Взаимосвязь корпоративной социальной ответственности с элементами корпоративного управления – структура совета директоров

Размещено на http://www.allbest.ru/

Личностный потенциал сотрудников: содержание и методы оценки

Егорова Дарья Николаевна

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические подходы к изучению личностного потенциала

1.1. Управление талантами как современный HR-тренд

1.2. Личностный потенциал в управлении талантами: понятие, структура

1.3. Подходы к оценке личностного потенциала

1.4. Выводы по главе 1

Глава 2. Модели личностного потенциала и методы его оценки в компаниях Нижнего Новгорода

2.1. Процедура и методы исследования

2.2. Результаты исследования моделей личностного потенциала и методов его оценки в компаниях Нижнего Новгорода

2.3. Выводы по главе 2

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

управление талант личностный оценка

Данная выпускная квалификационная работа посвящена теме личностного потенциала сотрудников.

Актуальность данной работы связана с тем, что, в первую очередь, в современном мире на ряду со стратегически важными для компании ресурсами, такими как материальные, природные и финансовые, все большее значение получают информационные ресурсы. Так как работа с информацией и знаниями неотъемлемо связана с сознанием индивида, ключевую роль в жизнедеятельности любой организации играет наличие персонала, обладающего необходимыми навыками для восприятия и обработки информации (то есть интеллектуальными способностями) и коммуникативными навыками, важными для полноценной работы с данным видом ресурсов. Не менее важно учесть, что передовые технологии, модернизация и компьютеризация производства в эпоху глобализации и доступности любой информации больше не является единственно важным фактором для получения конкурентного преимущества компании. Возникает необходимость искать другие пути для того, чтобы остаться на рынке, и в данном случае талантливые сотрудники, которые могут направить свой внутренний потенциал на поиски решений сложных задач, - это то конкурентное преимущество, которое, при грамотной работе с человеческими ресурсами, а точнее, с талантами, позволяет достигнуть высоких результатов.

Проблема управления талантами начала активно обсуждаться исследователями в 1990 году после публикации консалтинговой компании McKincey отчета «Война за таланты». Несмотря на растущую популярность по всему миру, большее количество научно-обоснованных исследований принадлежит зарубежным авторам, в то время как надежных российских источников по этой теме гораздо меньше. В основном данной проблемой занимаются бизнес-тренеры, непосредственно сами HR-менеджеры, так как им приходится сталкиваться с этим на практике. Можно сделать вывод, что управление талантами в России - это более практико-ориентированная область, нежели научная. Однако несмотря на заинтересованность зарубежных и российских исследователей в данной теме, остается ряд до сих пор не разрешенных вопросов. Кого можно назвать талантом, имеющим личностным потенциалом? По каким критериям определять высокопотенциальных сотрудников и какими характеристиками они должны обладать? Можно ли выявить потенциал с помощью каких-либо научных методик, и если да, то каких? Действительно ли сотрудники с высоким потенциалом показывают высокую результативность или это всего лишь миф? Поискам ответов на эти вопросы посвящено данное исследование.

Цель исследования - изучить подходы к структуре и оценке личностного потенциала сотрудников в бизнес-компаниях Нижнего Новгорода.

Для достижения этой цели были поставлены следующие исследовательские задачи:

-- теоретический анализ научной и бизнес-литературы по теме исследования;

-- разработка опросника «Личностный потенциал сотрудников: содержание и методы оценки»;

-- проведение исследования структуры личностного потенциала и методов его оценки в современных бизнес-компаниях;

-- анализ результатов исследования структуры личностного потенциала и методов его оценки.

Объект исследования - личностный потенциал сотрудников.

Предмет исследования - содержание и методы оценки личностного потенциала сотрудников.

Методами исследования являются:

· анализ литературы по проблеме управления талантами, а в частности личностного потенциала, его моделям и методам оценки;

· опрос для определения особенностей работы с талантами, моделей личностного потенциала и методов его оценки в компаниях Нижнего Новгорода.

· методы статистики и математического анализа, примененные с помощью программы Microsoft Excel.

Выпускная квалификационная работа состоит из двух глав. Первая глава «Управление талантами как фактор развития личностного потенциала сотрудников» посвящена изучению теоретических основ управления талантами в современном менеджменте, определению ключевых терминов и анализу научных моделей личностного потенциала и методов его оценки.

Вторая глава «Модели потенциала и методы его оценки в компаниях Нижнего Новгорода» является практической частью данного исследования, где представлены и интерпретированы результаты проведенного опроса.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ ЛИЧНОСТНОГО ПОТЕНЦИАЛА

1.1 Управление талантами как современный HR-тренд

Талантливые сотрудники - важнейший фактор конкурентоспособности компаний. Соответственно, правильно организованная и проработанная система управления талантами помогает обеспечивать данное конкурентное преимущество, увеличивать эффективность и результативность компании. Прежде чем приступить к комплексному рассмотрению этой системы, необходимо дать определение термину, который стоит в ее основе, а именно определить, как понимается «талант» в контексте бизнеса.

В общепринятом смысле талант - это человек, обладающий выдающимися врожденными качествами или особыми способностями [22]. Однако нельзя сказать, что эта трактовка, без каких-либо изменений или дополнений, в полной мере характеризует талантливых сотрудников.

