Сбалансированная система показателей в стоимостно-ориентированном управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат по теме:

Сбалансированная система показателей в стоимостно-ориентированном управлении

Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) как одного из важнейших инструментов стратегического управленческого учета, используемого стратегическим менеджментом, была разработана американскими учеными Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном в начале 1990-х гг. [1] и получила дальнейшее развитие как в их трудах [2], так и в работах ряда других ученых-экономистов (например, [13]). Эта концепция была неоднократно успешно опробована на практике в странах с развитой рыночной экономикой (США, Германии и т.д.) и завоевала широкое международное признание.

Реализация идеи стоимостно ориентированного управления предполагает определение финансовых и нефинансовых рычагов создания стоимости организации. Концепция сбалансированной системы показателей в этом плане представляет собой мощный инструмент идентификации финансовых и нефинансовых показателей и их целевых значений, влияющих на стоимость организации, и позволяет избежать односторонней финансовой ориентации системы стоимостно ориентированного управления.

Ориентация системы планирования и управления организации на показатель стоимости - превышение рентабельности капитала над величиной затрат на капитал - соответствует базовой идее ССП, предполагающей достижение нефинансовых целей для обеспечения достижения финансовых целей. Разработка ССП подразумевает выявление ключевых факторов (рычагов) создания стоимости и их влияния на значение показателя прироста стоимости.

Достижение целевого значения показателя прироста стоимости зависит от трех основных рычагов, рассматриваемых в качестве стратегических целей финансовой составляющей сбалансированной системы показателей:

увеличения прибыльности;

увеличения рентабельности используемого капитала;

увеличения потенциала роста организации.

Описание основных нефинансовых полей деятельности, в которых рассматриваются такие факторы, как клиенты, рынки, внутренние бизнес-процессы, сотрудники, информационные технологии, организационная структура и др., служит основой для выявления ключевых факторов создания стоимости.

Рассмотрение стратегических целей как нефинансовых факторов создания стоимости и установление связей между ними позволяют создать прозрачную картину реализации стратегии, направленной на увеличение стоимости организации. В рамках концепции управления, основанной на совместном использовании сбалансированной системы показателей и ориентации на увеличение стоимости, стратегические цели играют роль факторов создания стоимости.

Логика рассмотрения стратегических целей как долгосрочных факторов создания стоимости коммерческой организации открывает возможность реализации стратегий, направленных на увеличение ее стоимости и описываемых в виде систем целей, показателей и их целевых значений. Если еще на этапе выбора показателей определить возможности раннего распознавания отклонений фактических значений от целевых, то возможности активного влияния на достижение целей будут значительно выше.

Определение мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, представляет собой своего рода мост в систему оперативного управления, направленного на достижение цели роста стоимости организации. Подобная схема распространяется на все ее структурные подразделения. Мероприятия, необходимые для достижения стратегических целей, также можно рассматривать в качестве факторов создания стоимости (краткосрочного, оперативного характера). Увязывание финансовых факторов создания стоимости с нефинансовыми факторами позволяет построить систему планирования и управления, нацеленную на увеличение стоимости организации. Иными словами, интеграция сбалансированной системы показателей и идеи стоимостно-ориентированного управления позволяет организовать эффективную систему стратегического управления организацией.

Концепция управления стоимостью включает различные методы определения и управления ключевым показателем - стоимостью организации. Тот или иной метод определения ее стоимости также является инструментом стратегического анализа и оценки привлекательности стратегических вариантов развития бизнеса (например, портфельных решений). ССП описывает схему реализации стратегии, направленной на увеличение стоимости, при помощи финансовых и нефинансовых факторов создания стоимости. Своего рода дуэт этих двух концепций позволяет построить целостную систему управления стоимостью организации.

Стратегия, направленная на увеличение стоимости бизнеса, с помощью сбалансированной системы показателей преобразуется в конкретный сценарий хозяйственной деятельности организации. Факторы создания стоимости описывают в такой системе связь между стратегией, ее операционной реализацией и ростом стоимости организации.

Кроме того, концепция управления стоимостью, построенная на связи ССП и идеи ориентации на рост стоимости бизнеса, в ходе каскадирования проникает во все структурные подразделения организации. Построение сбалансированных систем показателей для них позволяет идентифицировать факторы создания стоимости на низовых уровнях организационной иерархии. Описание факторов создания стоимости помогает понять, каким образом отдельные структурные подразделения компании участвуют в создании дополнительной стоимости. Такую концепцию можно брать за основу процесса согласования целей с сотрудниками.

Построение системы стратегического управления, основанной на интеграции сбалансированной системы показателей, и системы стоимостно ориентированного управления происходит в три этапа:

Расчет тем или иным методом настоящей стоимости организации или прироста стоимости компании в будущем, а также построение дерева факторов создания стоимости.

Формирование портфеля продуктов (бизнес-единиц) на основе расчета их вклада в рост стоимости организации, разработка мероприятий по реализации стратегии, направленной на рост стоимости организации.

Стоимостно-ориентированное планирование и управление, связь системы управления с системой мотивации персонала.

