Личностный потенциал сотрудников: содержание и методы оценки

3. Оценка «360 градусов» -- это комплексная оценка компетенций сотрудника его ближайшим профессиональным окружением: подчиненными этого сотрудника, руководителем, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками и самим сотрудником. Данный метод можно использовать самостоятельно или применять дополнительно с другими процедурами оценки персонала [15].

Основные преимущества метода в том, что можно получить более-менее объективные результаты о деятельности сотрудника, так как он проходит через многоступенчатый процесс оценки с задействованием множества оценивающих. Возможность для подчиненных принимать участие в оценке повышает уровень лояльности к компании и создает видимость демократии - раз не сам руководитель играет решающую роль и не единолично принимает решение. Данный метод отличает индивидуальный подход, используемый при разработке, так как каждая компания выбирает необходимые компетенции и разрабатывает собственные критерии оценивания исключительно применимые в собственной компании. Это гарантирует безопасность данных и предохраняет от утечки информации.

Однако у любого метода есть свои недостатки, и данный инструмент не является исключением. Основной минус данного подхода в том, что он учитывает только компетенции, а не достижения сотрудника, таким образом предыдущие заслуги сотрудника несколько обесцениваются. Метод «360 градусов» не используется напрямую для основных кадровых решений (увольнение, перевод на другую должность, повышение уровня заработной платы), так как не обеспечивает достаточное количество данных для таких сложных стратегических вопросов. Этот метод позволяет определить потенциал сотрудников и сформировать кадровый резерв, но, чтобы провести его, необходимо обеспечить полную конфиденциальность данных внутри компании - чтобы коллеги не знали индивидуальных результатов друг друга и не формировали неправильное мнение относительно своих коллег. К счастью, современные технологии позволяют проводить данную оценку онлайн, что значительно облегчает и действия сотрудников, и конфиденциальность полученных результатов (примером такой компьютерной системы может служить Success Factors - пакет передовых облачных решений для управления персоналом [26]).

Таким образом, данные инструменты служат для оценки потенциала сотрудников, результаты которой используются для формирования кадрового резерва и более эффективного управления талантами. Невозможно сказать наверняка, какой инструмент наиболее эффективен - каждый имеет свои преимущества, недостатки и ограничения. Перед тем, как покупать разработанный продукт или начинать собственную разработку, важно четко определить цели и понять, какой метод оценки наиболее подходит данной компании, поэтому эффективность каждого метода относительно разных компаний будет варьироваться. Результаты исследования, описываемого во второй главе, покажут, какие методы оценки высокопотенциальных сотрудников широко применяются на практике, а какие зарекомендовали себя как слишком затратные или малоэффективные.

1.4. Выводы по главе 1.

Таким образом, анализ зарубежной и отечественной литературе по теме исследования показал, что таланты - важная часть организации, которая, при грамотном управлении, позволяет увеличивать результативность и эффективность самой компании. Разнообразие в формулировках определений термина «талант» затрудняет процесс понимания данного термина. На основе обобщения некоторых определений, была получена следующая трактовка термина, принятая в этой работе как ключевая: талант - это сотрудник с ярко-выраженными способностями профессионального и творческого характера, демонстрирующий высокую результативность и обладающий особыми психологическими качествами, такими как внутренняя мотивация, стремление к развитию, вовлеченность в работу, лидерские качества и высокая обучаемость.

Таланты разделяются на HiPo и HiPro, однако именно высокопотенциальные сотрудники представляют главную ценность для компании. Высокопотенциальный сотрудник (HiPo) - это человек, обладающий набором качеств и характеристик (например, мотивация, навыки, способности, опыт), который сможет с их помощью внести значительный вклад в будущее развитие компании. Понятие «потенциал» и «личностный потенциал» в работах исследователей практически синонимичны и не разграничиваются, однако было определено, что личностный потенциал отличается своей незаданностью от рождения, индивидуальным разнообразием и своеобразием и возможностью целенаправленного развития.