На данный момент не существует универсального определения термина «талант» в организации. Далее будут рассмотрены несколько значений данного термина.

1. Талант - это человек, с ярко-выраженными способностями инновационного и творческого характера, которые он развивает в течение жизни и транслирует окружению через результаты своей деятельности [2].

2. Талант - это человек, который постоянно показывает высокую результативность, имеет потенциал для дальнейшего роста в компании и стремление развиваться сам и развивать стратегически важные для компании направления [9].

3. Талант - это человек с высокой продуктивностью, т.е с внутренним «горением» и умственными и профессиональными способностями выше среднего, и самореализацией, а именно с подкрепленным внутренней мотивацией творческим началом [6].

4. Талант - это сочетание лидерских способностей, стратегического склада ума, коммуникативных навыков, эмоциональной зрелости, предпринимательских способностей, профессиональных навыков и ориентации на результат [11].

5. Талант - это человек с высоким уровнем вовлеченности в работу, стремящийся к саморазвитию, обладающий ярко-выраженными лидерскими качествами и высокой обучаемостью [36].

6. Талант - это сотрудник, который делает (или потенциально готов сделать) значительный вклад в результативность компании, занимая стратегические рабочие места [29].

Рассмотрев несколько определений данного термина (и российских, и зарубежных авторов), можно сделать следующие выводы. Во-первых, все они указывают на наличие выдающихся способностей, список которых варьируется в зависимости от личного мнения или проведенных исследований автора. Во-вторых, отмечается, что талант демонстрирует высокую результативность. В-третьих, внутренняя мотивация и вовлеченность в работу - необходимые качества, которые, подобно двигателю автомобиля, заставляют талант стремиться вперед.

Принимая во внимание выявленные общие характеристики, будет уместно предложить обобщенное определение данному термину, которое в данной работе будет использоваться как ключевое для понимания сути «таланта» в организации. Итак, талант - это сотрудник с ярко-выраженными способностями профессионального и творческого характера, демонстрирующий высокую результативность и обладающий особыми психологическими качествами, такими как внутренняя мотивация, стремление к развитию, вовлеченность в работу, лидерские качества и высокая обучаемость.

Впервые о необходимости уделять внимание талантам в организации заявили исследователи консалтинговой компании McKincey в 1997. В результате того, что экономика стран стремительно развивалась и перешла в новую ступень своего развития, появилась потребность в управленцах с особыми компетенциями, которые могли бы возглавлять компании и направлять их по пути прогресса. Поиск и привлечение талантливых сотрудников для получения конкурентного преимущества исследователи назвали «войной за таланты», которая создала новую реальность мира бизнеса (табл. 1) [11].

Таблица 1 Старая vs новая реальность делового мира

Старая реальность	Новая реальность
Людям нужны компании	Компаниям нужны люди
Конкурентное преимущество -- оборудование, капитал и расположение	Конкурентное преимущество -- талантливые люди
Более талантливые работники имеют некоторое значение	Более талантливые работники имеют огромное значение
Дефицит рабочих мест	Дефицит талантливых людей
Сотрудники верны компаниям, и есть гарантия их занятости	Люди склонны к смене компаний, а их обязательства краткосрочны
Люди принимают предлагаемый стандартный компенсационный пакет	Люди требуют гораздо больше

Из-за смещения фокуса на талантливых сотрудников, возникла необходимость разработки комплексной системы по поиску, привлечению, удержанию и развитию талантов в организации. Так появилась новая область управления персоналом - управление талантами.

Управление талантами - это деятельность или процессы, связанные с определением ключевых должностей, по-своему способствующих устойчивому конкурентному преимуществу организации, формированием кадрового резерва с высоким потенциалом и высокоэффективными сотрудниками для выполнения этих функций, а также разработку дифференцированной структуры человеческих ресурсов для облегчения заполнения этих должностей компетентными сотрудниками и обеспечения их постоянной приверженности организации [30].

Опираясь только на определение, можно составить первичный список задач, которые необходимо выполнять специалистам по работе с талантами:

1. Определить те позиции, которые необходимо заполнить талантливыми сотрудниками;

2. Постоянно отслеживать и оценивать способности своих сотрудников для поиска высокоэффективных талантов (поиск и привлечение талантов);

3. Формировать и пополнять кадровый резерв с высоким потенциалом;

4. Увеличивать лояльность к компании и чувство вовлеченности в работу у талантливых сотрудников (удержание талантов);

5. Обеспечивать таланты программами по развитию.

Управление талантами - это комплексная система. Она не может существовать отдельно от цели и миссии компании, в которой существует, так как ее роль в стратегическом развитии организации достаточно велика. Система управления талантами помогает выявлять и развивать сотрудников, которые смогут стать агентами перемен в компании. То есть именно такие сотрудники благодаря проактивному мышлению предлагают инновационные идеи по развитию и обновлению бизнеса и способствуют внутреннему самосовершенствованию организации. Таким образом, внедрение системы управления талантами стратегически важна для тех компаний, которые работают на перспективу и хотят продержаться и закрепиться на рынке на долгие годы вперед, не потеряв основных конкурентных преимуществ [35].

Процесс управления талантами длителен и состоит из нескольких фаз (рис. 1). Следует остановиться подробнее на каждой из них [42].

1. Определение целей. Необходимо понять цель компании и те навыки и характеристики сотрудников, которые могут служить для достижения этой цели.