Базовой предпосылкой успешности интегрированной модели управления, включающей сбалансированную систему показателей и систему стоимостно-ориентированного управления, является выбор метода расчета стоимости организации. Метод выбирается на основе специфических факторов, значимых для той или иной организации. Большинство методов оценки стоимости организации базируется на использовании данных отчетов о финансовых результатах, о движении денежных средств, а также бухгалтерского баланса. Ориентация системы управления организацией базируется на отчетности, составленной в соответствии с требованиями Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО).

После выбора метода расчета стоимости организации формируется дерево факторов, оказывающих влияние на ее рост, которое позволяет наглядно продемонстрировать процесс создания стоимости. Для построения такого дерева на первом этапе можно воспользоваться простым программным обеспечением (например, MS Excel), а затем реализовать его в более сложных ИТ-решениях.

Дерево факторов создания стоимости должно быть построено таким образом, чтобы были видны результаты хозяйственной деятельности организации за несколько лет. Такой формат позволяет проследить изменения прироста ее стоимости на протяжении длительного периода. Модель расчета стоимости организации строится на основе данных отчета о финансовых результатах и бухгалтерского баланса и содержит ключевые факторы, от которых зависит рост стоимости организации. Подобная модель представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Дерево факторов создания стоимости

Как видно на рисунке, в верхней части дерева отражаются такие факторы создания стоимости, как выручка и затраты, а также прибыль до уплаты налогов и процентов. Значение прибыли, которое не зависит от налоговой нагрузки (специфики той или иной страны), рассчитывается на основе МСФО. Прирост стоимости организации рассчитывается как разница между значением прибыли до уплаты налогов и процентов и суммой затрат на капитал.

Расчет затрат на капитал представлен в нижней части дерева факторов создания стоимости. Эта величина определяется как произведение суммы внеоборотных и оборотных активов и минимальной ставки стоимости капитала, отражающей рискованность вложений в конкретную организацию.

Модель расчета стоимости организации представляет собой основу для оценки стратегических вариантов, разработанных организацией в отношении своего будущего. Результаты моделирования значения такого показателя, как прирост стоимости, используют при выборе той или иной стратегии. Выбранный вариант далее описывается системой стратегических целей, показателей, их целевых значений и мероприятий, реализация которых направлена на увеличение стоимости организации. Сбалансированная система показателей является, таким образом, инструментом реализации стратегии, направленной на увеличение стоимости.

Особенность разработки ССП, связанной с концепцией стоимостно ориентированного управления, состоит в отнесении показателя стоимости к ее финансовой составляющей. Остальные финансовые показатели этой составляющей рассматриваются в качестве факторов создания стоимости и включаются в дерево создания стоимости организации в качестве рычагов.

Финансовая составляющая сбалансированной системы показателей включает в себя основные финансовые цели деятельности организации. Ключевое значение имеет распространение идеи стоимостно-ориентированного управления во всей организации и включение этой идеи в процесс разработки стратегии. В финансовой составляющей сбалансированной системе показателей отражаются требования учредителей, инвесторов и рынков капитала. Другими словами, финансовая составляющая сбалансированной системы показателей рассматривает ключевые финансовые факторы создания стоимости.

В процессе объединения системы управления, ориентированного на стоимость, и ССП возникает вопрос: каким образом из большого количества возможных величин измерения выделить самые важные? Значимы в этом плане те показатели, которые действительно определяют стоимость или как величины результативности содержат существенную информацию об успешности реализации стратегии и соответствующем изменении стоимости организации.

К систематическому отбору релевантных величин измерения, соответствующих приведенным выше требованиям, ведут следующие шаги:

выведение из финансовой модели организации, представленной бухгалтерским балансом, отчетами о финансовых результатах и о движении денежных средств, финансовых показателей, в наибольшей степени влияющих на стоимость (для акционеров/собственников);

определение показателей для стратегических целей остальных составляющих ССП;

систематический анализ показателей сверху вниз, до первопричинно определяющих факторов;

анализ чувствительности идентифицированных показателей по отношению к изменению стоимости;

отбор показателей и факторов влияния с наибольшей силой воздействия на изменение стоимости;

окончательное соотнесение отобранных показателей со стратегическими целями сбалансированной системы показателей.

В сочетании со сбалансированной системой показателей концепция ориентации на стоимость (для акционеров/собственников) в управлении организацией приобретает более глубокое оперативное содержание и признание, а тем самым и большую действенность. Об этом говорят следующие факторы:

возрастание уровня операционализации и ориентации на реализацию стратегий, способствующих увеличению стоимости;

эксплицитное отражение интересов других групп организации наряду с интересами собственников и инвесторов в составляющих ССП;

распространение стратегии на все уровни организации и каскадирование целей;

идентификация нефинансовых факторов, которые создают устойчивую экономическую стоимость;

каскадирование идеи ориентации на стоимость на все уровни организации;

очевидный вклад в повышение стоимости на всех уровнях;

подчинение факторов создания стоимости ответственным менеджерам;

ускоренная и последовательная реализация стратегии за счет осуществления разработанных мероприятий.

