающий решение мог работать, ориентируясь на цель;

- предоставляет для этого экономические данные и информацию. Контроллинг как процесс возникает в диалоге между контроллером и менеджером при постоянном экономическом управлении предприятием. В этом смысле деятельность контроллера является активной: для гарантии эффективности управления;

- пересмотра стратегии и ее реализации в оперативных целях;

- обеспечения достаточного согласования с установленными правилами отчетности; управления рисками и возможностями;

- повышения эффективности предприятия на основе финансовой стабильности.

Процесс контроллинга характеризуется фундаментальными принципами:

- транспаренцией (прозрачностью), принятыми предположениями и применяемыми методами, системами и инструментами;

- достоверностью, надежностью и доступностью проводимого анализа;

- наличием взаимосвязей между предположениями, системами и результатом.[7]

Англо-американская модель. В США и Великобритании изначально не было четкого разделения на финансовый (внешний) и внутренний (производственный) учет. Контроллер работает скорее оперативно и должен выполнять дополнительные задачи во внешнем, финансовом, учете и налогах. В меньшей степени речь идет о стратегическом консультировании руководства предприятия. Контроллинг в этих странах в основном понимался как управленческий и бухгалтерский учет.[5]

Это преимущественно работа на тактическом, оперативном уровне с разделением детальной ответственности. Контроллер здесь -- продолжение руки акционера для гарантии его имущества. Задачи по координации процесса бюджетирования разделяются с другими штабными подразделениями. Это объясняется ориентированием англосаксонской экономики на рынок капитала и историческими причинами.[4]

После мирового кризиса 30-х гг. и образования крупных предприятий с проблемами внутреннего согласования контроллер вырос до опытного и квалифицированного эксперта, который использует данные, ориентированные в будущее.[6]

С середины 2008 г. представление о контроллере было приближено к немецкому варианту -- контроллер как партнер руководителя по бизнесу в принятии управленческих решений, а также решений по планированию, развитию системы менеджмента, в проведении экспертизы финансовых отчетов, контроле и поддержке менеджмента.[9]

Акцент в деятельности контроллера смещен на стратегическое бизнес-партнерство с менеджментом, что означает ответственность за производственную эффективность менеджмента и развитие инструментов планирования, управления и контроля для поддержки руководства при определении и реализации стратегии предприятия.[1]

Контроллер поддерживает при этом применение единого подхода, а также процессы поиска управленческих решений и управления изменениями. Он способствует коммуникации на предприятии при определении стратегии, идентифицирует риски, развивает соответствующие инструменты для измерения и анализа альтернативных решений.

Контроллер планирует, координирует, оценивает сотрудников. Он поддерживает индивидуальное и организационное обучение и снижает ненужные затраты, чтобы лучшим образом удовлетворить внутренних клиентов.[10]

Определение функций контроллера, сформулированных Институтом финансовых руководителей в 1962 г., актуальны и сегодня, они дают представление о целях контроллинга и стратегиях их достижения:

- планирование;

- подготовка отчетов и их интерпретация;

- оценка (расчеты) и консультирование;

- вопросы налогообложения;

- отчет перед госорганами;

- гарантия имущества;

- макроэкономические исследования.

Первые британские системы расчета издержек появились в 20-е гг. прошлого столетия на предприятиях ключевых отраслей в угольной и сталелитейной промышленности.

В основном контроллинг развивался после Второй мировой войны. Вначале распространялась система бюджетного контроля (вспомогательная должность) для планирования и контроля на предприятии. Затем (50--60-е гг.) широко был распространен стандартный учет издержек, и позднее параллельно с США развивалась и система контроллинга.

Для этого были основания -- сравнимые ориентация на учет, культурная близость двух государств и не в последнюю очередь -- общий язык.[7]

1.2 Общая характеристика методов стратегического контроллинга

1.2.1 Анализ потенциалов предприятия

Данный метод служит выявлению тех потенциалов предприятия, которые можно использовать долговременно для достижения дополнительной прибыли.

Составляющие стратегических потенциалов:

а) Способность к своевременному обнаружению потребностей, нужд, запросов потенциальных потребителей.[5]

б) Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами.

в) Способность к анализу экономической конъюнктуры рынка товаров или услуг.