2. Привлечение талантов. Нанять лучших талантливых сотрудников - главная цель управления талантами. Необходимо приложить много усилий, чтобы заинтересовать таланты своим предложением. Здесь следует задуматься над тем, что компания может предложить новым сотрудникам и как может привлечь их внимание.

3. Поиск талантов. На данной фазе идет поиск ресурсов, через которые можно искать резюме людей, обладающих необходимыми компании характеристиками, или же источники, через которые можно узнать о талантливых сотрудниках, которых можно переманить в свою компанию (так называемый хедхантинг)

4. Подбор талантливых сотрудников. Составляются списки подходящих компании кандидатов, которых необходимо оценить через собеседование.

5. Отбор сотрудников. Здесь осуществляется непосредственно найм новых сотрудников на работу, идет вступительный отбор в компанию, отсеиваются неподходящие кандидаты.

6. Обучение и адаптация. На данном этапе происходит процесс принятия нового человека в коллектив, обучение его базовым навыкам, необходимым для его должности, обсуждение корпоративной культуры и основных правил, которые необходимо знать для дальнейшей деятельности.

7. Удержание. Работодателю важно, чтобы новые таланты, пришедшие в компанию, остались здесь работать. Здесь необходимо замотивировать сотрудника остаться надолго с помощью материальной и нематериальной мотивации (материальное благополучие, стабильность, безопасность, хорошие условия труда, возможность саморазвития и др.)

8. Оценка талантов. Периодическая проверка компетенций и способностей сотрудников необходима для того, чтобы понять, кого можно считать талантливыми, а кто нуждается в дополнительном развитии. Выводы по оценке позволяют решить, могут ли оцениваемые сотрудники продвигаться дальше по карьерной лестнице или же их потенциал на этом исчерпан.

9. Оценка эффективности. Она частично связана с предыдущей фазой, однако если в предыдущей оценивались уровень развития компетенций, то здесь уделяется большее внимание профессиональным знаниям, иными словами, профессиональное соответствие занимаемой должности.

10. Продвижение сотрудников. То есть переход сотрудников на новый уровень (повышение в должности, внутренняя ротация). Когда сотрудники видят, что им есть куда расти и компания не просто позволяет это делать, но и стимулирует двигаться вперед, то таланты получают дополнительную мотивацию и желание работать с новыми силами.

11. Планирование карьеры. Если сотрудник действительно зарекомендовал себя как талантливый, показывает высокие результаты и обладает необходимыми психологическими качествами, необходимо предложить для него возможность планирования карьеры. Учитывая его сильные и слабые стороны, можно спрогнозировать, как будет развиваться его карьера на протяжении определенного промежутка времени. Видимая и наглядно представленная перспектива позволит таланту почувствовать себя признанным и высоко оцененным. В свою очередь это может укрепить его лояльность к компании.

Рис. 1. Процесс управления талантами

12. Планирование преемственности. Здесь же можно говорить и о кадровом резерве. Люди, долгое время работавшие в компании и показывающие высокие результаты, должны занимать высокие позиции. На их место, однако, должны приходить не менее талантливые работники, которые будет поддерживать или повышать планку, заданную их предшественниками. Эффективно восполнять пробелы в должностях - задача кадрового резерва.

13. Стадия выхода. Это заключительная стадия работы с талантом, когда он выходит на пенсию и прекращает быть частью компании.

Рассмотрев каждую стадию подробно, можно сделать следующие выводы. Во-первых, становится очевидным тот факт, что управление талантами - это система комплексная, ее невозможно реализовать только в одном направлении (например, в привлечении талантов), оставив без внимания все остальные. В таком случае система работать не будет.

Во-вторых, данные фазы - это не цикл, который может завершаться и начинаться снова по кругу. Это непрерывная параллельная работа подразделений HR-отдела. Например, пока идет набор новых талантов, проводится работа по развитию с теми талантами, кто давно работает в компании. Одновременно с этим может проводиться оценка руководителей и планироваться карьера отдельных сотрудников. Все в данной системе взаимосвязано между собой и находится в постоянном движении.

В-третьих, обеспечивать работу данной системы должны все специалисты по работе с персоналом. Это совокупность усилий рекрутеров, специалистов по развитию персонала, по обучению, по оценке и управлению карьерой сотрудников. Следовательно, установка на работу с талантами должна внедряться системно в каждое подразделение отдела по работе с персоналом, чтобы целью каждого отдела был талантливый сотрудник, но, чтобы это обеспечить, важно сделать финальное, самое главное заключение: установка на таланты должна быть в первую очередь у самой компании. Если в ее целях не учитываются ресурсы и затраты на высокоэффективных сотрудников, то отдельно от компании HR-отдел не сможет планировать свою деятельность в пользу талантов.

Важно отметить, что талантливые сотрудники чаще всего знают, что их высоко ценят на рынке труда. Из-за этого у них возникают особые требования, которые они предъявляют работодателям. На эти требования важно обратить внимание тем компаниям, которые приняли установку на таланты и отразить готовность удовлетворить эти требования в самом HR-бренде работодателя.

Итак, какие ожидания имеет талантливый сотрудник, когда выбирает работодателя? Ниже представлен список наиболее частых ответов [19]:

· Возможность личностного роста

· Возможность выбора (имеется в виду креативность в деятельности: свобода действий при выполнении поставленных задач)

· Осмысленность действий и их результата (талант должен понимать зачем он что-то делает, приносит ли это пользу кому-то, важно ли это и тд.)

