Технологии дизайн-мышления в культуре управления опытом сотрудников сервисных компаний

Аннотация: В статье рассматривается новая тенденция во взаимоотношениях сотрудников и компании. Показано, что компании, ориентированные на длительное пребывание на рынке, прилагают усилия к тому, чтобы суммарный опыт этих взаимоотношений был устойчиво положительным. Делается вывод о целесообразности формирования собственного опыта компании по «управлению опытом».

Ключевые слова: Эффективность, потребности, мотивация, вовлеченность, менеджмент, ресурс, инновация.

Управление опытом сотрудников (Employee Experience Management) - популярный тренд в западном менеджменте. Он уже проникает в Россию. Пионерами движения стали признанные инновационные лидеры (Airbnb, Google, Facebook, Adobe, Bain&Co). Однако уже многие компании говорят о перестройке своих организационных моделей в новом направлении [1]. Кто- то по этому поводу демонстративно упраздняет HR-подразделения, обозначая, таким образом, принципиально иной подход к управлению персоналом. В других компаниях именно HR подхватывают новый тренд и декларируют полное обновление своего привычного функционала.

В чем заключается новаторство западных коллег, и чем оно отличается от уже традиционной борьбы за удовлетворенность и вовлеченность персонала? Как «тенденция» может проявляться или уже проявляется в российских компаниях?

Историческая аналогия. Маркетологам хорошо известно понятие Customer Experience - потребительский опыт как сумма взаимодействий потребителя с компанией / брендом на протяжении всего жизненного цикла отношений.

Компании, ориентированные на длительное пребывание на рынке, прилагают усилия к тому, чтобы этот суммарный опыт был устойчиво положительным, будь это прямые контакты (человек совершил удачную покупку в магазине) или косвенное взаимодействие, включая «сарафанное радио» (человек слышал, что его сосед совершил удачную покупку в этом магазине) [2]. Товарная политика компании, мерчандайзинг, технологии продаж и сервиса, программы лояльности, реклама - все направлено на «зарабатывание лайков» от клиента и формирование позитивного потребительского опыта. Именно он, по оценкам аналитиков, превращает капризного потребителя в устойчивого приверженца и, в конечном счете, выступает как драйвер столь же устойчивого коммерческого успеха рыночных компаний.

Это короткое вторжение на территорию маркетологов потребовалось исключительно для того, чтобы провести аналогию между потребительским опытом и «опытом сотрудников», ставшим в последнее время объектом внимания продвинутых западных работодателей.

Понятие «опыт сотрудников» определяется его идеологами как сумма восприятий/впечатлений, которые формируются у сотрудников при взаимодействии с организацией, в которой они работают [3]. Кстати, понятие Employee Experience подразумевает опыт не только рядового персонала, но и руководителей, т. е., всех, кого нанимает работодатель. То есть, речь идет о тех же «лайках», только в данном случае их ставят (или не ставят) сотрудники своему работодателю.

Теоретически, работодатели давно знают, что недовольные своей организацией сотрудники не будут работать с полной отдачей - ни во имя высоких целей бизнеса, ни на благо клиентов. По этому поводу сначала в западной (начало 90-х годов), а потом и в отечественной корпоративной практике появились категории «удовлетворенность» и «вовлеченность» персонала, а также люди, которые за эти категории «отвечают». Во многих компаниях проводятся опросы сотрудников и другие диагностические процедуры (например, Gallup 12Q ), принимаются меры по удовлетворению выявленных потребностей и осуществляется мониторинг результатов [4].

Исследования последних 20 лет показали корреляцию этих и финансовых результатов бизнеса: в компаниях с высоким индексом удовлетворенности и вовлеченности персонала акционерная доходность и операционная прибыль в среднем на 17- 20% выше, чем в компаниях с низким индексом. Вот такая простая арифметика: если персонал компании доволен работодателем, работодатель получает плюс 20% доходности.

Теперь, следуя логике, рассмотрим алгоритм управления опытом сотрудников. Управление опытом - это управление «лайками» сотрудников.

В отличие от предыдущих этапов «борьбы» за удовлетворенность и вовлеченность, ключевым словом в процессе является «управление». По замыслу идеологов нового тренда, необходимо удовлетворять Парето - потребности персонала - те, которые максимально влияют на доходность бизнеса.

Стандартные опросы удовлетворенности такую задачу не решают, нужны точные попадания в приоритетные «точки нужды», выявленные в результате глубокого анализа работы персонала по всем направлениям деятельности организации [5].