г) Способность к анализу факторов производства и

деятельности, создание групп стратегического влияния.

д) Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области организации производства товаров, пользующихся спросом на товарных рынках.

е) Способность к организации продвижения товара на рынок и послепродажного сервиса.

ж) Способность к обеспечению независимости предприятия от изменения конъюнктуры товаров, финансовых рынков и факторов производства за счёт внешней гибкости предприятия.

з) Способность к поддержанию конкурентного статуса предприятия за счёт управления стратегическими запасами.

и) Способность обеспечить внутреннюю гибкость за счёт оснащения производства адаптивными технологическими средствами.

к) Способность обеспечить внутреннюю гибкость за счёт изменения кадрового потенциала.

л) Способность обеспечить высокую эффективность функционирования за счёт рационального использования инвестиционных возможностей.

м) Способность обеспечить уровень кредитования продаж, требуемый для захвата перспективных сегментов рынка.

н) Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы.

Для реализации стратегических потенциалов необходимо использовать ресурсы предприятия: технические, технологические, кадровые, организационные, информационные, финансовые и другие.[1]

1.2.2 Анализ концепции жизненного цикла продукции

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

1. Рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост.

2. Стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста.

3. Стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность.

4. Стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее, нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла, т.к. очень часто реальная жизнь товара не укладывается в рамки теоретических этапов цикла.[3]

1.2.3 Анализ месторасположения предприятия

Данный инструмент стратегического контроллинга представляет собой метод оценки предприятия при выборе его местоположения. При этом проводится оценка позиций предприятия, которая включает следующие этапы:

- установление критериев оценки;

- сопоставление критериев друг с другом и классификация их по значимости;

- определение показателя субэффекта как произведения весомости критерия на степень соблюдения условия;

- определяется сумма всех субэффектов, которая дает суммарный эффект альтернативного решения.

При проведении оценки анализируются следующие показатели:

- арендная плата;

- коммунальные и иные платежи;

- затраты “месторасположения”;

- затраты на транспортировку материалов, готовой продукции, товаров;

- объем продаж с конкретной точки продажи и другие.

Метод может быть использован при открытии нового филиала фирмы, а также для оценки основных позиций действующего предприятия.[3]

1.2.4 GAP-анализ

GAP-анализ - это количественно ориентированный стратегический метод, с помощью которого получают наглядное представление об отклонениях прогнозируемого уровня достижения целей от запланированных стратегий и фактического состояния производства. Его сущность состоит в том, что необходимо установить отклонения желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление значений желаемых и ожидаемых величин, в качестве которых могут выступать: рентабельность, прибыль, оборот и др. При графическом изображении фактическое развитие показателя отклоняется от ожидаемого и образуется стратегический «люк». GAP-анализ служит основой для выработки стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических люков.[3]



1.2.5 Анализ стратегий по Портеру

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно предприятие противостоит конкуренции. Данный метод позволяет оценить конкурентную позицию предприятия. Конкурентный анализ включает два основных этапа: - определение главных конкурентных сил в отрасли; - формулирование основных вариантов конкурентных стратегий. М. Портер выделяет пять сил конкуренции: 1. Новые конкуренты, проникающие в отрасль. 2. Угроза со стороны товаров-заменителей. 3. Компании-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке. 4. Воздействие поставщиков. 5. Воздействие со стороны покупателей. Исследование конкурентных сил позволяет предприятию выбрать правильную стратегию поведения на рынке.[3]

1.2.6 Портфолио-анализ

Термин «портфолио», возникший в области финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». Применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов:

- рост рынка - доля рынка;

- привлекательность рынка - конкурентные преимущества рынка - жизненный цикл продукта и т.п.

На основании анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегии их реализации.[4]

1.2.7 Метод лоцмана

Метод лоцмана предназначен для оценки рыночного потенциала фирмы. Он включает детальное последовательное обсуждение ряда проблем на разных уровнях и различной степени сложности - от миссии предприятия до индивидуальных проектов продукции.[8]

Целью метода является приспособление действий предприятия к требованиям рынка.