· Признание индивидуальности каждого сотрудника

· Поддержка чувства собственного достоинства

· Непринужденность в отношениях (отсутствие жесткой иерархии, субординации и большой дистанции между руководителем и подчиненным)

Знание желаний и нужд талантливых сотрудников поможет не только привлечь таланты в свою компанию, но и в будущем, ориентируясь на ожидания сотрудников, можно составить грамотную систему мотивации, способную удержать таланты.

Управление талантами - область знаний, которая наполнена противоречиями, и это касается не только различий в формулировках определений ключевых терминов, но и вопросов о том, а все ли сотрудники - таланты, или талант - это какое-то редкое явление? И можно ли развивать талант в течение жизни, если не обладаешь им изначально, или же это только врожденные дарования, которые либо есть, либо нет? В этой связи исследователи данной проблемы разделились во мнениях и образовалось два подхода к управлению талантами - инклюзивный и эксклюзивный.

Сторонники инклюзивного подхода считают, что талантами могут быть все сотрудники, у каждого должна быть возможность перейти к новой должности, заработать повышение, каждый должен обладать правом выбора в сфере профессионального развития, а компания должна предоставить условия для всех желающих развивать свои таланты.

Сторонники эксклюзивного подхода придерживаются противоположного мнения. Они утверждают, что талант - явление редкое, не все сотрудники обладают особенными способностями, следовательно не всех их можно причислить к талантам.

Приверженность к одному или другому подходу отражается на управлении карьерой и развитием талантов [38]. В зависимости от того, на какое количество талантов направлены программы развития и предполагают ли они вообще возможность развития талантов, выстраивается стратегия работы, варианты которых наглядно продемонстрированы ниже (рис. 2).

Рис. 2 Философия управления талантами: адаптация модели Meyers & van Woerkom

Можно выделить еще одну стратегию работы с талантами: использовать только кадровый резерв, или проводить работу с ключевыми талантами. Статистика показывает, что международные компании (63%) используют одновременно два подхода, однако российские компании пока что сконцентрированы только на работе с кадровым резервом (83%) [24].

Все более популярным становится мнение, что таланты - это все работники компании, соответственно наблюдается рост популярности инклюзивного подхода [23]. Если учесть, что таланты - все сотрудники организации, то любые тренды, связанные с персоналом, можно отнести к области управления талантами. Среди самых важных трендов можно выделить [34]:

1. Индивидуальный подход к каждому. Нет необходимости делить персонал на определенные группировки, загоняя понимание о сильных и слабых сторонах сотрудников в жесткие рамки (например, разделять на «высокопотенциальных» или «средний уровень»). Сотрудники ожидают, что компания будет учитывать возможности каждого, ведь опираясь на нужды, цели, стремления и желания персонала, можно построить грамотную систему развития и карьерного продвижения, которая сможет удовлетворить все потребности талантов.

2. Размытие границ между внутренними и внешними ресурсами. Талант можно искать не только внутри компании, но и в ее микро и макроокружении. То есть создавая границы, компания резко сокращает круг потенциальных талантов, которые можно привлечь. Лучше принять установку, что таланты -везде, и при малейшей возможности привлекать их к работе.

3. Управление эффективностью. Таланты стремятся стать лучшей версией прежнего себя, фокусируются на саморазвитии. В связи с этим компании нужно предоставлять регулярную обратную связь на основе реальных показателей работы.

4. Акцент на работу в команде. В настоящее время большинство HR-практик направлены на работу с отдельным человеком, мало кто фокусируется на развитии команд с высоким потенциалом. Однако сам бизнес сейчас начинает строиться на командности, большинство проектов реализуются именно в командах, поэтому в будущем в сфере управления талантами надо сделать больший акцент на создании и развитии высокопотенциальных команд.

5. Более органичный подход в управлении талантов. Несмотря на то, что контроль и планирование, как управленческие функции, очень важны, они уходят на второй план, потому что существующие программы развития в компаниях весьма затратны, но при этом не всегда оправдывают ожидания. Сейчас все более популярным становится поддерживать инициативы, идущие от самих сотрудников без какого-либо корпоративного вмешательства. Все, что необходимо управленческой команде в данном случае - это создать атмосферу поддержки подобных инициатив. Это существенно сокращает затраты на стандартные программы развития.

6. Аналитика как основа управления талантами. Внедрение самых актуальных трендов должно быть подкреплено какими-то статистическими данными. К сожалению, небольшое количество компаний на данный момент уделяет этому достаточное внимание, хотя аналитика может ответить на многие проблемные вопросы: как персонал включается в работу в зависимости от своих способностей? можно ли отследить вовлеченность ключевых игроков в режиме реального времени?

Анализируя успешные программы управления талантов в крупных организациях, можно выделить ряд отличительных особенностей, которые необходимо учесть при разработке собственной системы [26]:

· Нужно обучать весь персонал (не только один-единственный отдел, в котором есть проблемы), причем регулярно и каждый раз по новой программе, чтобы сотрудники не успевали заскучать и потерять мотивацию к развитию.