Предварительная оценка стратегии на основе концепции управления, ориентированного на стоимость, обусловливает следующие дополнительные положительные эффекты для сбалансированной системы показателей:

предварительный этап, необходимый для формирования ССП и связанный с разработкой стратегии, уже завершен, поскольку стратегия, которая должна быть реализована, уже описана, оценена и принята;

завершена и другая важная предварительная работа - построение финансовой модели предприятия, идентификация факторов создания стоимости и формирование ориентированного на стоимость контроллинга. Таким образом, ССП может быть сформирована на прочном фундаменте;

созданы благоприятные предпосылки для участия топ-менеджмента в реализации ССП, поскольку его сознание направлено на необходимость реализации стратегии.

Адекватный контроллинг является важным элементом всеохватывающей системы стратегического управления с опорой на управление стоимостью и сбалансированную систему показателей. Для оперативной реализации и постоянной ориентации на стоимость должна быть соответствующим образом адаптирована и система управления. Через внедрение в систему контроллинга организации показателей, ориентированных на стоимость, происходит информационное закрепление идеи управления стоимостью. Стратегические и оперативные показатели, ориентированные на стоимость, необходимо теперь планировать, контролировать и составлять по ним соответствующую отчетность.

В этом контексте инвестиционный контроллинг должен работать с контрольными (директивными) показателями, например в форме требуемой минимальной процентной ставки, что позволит актуализировать концепцию ориентации на стоимость. Ориентированные на стоимость показатели должны быть постоянной составной частью процессов контроллинга, что обеспечивает возможность своевременных корректирующих вмешательств при отклонении от целей. Долгосрочную и надежную реализацию концепции обеспечивает соответствующая квалификация и обучение всех задействованных сотрудников.

Модель управления, включающая ССП и идею ориентации на стоимость, позволяет проводить глубокий анализ влияния разработанных стратегий на рост стоимости организации.

Завершая данную статью, посвященную проблеме использования сбалансированной системы показателей в процессе управления стоимостью, следует резюмировать, что концепция стоимостно ориентированного управления позволяет наполнить стратегическим содержанием финансовую составляющую ССП, а сбалансированная система показателей рассматривает также нестоимостные факторы создания стоимости организации. В результате этого:

непосредственно раскрывается потенциал повышения стоимости, который должен быть реализован в среднесрочной перспективе;

оценка дает обоснованные аргументы для инициирования программ, направленных на повышение стоимости;

оценка, анализ чувствительности и моделирование указывают на рычаги повышения стоимости;

происходит объединение стратегического и оперативного контроллинга благодаря построению целостной и сквозной системы управленческих показателей;

предоставляется целостный инструментарий для принятия решений, основанных на использовании экономически релевантных критериев на всех уровнях и в сочетании с системой измерения результатов;

происходит объединение внутренней и внешней точек зрения: точка зрения рынка капитала и требования по рентабельности инвесторов отражаются во внутренних методиках оценки и управленческих показателей;

создается фундаментальная база для коммуникации с рынком капитала и отношений с инвесторами;

использование показателей позволяет получить конкретные и объективные аргументы для стратегических решений, стратегического планирования и измерения результатов;

применение ССП вскрывает потенциалы повышения стоимости организации;

концепция управления, ориентированного на стоимость, с ранее более ярко выраженной финансовой направленностью дополняется сбалансированной концепцией конкретизации и операционализации стратегии;

фокус направляется на определяющие стоимость сферы деятельности. Сферы, в которых создается стоимость и в которых базируются стимуляторы ее развития, непосредственно входят в оценку финансовой ситуации;

сбалансированная система показателей заполняется показателями, которые систематически определяются на основе ключевого, ориентированного на стоимость показателя, используемого в концепции управления;

сбалансированная система показателей создает основу для участия сотрудников в процессе повышения стоимости организации;

идея повышения стоимости находит выражение в реализации стратегии.

Список литературы

стратегический управление стоимость контроллинг

1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006.

2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. М.: Вильямс, 2006.

3. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2007. №24. С.2-10.

4. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей: особенности формирования для государственных и некоммерческих организаций // Международный бухгалтерский учет. 2011. №31. С. 16-22.

5. Крылов С.И. Анализ в сбалансированной системе показателей: теоретический аспект // Экономический анализ: теория и практика. 2010. N29. С. 2-10.

6. Крылов С.И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей. М.: Финансы и статистика, 2010.

7. Крылов С.И. Анализ в сбалансированной системе показателей: теоретико-методологические основы. Saarbrucken: LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co. KG, 2011.

8. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей: тактический аспект // Международный бухгалтерский учет. 2011. №44. С. 35-41.

9. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей: процесс формирования // Международный бухгалтерский учет. 2012. №11. С. 19-32.

10. Крылов С.И. Стратегический анализ как основа формирования сбалансированной системы показателей // Экономический анализ: теория и практика. 2013. №15. С. 2-8.

11. Крылов С.И. Каскадирование сбалансированной системы показателей // Международный бухгалтерский учет. 2013. №44. С. 2-13.

12. Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению. М.: Омега-Л, 2006.

13. Horvath & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Размещено на Allbest.ru