Различают следующие этапы:

- изучение существующего положения предприятия;

- определение стратегии по продукции;

- постановка долгосрочных целей;

- формулирование краткосрочных целей;

- анализ;

- определение кадрового потенциала;

- план развития предприятия;

- организация выполнения плана;

- отчетность.[3]

1.2.8 Анализ влияния рыночной стратегии на прибыль

“PIMS ”Материалы, положенные в основу модели, являются результатом обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на долгосрочную прибыльность предприятия.[9]

1.2.9 Метод PDS

Метод PDS (Problem Detection Study) позволяет понять проблемы, с которыми сталкивается потребитель, используя продукт и услуги. Применяется для увеличения конкурентоспособности продукта. Основан на проведении развёрнутых опросов и использовании ответов на них для формулирования проблем.[3]



1.2.10 Анализ матрицы Бостонской консультационной группы

Метод с применением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) определяет настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Матрица БКГ выполняет 2 основные функции: 1) принятие решений о намечаемых позициях на рынке; 2) распределение стратегических денежных средств между стратегическими хозяйственными единицами: по продукции, по предприятиям, по сегментам рынка, по подразделениям и т.д. [5]

1.2.11 Модель Мак-Кинси “7 С”

Эта модель является методом исследования развития предприятия. Выделяют семь факторов, определяющих это развитие:

1. Стратегия.

2. Сумма навыков.

3. Структура.

4. Система.

5. Сотрудники.

6. Стиль.

7. Совместные ценности.

1.2.12 График прибыльности “Майсигмы”

Разработанный метод носит графический характер и показывает, как годовая норма прибыли может быть увеличена посредством ускорения оборота капитала или путём увеличения нормы прибыли, получаемой с одного оборота.

Метод предусматривает также анализ по трем видам капитала: основному, оборотному, заемному.



1.2.13 Анализ стратегических издержек

Анализ стратегических издержек необходим тогда, когда полные издержки предприятия по производству и доведению товара до потребителя представляют интерес с точки зрения повышения конкурентоспособности.

1.2.14 Система раннего предупреждения

Одним из инструментов стратегического контроля, реализуемом в рамках контроллинга, является система раннего предупреждения.

Развитие системы раннего предупреждения происходит в несколько ступеней: - сначала необходимо определить внешние и внутренние области наблюдения, в которых возможно опасное развитие производственной ситуации; - далее для каждой сферы наблюдения должны быть определены существенные индикаторы (таблица); - для каждого индикатора устанавливаются заданные величины и допустимые границы, при нарушении которых происходит более подробный контроль.

1.2.15 Метод сценариев

Метод сценариев основан на использовании ситуационного подхода в принятии управленческих решений в условиях неопределенности при возникновении негативных производственно-хозяйственных ситуаций (ПХС).

Традиционно составляется прогноз результатов развития ситуаций.

Метод сценариев предлагает альтернативу прогнозу и успешно используется в принятии решений в сложных, возможно, экстремальных, ситуациях. Под сценарием имеется в виду предполагаемый или возможный ход событий в данной области. [6]



1.3 Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, решает текущие задачи. [7]

Таблица 1 - «Отличительные особенности стратегического и оперативного контроллинга».

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
1.Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
2.Неопределенность информации	Значительно выше	Меньше
3. Вид проблемы	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
4. Временной горизонт	Акцент на долгосрочный и среднесрочный период времени	Акцент на среднесрочный и краткосрочный период времени
5. Источники информации	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
6.Альтернативыпланов	Широкий набор альтернатив	Количество альтернатив ограниченно
7. Охват проблем	Концентрация на отдельных наиболее важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
8.Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
9. Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль; рентабельность; ликвидность

1.4 Достоинства и недостатки различных вариантов организации службы контроллинга

На сегодняшний день нет единого рецепта организации службы контроллинга. Практика деятельности немецких фирм показывает, что на предприятиях с численностью работающих до 100 человек вообще нет должности контроллера. Его функцию берет на себя руководитель секции учета и отчетности. Высокий уровень образования помогает контроллеру в построении службы менеджмента и информации, оказывает решающее поддержку и помощь руководителям разных петухов управления; контроллер работает в тесной взаимосвязи с руководителями многих отделов, коллегами-маркетологами и работниками информационно-вычислительного центра. Скоординированные друг с другом контроллинга, маркетинга, информации делят между собой ответственность за результаты управления предприятием. Предприниматель и менеджер несут ответственность за правильность и своевременность стратегического выбора, направленного на оптимизацию прибыли для обеспечения долгосрочного существования предприятия. [5]