· Система управления талантами должна создавать все условия для того, чтобы люди выполняли ту работу, к которой больше всего предрасположены; в такой среде раскрываются и развиваются таланты и потенциал каждого сотрудника.

· Система управления талантами должна быть комплексной, структурированной, гибкой (есть возможность внесения корректировок и исправления ошибок); иметь этапы, временные рамки, критерии оценки результата.

· Необходимо быть готовым, что видимый результат появится не сразу, а только через несколько лет после реализации программы управления талантами; соответственно, необходимо работать на долгосрочную перспективу.

Подводя итог вышесказанному, у теоретической базы в сфере управления талантов есть ряд минусов и проблем, которые до сих пор остаются не решенными. Во-первых, отсутствуют четкие трактовки важнейших и ключевых понятий в данной теме, таких как «талант», «управление талантами». Во-вторых, до сих пор неизвестно, подкрепляется ли практика управления талантами какой-то теоретической базой [33]. В настоящее время наблюдается, что теория развивается и изучается отдельно от практики применения и наоборот, что ведет к увеличению неопределенности и в той, и в другой области. В-третьих, есть области и темы, непосредственно связанные с управлением талантами, но до сих пор недостаточно изученные. К ним можно отнести вопросы относительно корпоративной социальной ответственности, деловой этики, организационной справедливости, благополучия сотрудников, эмоционального выгорания, стресса [31].

С точки зрения эксклюзивного подхода к управлению талантами в организации, талантливых сотрудников можно разделить на две категории: сотрудники с высоким потенциалом или высокопотенциальные (High Potential или HiPo) и сотрудники, показывающие высокий результат, или высокорезультативные (High Professional или HiPro).

Высокорезультативные сотрудники (HiPro) демонстрируют отличные результаты в должности, которую занимают на данный момент. Их знания и квалификация позволяют им успешно справляться с текущими обязанностями и решать сложные задачи в сфере, в которой они являются экспертами. Опасность работы с таким типом сотрудников заключается в том, что невозможно узнать наверняка, будет ли он так же успешен при смене должности. Исследование, проведенное CEB SHL в 2005 году, показывает, что только 30% HiPro оказались успешны при смене деятельности [15]. В противовес этому, высокопотенциальные сотрудники легче осваивают новые виды деятельности, поэтому данный тип сотрудников - это объект системы управления талантами, на который направлены множество программ по привлечению, удержанию и развитию.

Потенциал сотрудника - это не о результативности на данный момент, а о возможностях на будущее. Высокопотенциальный сотрудник (HiPo) - это человек, обладающий набором качеств и характеристик (например, мотивация, навыки, способности, опыт), который сможет с их помощью внести значительный вклад в будущее развитие компании. Работая на занимаемой позиции, HiPo показывают высокий результат, однако в них имеется дополнительный запас сил, чтобы повысить свою эффективность. При смене должности они демонстрируют способность к быстрой адаптации и обучаемости, так как внутренний потенциал помогает им эффективнее использовать уже накопленные знания и навыки и быстрее освоить новые.

Являясь многогранным понятием, потенциал сотрудника до сих пор не получил определенной трактовки данного термина, мнение авторов на данный счет варьируются. Однако можно выделить четыре подхода к пониманию потенциала [41]:

1. Ролевой потенциал (By Role) - это потенциал для эффективного перехода на высшие управленческие должности (например, вырасти из специалиста по подбору в главу отдела по работе с персоналом).

2. Уровневый потенциал (By Level) - это потенциал для эффективной работы на две позиции выше текущей (например, вырасти из ассистента до старшего специалиста по подбору персонала).

3. Широта потенциала (By Breadth) - потенциал для охвата большего спектра сложных задач и ролей (например, возможность совмещать роль лидера коллектива, при этом выполняя ежедневные обязанности обычного бухгалтера)

4. Рекордный потенциал (By Record) - потенциал для последовательного послужного списка исключительной эффективности (то есть если на каждой ступеньке карьерного развития, начиная от младшего специалиста по подбору до главы отдела по работе с персоналом сотрудник показывал максимальную эффективность)

Недостаток данного подхода в том, что он отвечает только на один вопрос: потенциал для чего? При этом вопрос «потенциал - это что?» остается открытым.

Согласно словарю Ожегова, у потенциала несколько значений. Он может трактоваться как совокупность каких-либо средств или возможностей (например, «человеческий потенциал») или внутренние возможности [21]. Исследователям же потенциал рассматривается как источник скрытых возможностей для достижения целей. Однако нельзя не заметить, что в научных работах толкование данного термина не представлено достаточно конкретно и практически не отличается от обыденного сознания [9]. В рамках подхода к управлению талантами следует рассмотреть человеческий потенциал, так как именно он является объектом управления талантами.

В зависимости от аспектов изучения (социально-организационного, экономического, социально-экологического, экзистенциального) понятие человеческого потенциала конкретизируется по-разному. Существуют понятия психофизиологического, базового, профессионального, личностного, интеллектуального, инновационного потенциала [9]. В рамках данной работы основное внимание будет сосредоточено только на личностном потенциале сотрудников.