Анализ существующих в теоретической базе моделей потенциала и обобщение часто повторяемых компонентов позволило составить список наиболее частых, а значит самых важных при определении потенциала, характеристик. К ним относятся:

1. Способность к обучению;

2. Вовлеченность;

3. Профессиональные навыки и способности;

4. Мотивация: на достижение и на результат;

5. Способность к лидерству;

6. Аналитическое и критическое мышление;

7. Эмоциональный интеллект.

Анализ научных методик для оценки личностного потенциала показал, что среди наиболее популярных выделяют три категории методов: ассессмент-центр, внешние инструменты оценки, предоставляемые компаниями-провайдерами (личностные опросники, тесты), оценка 360 градусов.

ГЛАВА 2. МОДЕЛИ ЛИЧНОСТНОГО ПОТЕНЦИАЛА И МЕТОДЫ ЕГО ОЦЕНКИ В КОМПАНИЯХ НИЖНЕГО НОВГОРОДА

2.1 Процедура и методы исследования

Цель данного исследования - изучить эмпирический опыт использования моделей потенциала и методов его оценки в компаниях Нижнего Новгорода, чтобы определить универсальную модель потенциала и составить список инструментов, наиболее эффективно оценивающих потенциал сотрудников.

В качестве метода исследования был выбран опрос, так как он позволяет быстро и без дополнительных трудовых и материальных затрат собрать и количественные и качественные данные, которые в последствии проще интерпретировать. Разработанный опросник включает в себя двадцать вопросов с множественным выбором ответов. Вопросы поделены на тематические блоки (подробнее см. приложение 1):

· Информация о респонденте и компании, которую он представляет (1-8 вопросы);

· Особенности системы управления талантами в компании (9-13 вопросы);

· Модель потенциала сотрудников: компоненты и научные методологии (14-15 вопросы);

· Методы оценки потенциала (16-18 вопросы);

· Связь высокого потенциала и результативности (19-20 вопросы).

В исследовании моделей потенциала сотрудников и методов его оценки приняло участие 33 HR-менеджера из компаний, представленных на рынке Нижнего Новгорода. 4 из них указали, что в их компаниях не проводится работа с талантами. Среди опрошенных были как линейные сотрудники (54,5%), так и руководители отделов (45,5%). Для чистоты полученных результатов выбранные компании не относились к какой-то конкретной отрасли. Учитывались все категории бизнеса: крупный (21 компания), средний (9 компаний) и малый (3 компании).

2.2 Результаты исследования моделей личностного потенциала и методов его оценки в компаниях Нижнего Новгорода

Согласно результатам опроса 48,5% опрошенных считают талантами в компании высокопотенциальных сотрудников (HiPo) и только 18,2% выделили высокорезультативных (HiPro). При этом в некоторых компаниях (21,2%) ведется работа не только с одной категорией талантов, но и с двумя одновременно. Только одна компания из тридцати трех указала, что полностью отказались от такого разделения сотрудников и приняли установку, что таланты - это все сотрудники организации, тем самым они перешли к инклюзивному подходу понимания таланта. Тем не менее, подавляющее большинство все еще придерживается эксклюзивного подхода.

Главной целью внедрения системы управления талантами является выявление потенциала сотрудников с целью их дальнейшего развития (78,8%), так как в настоящий момент невозможно преуменьшать пользу таланта для организации. Не менее важными задачами для компаний считаются развитие будущих руководителей (60,7%) и удержание ключевого персонала (51,5%). Таким образом, в целях внедрения прослеживаются основные функции управления талантами - удержание и развитие высокопотенциальных сотрудников, которые позволяют обеспечить эффективную преемственность руководства и иметь высококвалифицированный персонал.

Система управления талантами была внедрена в компании относительно недавно. 36,4% компаний ведут работу с талантами 1-3 года, и только 12,1% работают 5-8 - но это представители крупного бизнеса, которые могут себе позволить полноценные и дорогостоящие мероприятия по управлению талантами. Можно сделать вывод о том, что данное направление - весьма перспективное, оно только набирает обороты среди компаний среднего и малого бизнеса, и далеко не все крупные компании имеют четкое представление о работе с талантами. Сейчас, когда управление талантами становится своеобразным трендом, многие нижегородские компании постепенно внедряют такую практику в управление персоналом и уделяют этому большее внимание, чем в предыдущие годы.