В процессе обработки результатов контроллер, менеджер по маркетингу, руководитель функционального отдела и руководитель информационной службы своевременно осуществляют подготовку для руководителей всех уровней управления удобную для восприятия, проанализированных с ориентацией на будущее информацию, например, занимаются взаимосвязанным планированием, дополненным результатам плановых и фактических показателей . [9]

В США в большинстве случаев контролер это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономическим вопросам, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего аудита, производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительного центра.[10]

В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. С обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контролеры не подчиняются. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений ему административно НЕ подчиняются, хотя контроллер по разряду выше и имеет право рекомендаций по принятию решений по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них. Главная задача контроллера заключается в поиске и предложении идей, которые дают возможность концерна или компании повысить экономическую эффективность хозяйственной деятельности.[2]. Децентрализация контроллинга позволяет делегировать часть задач централизованной службы контроллинга другим подразделениям предприятия, например, структурным подразделениям фирмы, филиалам, звеньям, центрам стратегического управления фирмой, за исключением ряда профильных отделов, которые остаются в подчинении главного контролера, а именно:

- Контроллер по маркетингу;

- Контроллер по логистике;

- Контроллер с внешнеэкономических операций;

- Контроллер из фондов (ресурсов) и поступлений.[1]

Главный контролер координирует деятельность децентрализованных служб контроллинга в области оперативного и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, берет на себя обработку специальных поручений, особых заказов и заданий лиц, принимающих управленческие решения.[1]

Децентрализованные службы контроллинга должны быть у лиц, принимающих управленческие решения.[8]

В условиях децентрализации возможны четыре наиболее распространенные варианты функционирования службы контроллинга, каждому из которых присущи преимущества и недостатки:

Вариант 1: Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, а инструктируется у главного контроллера.

Преимущества. Контроллер подразделения работает в значительной степени самостоятельно, ответственно. Интересы подразделений подчиняются интересам центральной службы контроллинга. Контроллер подразделения не участвует в приграничных конфликтах.

Недостатки. Если координация через главного контролера будет блокирована, то подразделения получат излишнюю самостоятельность.

Выход из положения. Контроллер подразделения работает совместно с главным контроллером.

Выводы: 1. При этом варианте достигается высшая степень децентрализации. 2. На практике данный вариант встречается редко.

Вариант 2: Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, а функционально - главному контролеру (опробована модель "Дженерал Моторс", начиная с 1919 г.).

Преимущества: Руководитель подразделения определяет КОГДА и ГДЕ использовать контроллера подразделения .. Главный контролер при этом с соответствующей профессиональной компетенцией определяет, КАК и ЧТО из имеющегося круга вопросов следует решать.

Недостатки: Двойное подчинение контроллера подразделения может приводить к конфликтным пограничных ситуаций.

Выход из положения: Разделять интересы подразделений и главного контроллера.

Выводы: 1. Использование данного варианта оптимально в условиях ярко выраженного децентрализованного управления подразделениями. 2. Он является классическим для хозяйственной практики и широко распространенным.

Вариант 3: Контроллер подразделения функционально подчиняется руководителю подразделения, а административно главном контроллеру.

Преимущества: При функциональном подчинении определяется, КАК и ЧТО за проблемы решаются, при административном - КОГДА и ГДЕ.

Недостатки: Контроллер подразделения подвергается сильным конфликтам в том случае, когда руководитель подразделения недостаточно компетентен.

Выводы: 1. Этот вариант можно использовать только в условиях сильной децентрализации управления. 2. Он может быть приемлемым в качестве переходного решения. 3. На практике данный вариант встречается редко из-за многочисленных слабые места.

Вариант 4: Контроллер подразделения ориентирован на совместную работу с руководителем подразделения; главному контролеру он подчинен административно и функционально.

Преимущества: Данная организационная структура службы контроллинга обусловлена сильной административной и функциональной зависимости от главного контроллера. Контроллеры подразделений даже в случае неправильного поведения своих руководителей могут обратиться к главному контроллера.