1.2 Личностный потенциал в управлении талантами: понятие, структура

Понятие «личностный потенциал» было задано через соотношение с термином «человеческий потенциал», однако в силу особенностей русского языка их нельзя назвать полноценными синонимами, так как под человеческим потенциалом понимается большая социальная группа или система, а не характеристики отдельно взятого человека или небольшой группы людей. Главное отличие личностного потенциала от человеческого в его акценте на непредзаданность, индивидуальное своеобразие в возможность целенаправленного развития. То есть набор характеристик, которыми обладает сотрудник с высоким личностным потенциалом, определяется индивидуально, они не заложены от рождения, а получены в процессе социализации индивида путем целенаправленного развития. В данной выпускной квалификационной работе термин «личностный потенциал» или «потенциал личности» будет приравниваться термину «потенциал» с учетом вышеупомянутого акцента [9].

Обобщая взгляды ряда исследователей, можно утверждать, что личностный потенциал - это психологическое явление, состоящее из непрерывного самосовершенствования, стремления к личностному и профессиональному развитию и реализацию творческих способностей и возможностей человека [9]

Принимая во внимание тот факт, что современный мир развивается очень динамично, некоторые исследователи пришли к выводу, что помимо самореализации личностный потенциал необходимо связывать с адаптацией к новым условиям [9].

Личностный потенциал сотрудников не только помогает успешно справляться с ежедневными вопросами профессиональной деятельности, но и обеспечивает стабильность во время организационных стрессов, корпоративных изменений, давления внутренней и внешней организационной среды [10].

В связи с этим появилась необходимость определить, какие компоненты можно включить в понятие «личностный потенциал». Совокупность компонентов, из которых складывается потенциал, называется моделью потенциала, которых, благодаря растущей популярности данной темы, на данный момент достаточно много.

Стоит начать с модели Lominger (Learning Agility), одной из первых разработанных моделей в сфере изучения личностного потенциала [32]. В данной модели потенциал понимается через способность к обучению, которая в свою очередь состоит из четырех компонентов (рис. 3):

Рис 3. Модель потенциала “Learning Agility”, разработанная Eichinger & Lombardo

Mental agility характеризует человека, обладающим критическим мышлением. Он не боится сложных ситуаций, с готовностью берется за трудные задачи, внимательно изучает проблему, смотрит на ситуацию с разных сторон, обязательно находит причину неудачи.

People agility указывает на способность человека к выявлению сильных и слабых сторон как у самого себя, так и у своих подчиненных и коллег. Люди, обладающие такой способностью, хорошо общаются с другими, выстраивают долгосрочные межличностные отношения, с готовностью взаимодействуют с широким кругом людей, обладают политической гибкостью, т.е. способны успешно находить общий язык, подстраиваясь под особенности поведения собеседника.

Change agility говорит о готовности человека с высоким потенциалом к изменениям. Такие люди обладают любознательностью, не имеют боязни перемен, а чаще всего даже сами являются их инициаторами; они легко адаптируются в новых условиях и любят экспериментировать, постоянно двигаясь вперед и не останавливаясь на достигнутом.

Results agility означает, что у человека есть энтузиазм, который позволяет ему вдохновлять свою команду. Такие люди ориентированы на результат, всегда стремятся найти нужные ресурсы для достижения поставленных целей.

Обобщая все компоненты данной модели, можно сказать, что сотрудник с высоким потенциалом (HiPo) - это критически мыслящий, легко адаптирующийся к новым условиям человек с хорошо развитыми навыками коммуникации с людьми, который ориентирован на результат, замотивирован и вовлечен в работу.

Следующая наиболее заметная и широко распространенная за рубежом модель рассматривает потенциал сотрудника через призму лидерства. Оригинальное название данной модели “Leadership Potential BluePrint”, и она является базой для системы управления талантами в таких международных компаниях, как PepsiCo, Citibank, Eli Lilly [40].

Модель достаточно детализирована и подробна; она состоит из трех типов измерений, каждому из которых присвоен уровень, и шести блоков, которые описывают необходимые для потенциала навыки и характеристики (табл. 2).

Преимущество данной модели в том, что она детализирована и структурирована. Это облегчает процесс оценки потенциала, так как становится удобным подобрать подходящий инструмент для оценки каждого блока навыков и компетенций, что в свою очередь позволит получить более надежные, достоверные и точные результаты.

В качестве последнего примера модели, в основе которой есть теоретическая научная база, стоит рассмотреть модель Мичиганского университета «A3E2» [28]. Она состоит из пяти компонентов:

1. Способности и потенциал (Ability and Capability) - наличие у человека профессиональных навыков для успеха рабочей сфере и потенциал к дальнейшему развитию.

Таблица 2 Адаптированная модель лидерского потенциала “The BluePrint”, разработанная Silzer & Church

Лидерский потенциал
3 уровень - Измерение карьеры
Лидерские навыки: - управление людьми - умение замотивировать, повлиять и вдохновить людей - развитие других людей	Функциональные навыки: - профессиональные знания, необходимые для экспертной оценки - знание бизнеса компании, ее организационную структуру и особенности ведения бизнеса в отрасли
2 уровень - Измерение роста
Способность к обучению: - адаптивность - интерес к новым знаниям, опыту - открытость к конструктивной критике и любой другой обратной связи	Мотивация: - энергичность, целеустремленность, инициативность - амбиции, вовлеченность - ориентация на результат, готовность к риску
1 уровень - Базовые измерения
Личностные характеристики: - навыки межличностного взаимодействия - любознательность - эмоциональная зрелость, контроль над эмоциями, гибкость	Умственные способности: - стратегическое мышление, широта мышления - готовность решать сложные задачи в условиях неопределенности

2. Способность к обучению (Learning Agility) - способность сотрудника быстро осваивать новые знания, получать новый ценный опыт и использовать его на практике.