Аналогия управления опытом сотрудников с клиентской работой подсказала и соответствующие методы изучения «внутреннего спроса». У наших западных коллег наиболее популярными инструментами решения этой задачи стали технологии дизайн-мышления (Design Thinking), опробованные на изучении потребительского спроса. Эти технологии позволяют пройти «тропой клиента» (в нашем случае - сотрудника) и выявить реальные потребности в «продукте / услуге», например, в изменении бизнес -процесса или условиях труда, а также заручиться мнением самих потребителей о его пользе и качестве.

Подобный подход не является революцией - всегда были и будут руководители, которые ценят опыт сотрудников. Новаторство заключается в попытке масштабировать успехи организаций, которые живут в «культуре управления опытом сотрудников».

Эта культура пришла из компаний (IT, телекоммуникации, медиа, логистика, фармацевтика, другие виды высокотехнологичных производств), которые неслучайно называют инновационными демократиями - их сотрудники, даже если не являются акционерами (но часто являются), вовлечены в принятие решений на всех уровнях и по всем направлениям деятельности. Другими словами, в этих компаниях изучение «внутреннего спроса» по умолчанию входит в понятие «менеджмент» и распространяется на ключевые аспекты деятельности, такие как стратегия, бизнес-процессы, оргструктура, инновации, социальные политики [6].

Инновационные демократии также обогатили современный менеджмент понятием интеллектуальной гегемонии, или лидерства. При этом, «лидером является тот, кого признают лидером другие в условиях совместной работы». В этих компаниях минимум иерархии и бюрократии; они представляют собой компактные горизонтальные структуры или сети, состоящие из компактных самостоятельных единиц [7]. Им не нужны лишние процедуры и лишние функции. В большинстве инновационных компаний нет HR-подразделений, что не может не вызывать соответствующих эмоций у борцов с «засильем» эйчаров в современных организациях. Помимо интеллектуальной гегемонии, «управление людьми» осуществляют сами люди («холакратия», от англ. whole - «целый, общий» - общее управление, «власть коллектива»), или образуются симбиозы власти, при которых сотрудники остаются активными соучастниками процессов управления (партисипативное управление).

Подобный подход во многом определяется спецификой бизнеса инновационных компаний: его высокая доходность обеспечивается, попросту говоря, уникальными мозгами сотрудников (не случайно на рынке интеллектуальных ресурсов вместо привычного термина headhunting («охота за головами») используется brain hunting («охота за мозгами»), и работодателю выгодно создавать условия, в которых «мозги» работают наиболее продуктивно. А кто лучше сотрудников знает, что нужно для их же продуктивной работы? Поэтому работодатели-инноваторы изучают и удовлетворяют «внутренний спрос», с высокой степенью вероятности рассчитывая на рентабельность своих инвестиций [8]. В этом им опять помогает аналитика.

В рейтинге предпочтений инновационно-ориентированного рынка труда на первом месте стоит возможность профессиональной самореализации. То есть, другими словами, сотрудники инновационных компаний, в первую очередь, ставят своему работодателю «лайки» за интересную работу, творческие задачи и прочие связанные категории, создающие им возможности реализовывать свой потенциал. Налицо выгода для работодателя - инвестируя в работу, он получает гарантированный возврат на свои инвестиции в лице мотивированных и результативных сотрудников [9].

Правда, в этой связи нельзя не сказать и о более широком контексте, чем специфика инновационных компаний, - глобальной гуманизации бизнеса как альтернативе изрядно дискредитировавшему себя вертикальному административно-командному менеджменту. В этом контексте не меньшими инноваторами, чем технократы, являются бизнесы, построенные на «социальных смыслах» («человек не средство, а цель»). Финансовые успехи таких компаний опровергают расхожие представления о том, что в бизнесе нужна «твердая рука», а «власть народа» приводит к анархии, поэтому интерес к их внутренней организации со стороны традиционного, «системного» менеджмента явно растет.

Очевидно, что большие вертикально-интегрированные структуры не могут в одночасье перестроиться и позволить себе подобный «разгул демократии». Но дефицит ресурсов усугубляется, производительность и доходность падают, конкуренция возрастает, и миллиардные прибыли инновационных компаний-лидеров вынуждают традиционный вертикальный бизнес проявлять интерес к управлению опытом - по крайней мере, признавать, что нужно учитывать «опыт сотрудников» и, по возможности, внедрять отдельные элементы нового подхода [10].

Как представляется, именно этот процесс приобретает сейчас массовый характер в западной практике - внедрение элементов управления опытом, которые позволяют «залатать» отдельные проблемы организаций.

Сильный менеджмент решительно берет ситуацию в свои руки и даже упраздняет HR-структуры. Там, где менеджмент не проявляет достаточной инициативы, новый тренд активно внедряют эйчары, чтобы упрочить свои позиции в глазах работодателей, хотя для этого требуется существенная перестройка HR-функции.