Недостатки: Могут возникать конфликты с руководителями подразделения.

Выводы: 1. Этот вариант рекомендуется в кризисных ситуациях, а также когда подразделения регионально расположены далеко друг от друга и от главного центра.

Принцип "введение" службы контроллинга в организационной структуре управления предприятием осуществляется в зависимости от ситуации. Вышеприведенные варианты организации децентрализованной службы контроллинга наиболее известные, в большей степени испытаны и описаны в литературных источниках, однако остается еще много возможностей для их модификаций.[2]

Принятие адекватной организационной структуры повышает эффективность контроллинга, минимизирует возможные конфликты и до минимума или даже на нет сводит аргументы против введения (внедрение) концепции контроллинга.[4]



2. Практическая часть

2.1 Задача № 1

Определить силу воздействия операционного рычага и спланировать прибыль при заданном изменении объема продаж.

Показатель
Объем продаж, шт.	50
Цена, млн р.	0,8
Переменные затраты на единицу продукции, млн. р.	0,5
Постоянные затраты на весь объем, млн. р.	14
Изменение объема продаж, %	7

Решение: 1) 50 шт. * 0,8 млн. р. = 40 млн. р. - выручка;

2) ОР = (выручка - переменные затраты) : ( выручка - переменные затраты - постоянные затраты);

ОР = (40 - 0,5) : (40- 0,5 - 14) = 1,5;

3)50 шт. - 100%

Х шт. - 107 %

Х = 53,5 шт.

4) 53,5 8 0,8 = 42,8 млн. р . - выручка согласно изменению объема продаж на 7%;

5) 42,8 - 14 - 0,5 = 28,3 млн. р. прибыль.

2.2 Задача №2

Определить:

1. Критический объем производства?

2. Порог рентабельности и запас финансовой прочности при текущем объеме реализации.

3. Сколько единиц продукции необходимо продать для получения запланированного объема прибыли?

4. Какую цену реализации следует установить для получения прибыли в размере 50 тыс. р. от реализации 10 тыс. ед. продукции?

Показатели
Постоянные издержки за год, тыс. р.	100
Цена реализации единицы продукции, р.	80
Переменные издержки на единицу продукции, р.	70
Текущий объем реализации, тыс. ед.	15
Планируемая прибыль, тыс. р.	10

Решение:1. КО, шт. = 100 : (80 - 70) = 10 шт.;

2. Выручка = 80* 15 = 1200 тыс. р.;

3. ;

;

4.Фин прочность = выручка - порог рентабельности .

1200 - 111 = 1089

5. 10000: 80 = 125 ед. необходимо продать

6. Переменные издержки на весь выпуск = 70 *10 = 700 т.р.

Общие расходы = 700 +100 = 800 тыс. р.

800 + 50 = 850 тыс.р. выручка

850 : 10 = 85 тыс. р. стоит 1 единица продукта.

контроллинг стратегический конкурентный рентабельность



Список используемой литературы

1 Анискин, Ю. П. Планирование и контроллинг [Текст] / Ю. П. Анискин , А. М. Павлова. - М.: Омега-Л, 2013 - 280 с.

2 Бланк, И. А. Управление прибылью [Текст] / И. А. Бланк. - 2-е изд., расш. и доп. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2012 -752 с.

3 Бочаров, В. В. Коммерческое бюджетирование [Текст] / В. В. Бочаров. - СПб.: Питер, 2013, - 368 с.

4 Дайле, А. Практика контроллинга [Текст] / А. Дайле; пер. с нем.; под ред. и с предисл. М .Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2014 - 336 с.

5 Елфимова, И. Ф. Контроллинг [Текст]: учеб. пособие / И.Ф. Елфимова, В. А. Хвостикова. - Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2012 - 163 с.

6 Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга организациях [Текст] / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2014 - 256

7 Контроллинг / А.М.Карминский, С.Г.Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 336 с.

8 Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М.Карминский, Н.И.Оленев, А.Г.Примак, С.Г.Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 256 с.

9 Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А.Ананькина, С.В.Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г.Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009. - 279 с.

10 Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners; Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 269с.

Размещено на Allbest.ru

...