3. Устремленность (Aspiration) - направленность мыслей и чувств сотрудника на что-то желаемое; способность ставить цели и упорно им следовать.

4. Эмоциональный интеллект (Emotional Intelligence) - способность распознавать эмоции и определять их значение, использовать содержащуюся в эмоциях информацию в принятии решений и умение управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях выполнения практических задач [37].

5. Вовлеченность (Engagement) - качество, характеризующая сотрудника, осознающего важность своего влияния на жизнь компании и готовность выполнять свои обязанности ради будущего компании.

Если внимательно взглянуть на данную модель, то можно сказать, что она является своеобразным обобщением и упрощением предыдущих двух моделей. Согласно A3E2, сотрудник с высоким потенциалом - это быстро обучаемый и вовлеченный человек, обладающий профессиональными способностями и навыками, чья устремленность помогает двигаться вперед и развиваться в намеченном направлении, а эмоциональный интеллект - эффективно взаимодействовать с людьми.

Если говорить о научной теоретической базе, то на данный момент практически нет работ ученых и исследователей, в которых были бы представлены другие модели потенциала, зарекомендовавшие себя на практике. Большинство российских исследователей разрабатывают практикоориентированные модели потенциала, применимые только для какой-то конкретной компании [3; 20; 25]. Из-за этого их разработки трудно назвать универсальными или базовыми, поэтому как отдельные модели в данной работе они рассматриваться не будут.

Однако нельзя оставить без внимания одну из первых российских научных моделей личностного потенциала под авторством Ю.М. Резника [9]. Он утверждает, что личностный потенциал человека складывается из реализованных способностей (актуальных ресурсов, использующихся на данный момент) и нереализованных ресурсов (те возможности, способности и задатки, которые еще не были развиты или продемонстрированы, но они есть у индивида). Структура личностного потенциала состоит из креативного центра личности, набора видов деятельности и технических навыков. Согласно его модели, личностный потенциал разделяется на:

· профессионально-квалификационный;

· информационно-познавательный;

· организационно-коммуникативный потенциал;

· духовно-нравственный потенциал;

· репродуктивный потенциал.

Недостатком данной модели можно считать недостаточную конкретизацию компетенций и навыков, входящих в каждую категорию, что в целом приводит к некоторой расплывчатости понимания личностного потенциала.

В настоящее время, из-за того что работа с потенциалом сотрудников - это больше практическая составляющая, чем теоретическая, о ней трудно говорить абстрактно, отдельно от конкретной компании и конкретных сотрудников, роль разработчиков моделей потенциала перешла к специальным компаниям-провайдерам, потому что данные модели, компоненты потенциала, необходимы им для создания коммерческого продукта в виде тестов оценки. Далее речь пойдет о моделях, разработанных в крупных зарубежных и российских компаниях-провайдерах.

Стоит начать с компании CEB SHL, предлагающей различные методики для оценки персонала в любой сфере. В связи с растущим вниманием к HiPo, SHL разработали собственную модель потенциала и методики для его оценки [17]. Их модель достаточно проста и состоит всего лишь из трех компонентов (рис. 4).



Рис. 4 Модель потенциала, разработанная компанией CEB SHL

Разработчики данной модели заявляют, что кроме высоких результатов и эффективности работы, талант с высоким потенциалом обладает еще тремя важными качествами, позволяющими ему занять стратегически важную для компании руководящую должность и преуспеть в ней. Стремление к достижениям необходимо для того, чтобы занять более старшие должности, способности - для эффективности в этой должности, а вовлеченность - для преданной и честной работы на благо своей организации.

Каждое из упомянутых качеств можно оценить, и SHL разработали несколько уникальных методик для этой задачи:

· Профессионально-личностный опросник (OPQ);

· Мотивационный опросник (MQ);

· Динамические тесты способностей (DAT)

Несмотря на внешнюю простоту, модель SHL включает в себя самые главные компоненты потенциала, которые прослеживаются практически в каждой теоретической модели. Данная компания зарекомендовала себя на рынке как положительная и надежная, однако невозможно с уверенностью сказать, что эта модель универсальна и подходит для оценки потенциала сотрудников в любой компании без какой-либо адаптации и корректировки. Информации о том, опирались ли разработчики при создании данной модели на какую-то научную базу знаний по данной теме или использовали статистику собственных исследований, нет, поэтому трудно сказать наверняка, что модель CEB SHL - единственно верный способ трактовки понятия «потенциал сотрудника»

Как альтернативу, рассмотрим еще одну модель компании, которая очень популярная на российском рынке, а именно модель потенциала ЭКОПСИ (рис. 5) [14].

Рис. 5 Модель потенциала, разработанная компанией ЭКОПСИ

Рассмотрим подробнее каждый компонент, потому что в некоторые из них включают себя несколько составляющих, не совсем очевидных на первый взгляд.

Итак, драйв - это амбициозность, готовность ставить себе новые цели и желание их достигать, без страха взять на себя ответственность. По своей сути драйв очень похож на вовлеченность, упомянутую в предыдущей модели.