Учет того, как сотрудники воспринимают внутренние процессы организации, их трансформации и инновации позволяет «срезать углы», которые мешают людям выполнять свою работу «быстро, просто и с удовольствием» [11].

Управление опытом сотрудников уже имеет свою историю. Одним из первых, и уже хрестоматийных примеров широкого применения управления опытом сотрудников в западной практике стала «победа над Open Space». Революционный переход от «кабинетной системы» к «открытому пространству», случившийся в конце прошлого века, происходил в глобальном масштабе и долгое время считался универсальным решением («совместная работа повышает эффективность», «оптимизируются офисные площади», «сокращаются административные расходы» и пр.).

Возможно, поэтому идеологи управления опытом придают такое значение переоценке этого формата с позиций «опыта сотрудников». Анализ реальных потребностей людей в удобных и продуктивных условиях работы показал, что «открытое пространство» повышает эффективность не всегда и не везде. И даже наоборот, снижает эффективность, если специфика деятельности и личные предпочтения людей требуют автономности. В логике УОС, надо просто «спросить сотрудников» и создать соответствующие условия для их продуктивной работы.

В «победном» зачете также значатся изменения в HR-процедурах, их оптимизация или упразднение. Выяснилось, что с участием сотрудников можно, например, выстроить эффективную политику найма. Новых сотрудников спрашивали, какие практики подбора персонала они считали лучшими на предыдущих местах работы, «лучшие практики» внедрялись, и качество подбора значительно улучшалось. В результате компаниям, внедрившим этот подход, удавалось заметно повысить свой рейтинг на рынке труда как привлекательных работодателей.

Не последнюю роль играет управление опытом в массовых отказах западных компаний от тяжеловесных оценочных процедур [12]. Вместо многоступенчатой ежегодной оценки эффективности деятельности (Performance Appraisal) руководители обмениваются с сотрудниками регулярной обратной связью (Feedback) - обсуждают рабочие процессы и их результаты. Это означает, что не только руководитель оценивает работу сотрудника, но и сотрудник высказывает начальнику свое мнение о его работе. Известны многочисленные примеры того, как сотрудники отказывают руководителю в доверии, если он не оправдал высокого звания «интеллектуального лидера».

В общем тренде упразднения «лишних» процедур оказались и «компетенции». Начавшаяся тоже в 90-е годы разработка моделей корпоративных компетенций, их выявление у сотрудников и руководителей (оценка, в т.ч., методом ассессмент-центров) и бесконечное «развитие» превратили компании в «анатомические театры». И действительно, выделяя такие компетенции как лидерство, ориентация на результат, стратегическое видение, системное мышление и пр., идеологи компетентностного подхода разбирают человека на «запчасти» успеха, которые, по их мнению, можно развивать «по отдельности» [13]. Оказалось, что в бизнесе есть более достойное занятие - развивать бизнес. Поэтому сначала инновационные лидеры, а потом и их многочисленные последователи отказались от масштабных компетентностных процедур, высвободив значительный объем времени непосредственно на работу.

Западная мода на управление опытом сотрудником уже достигла российской действительности. На форумах и конференциях представители отдельных организаций с энтузиазмом говорят о намерении внедрять новый подход - «управлении впечатлениями сотрудников». Увы, из двух возможных вариантов («впечатления», «опыт») именно в таком переводе пришел к нам зарубежный тренд, поэтому содержание деятельности его поборников будет соответствующим - мы сосредоточимся на «впечатлениях». Добавим новые слова в действующие регламенты и процедуры «борьбы за вовлеченность» и начнем внедрять - бюрократически обстоятельно и с размахом. А потом яростно низвергать собственные внедрения [14]. Все как обычно, «пони бегает по кругу».

Но всегда остается надежда на лучших. Не хронических скептиков, знающих наперед, что собирать мнения сотрудников - это базар, а не менеджмент, или что никто бесплатно опытом делиться не будет, и пр. Надежда на лучших, думающих руководителей бизнеса, которые, в водоворотах трендов и тенденций способны, с одной стороны, не бросаться оголтело «внедрять», а с другой - «не выплескивать с водой ребенка», но увидеть здравый смысл в новых подходах к опыту людей - экспертов, специалистов, «старой гвардии», молодых инноваторов, не знающих придуманных кем-то правил игры и поэтому не боящихся создавать новое вне этих правил.... [15]. Как нам кажется целесообразно создавать свой опыт «управления опытом», не полагаясь на чужие рецепты. Перефразируя Сергея Брина, «спросите своих сотрудников, и они вас удивят». Практики уже есть, и это повод для открытого профессионального диалога.

Использованные источники