Среди направлений деятельности по управлению талантами в нижегородских компаниях в разном соотношении встречаются практически все основные направления, которые необходимы для эффективно работающей системы управления талантами (рис. 6).

Потенциал сотрудника складывается из нескольких характеристик, однако не существует единого и четкого понимания, что такое потенциал. Практический опыт нижегородских компаний показывает, что наиболее отличительная черта потенциала - это обучаемость (87,8%). На рисунке 7 показаны, какие компоненты потенциала выделяют опрошенные HR-менеджеры как основные. Исходя из этих данных, можно предложить подробное и конкретное определение термина «потенциал сотрудника». Итак, сотрудник с высоким потенциалом - это человек, обладающий высокой обучаемостью, адаптивностью, стремлением к развитию и интеллектуальными способностями, готовый к изменениям и принятию роли лидера. Важно отметить, что согласно результатам опроса, меньше всего внимания в моделях потенциала уделяется креативности, критическому мышлению и самоконтролю, хотя эмоциональный интеллект и интеллектуальные способности набрали достаточное количество голосов (рис. 7). Скорее всего, это можно объяснить самой главной чертой потенциала - обучаемостью. Если сотрудник может правильно перенимать новый опыт и использовать его на практике, то такие компетенции как креативность, критическое мышление и самоконтроль можно приобрести посредством личностного развития и обучения.

Однако, как оказалось, большинство компаний на практике не используют научные методологии как основу для своих моделей потенциала и выбирают подходящие для модели компоненты по собственному усмотрению. Лишь 24,2% процента опрошенных указали в качестве научной базы модель «Lominger», 18,1% - модель ЭКОПСИ, 9,1% - модель SHL. Остальные 69,7% опрошенных не знают, лежит ли какая-то из методологий в их модели. Это доказывает, что на практике большинство компаний предпочитают не углубляться в теоретические знания и исследования по данной тематике, предпочитая полагаться на собственный опыт в разработке подходящей, удобной и эффективной для своей организации модели.

Рис. 6. Направления деятельности по управлению талантами

Для оценки потенциала в нижегородских компаниях наиболее популярными и эффективными методами являются тестирование (62,1%), интервью (58,6%) и ассессмент-центр (51,7%). Основная причина такого выбора в том, что эти методы не так затратны. Их можно выполнить внутренними силами компании, не привлекая сторонних консультантов и не покупая отдельные личностные опросники и кейсы у компаний-провайдеров. К тому же данные методы оценки, несмотря на некоторые ограничения, могут предоставить полную информацию об оцениваемом сотруднике, особенно если использовать их комплексно, а не по отдельности. Интересно, что некоторые из компаний указали в качестве методов оценки потенциала аттестацию и экспертную оценку - однако они используются не как самостоятельные, а как дополнительные к основному комплексу оценки (рис.8). Важно отметить, что только 7 компаний из 29, занимающихся оценкой потенциала, используют только один метод, тогда как остальные используют набор инструментов, чтобы получить наиболее точную и полную информацию о потенциале сотрудника.

Рис. 7. Компоненты модели потенциала

Личностные опросники как инструмент заняли срединную позицию и применяются чаще всего как дополнительный к основным методам оценки. По результатам опроса можно сделать вывод о том, какие компании-провайдеры, разрабатывающие опросники и тесты, наиболее популярны на рынке Нижнего Новгорода (рис. 9). SHL занимает первое место по популярности в совокупности занимая 62,5% голосов. Почему выбор падает именно на эту компанию? В первую очередь потому, что результаты опросников SHL дают конкретную и точную информацию об оцениваемом сотруднике, показывают его реальные достижения и позволяют оценить соответствие занимаемой должности. Однако Talent Q занимает второе место, так как зарекомендовала себя надежной компанией, предоставляющей качественные услуги. Данная организация является частью зарубежной консалтинговой компании Korn Ferry Group, известной своими исследованиями в области управления персоналом, что поднимает уровень доверия к продуктам Talent Q.

Рис. 8. Методы оценки потенциала

Взаимосвязь между наличием высокого личностного потенциала и эффективностью отмечается множеством исследователей проблемы управления талантами, однако на практике большинство компаний (81,8%) не изучают данную взаимосвязь ввиду отсутствия ресурсов для исследования или необходимости в данной информации. Но оставшиеся 18,2% опрошенных указывают, что наблюдается сильная положительная корреляция - чем выше потенциал, тем выше дальнейшая эффективность, при этом отмечается, что результативность HiPo на 60% выше, чем у других сотрудников. Более того, раскрытие потенциала сотрудников снижает себестоимость продукции, так как HiPo обладают высокой обучаемостью и стремлением к развитию. При повышении квалификации и переподготовке сотрудники получают новые знания и навыки, которые позволяют им совершать меньше ошибок во время рабочей деятельности, что, в свою очередь, влияет на себестоимость товара - уменьшаются потери от брака, грамотные управленческие решения помогают правильно распределять ресурсы, повышается производительность труда.

Рис. 9. Личностные опросники, использующиеся в компании

2.3. Выводы по главе 2

Таким образом, эмпирический опыт HR-менеджеров нижегородских компаний показывает, что управление талантами - важная часть их рабочего процесса, которой уделяется достаточное количество внимания. Хотя в основе моделей потенциала в большинстве случаев не используются научные методологии, компоненты, входящие в модель, имеют много общего с теми, что были выявлены исследователями-теоретиками. Это совпадение практического и теоретического опыта говорит о правильности данных моделей.

На основе ответов респондентов можно выявить важнейшие компоненты потенциала, которые в своей совокупности составляют универсальную модель потенциала, представленную на рисунке 10.

Для оценки потенциала используется комплексная система, включающая в себя в тестирование, интервью и ассессмент-центр. В отдельных компаниях встречаются экспертная оценка и аттестации. В большинстве компаний оценка проводится раз в год (51,5%), редко - два раза в год (16,1%).

Рис. 10. Универсальная модель потенциала

Выявленная связь между эффективностью и наличием высокого потенциала у сотрудника доказывает, что вложения ресурсов компании в управление талантами оправданы и необходимы для ее успешного функционирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе была рассмотрена проблема личностного потенциала сотрудников. Таланты, обладающие высоким потенциалом, это основное конкурентное преимущество современных организаций, поэтому грамотно проработанная система управления талантами стратегически важна для успешности бизнеса.

На основе ряда надежных источников, было выяснено, что талант - это сотрудник с ярко-выраженными способностями профессионального и творческого характера, демонстрирующий высокую результативность и обладающий особыми психологическими качествами, такими как внутренняя мотивация, стремление к развитию, вовлеченность в работу, лидерские качества и высокая обучаемость. Личностный потенциал талантов состоит из нескольких компонентов, совокупность которых называется моделью потенциала. Были рассмотрены и научные модели, и модели, разработанные компаниями-провайдерами в качестве коммерческого продукта. Анализ результатов исследования эмпирического опыта использования моделей в компаниях Нижнего Новгорода показал, что основными компонентами личностного потенциала являются:

· обучаемость;

· стремление к развитию;

· готовность к изменениям;

· интеллектуальные способности;

· высокая адаптивность;

· лидерские способности.

Оценка потенциала сотрудников - важное направление работы с талантами. Было установлено, что наиболее популярными и эффективными методами для оценки потенциала считаются тестирование, интервью и ассессмент-центр, которые необходимо использовать комплексно, а не как отдельный инструмент.

Обобщая все вышесказанное, следует отметить, что увеличение внимания к работе с высокопотенциальными сотрудниками может повысить общую результативность компании и способствовать достижению поставленных целей, так как невозможно отрицать наличие прямо пропорциональной связи между потенциалом и результативностью сотрудника. Приведенный в данной работе анализ теоретических аспектов управления талантами поможет систематизировать имеющиеся знания по данной проблеме.