Анализ состоит из двух компонентов: скорости мышления, то есть способности быстро обрабатывать информацию, и критического мышления - способности более осознанно и недоверчиво подходить к любому типу информации, проверяя ее на достоверность, какой бы сложной и противоречивой она ни была.

Изменения включают в себя мотивацию к развитию - желание развиваться и получать новые навыки и знания, а открытость мышления - способность преодолевать свои стереотипы и адаптироваться к новым условиям.

Вместе анализ и изменения связаны с обучаемостью - способностью осваивать что-то новое и применять этот новый опыт в решении практических задач.

И последний, но не маловажный компонент модели - это коммуникация, которая состоит из двух компетенций: мотивацию к лидерству, то есть готовность вести за собой людей и брать ответственность за своих подчиненных, и социальный интеллект - способность понимать мотивы людей и использовать собственное влияние для того, чтобы управлять людьми на пользу компании и самому себе.

Данная модель шире рассматривает понятие потенциала, раскрывая некоторые аспекты, которые до сих пор ни упоминались ни в одной модели (например, социальный интеллект). Такая детализация упрощает процесс оценки потенциала, так как на каждую составляющую можно подобрать необходимую методику, показывающую конкретный результат. В отличие от предыдущей модели, компания ЭКОПСИ разработала данную модель, опираясь на 160 международных исследований в области эффективности персонала и адаптации к новым условиям. В качестве метода оценки потенциала по данной модели компания предлагает собственное тестирование - Potential in Focus (PIF), коммерческий продукт, который можно заказать на официальном сайте данной компании.

Обобщая все вышесказанное, можно составить список характеристик, которые повторяются практически в каждой модели потенциала, а значит, являются базовыми для выявления HiPo:

1. Способность к обучению

2. Вовлеченность

3. Профессиональные навыки и способности

4. Мотивация: на достижение и на результат

5. Способность к лидерству

6. Аналитическое и критическое мышление

7. Эмоциональный интеллект

Данные компоненты выявлены только на основе существующих в теоретической базе моделей потенциала. Однако это не значит, что на практике компании придерживаются подобных характеристик, а не выбирают собственные на основе многолетнего опыта работы с персоналом. Анализ существующих на практике характеристик потенциала и их сравнение с научными моделями будут представлены во второй главе данной работы.

1.3 Методы оценки личностного потенциала сотрудников

На сегодняшний день выделяют три категории инструментов для оценки потенциала сотрудников, зарекомендовавших себя как наиболее успешные и эффективные измерители [36]:

1. Ассессмент-центр (центр оценки) - комплекс инструментов для оценки выбранных компетенций и навыков персонала. Компетенции - это набор поведенческих стереотипов, которые определяют успешность сотрудника в определенной позиции и помогают ему эффективно решать профессиональные задачи. Обычно включает в себя несколько упражнений разного характера: ролевая игра, кейс (индивидуальный или групповой), презентация, интервью, тестирование или групповая дискуссия. Подходящее упражнение выбирается в зависимости от того, какие компетенции необходимо оценить. Обязательным элементом центра оценки является наблюдение экспертов за испытуемыми. Эксперты фиксируют определенные поведенческие индикаторы в тех упражнениях, в которых нельзя дать строго правильный или неправильный ответ, а необходимо учесть психологические особенности человека. Центр оценки можно использовать в качестве инструмента для оценки личностного потенциала, если у проверяющего есть четкое понимание того, из каких компетенций складывается потенциал. Тогда на каждую компетенцию подбирается подходящее упражнение, по итогам которого выставляются баллы. Суммируя полученные результаты, можно составить матрицу сотрудников с высоким, средним и низким потенциалом.

Ассессмент-центр может быть проведен внутренними или внешними силами. Если HR-менеджеры компании обладают достаточными знаниями, чтобы спланировать, разработать и провести центр оценки самостоятельно, то можно сэкономить средства компании и не пользоваться помощью консалтинговых агентств. Однако если нет возможности разработать центр оценки самостоятельно, то в настоящее время существует огромное количество компаний, готовых продать программу центра оценки в качестве своего коммерческого продукта. Стоимость такого ассессмента достаточно высока: она зависит от сложности поставленных задач, количества оцениваемых и привлекаемых экспертов, особенностей составления отчета. Но, по крайней мере, такой центр оценки подразумевает полную объективную оценку, так как консалтинговые компании не заинтересованы в лоббировании чьих-либо интересов и проводят оценку независимо от личности испытуемых.

Прежде чем реализовать ассессмент-центр, руководителю необходимо взвесить преимущества и недостатки данного инструмента и сделать вывод о целесообразности его проведения (табл. 3).

Ассесмент-центр практически универсальный инструмент для оценки персонала. В настоящее время является молодым явлением в российских компаниях и мало изучен, однако набирает все большую популярность благодаря своей многофункциональности [8].

2. Внешние инструменты оценки, предоставляемые компаниями-провайдерами. Сюда входят специальные опросники и тесты нескольких компаний. Например, исследовательская компания Korn Ferry, в которой была разработана вышеупомянутая модель Lominger, предложила собственный инструмент для оценки способности к обучению - ключевого фактора, характеризующего высокого потенциала сотрудника. CHOICES - это состоящий из 81 вопроса опросник, измеряющий четыре ключевых аспекта обучаемости, описанных в модели [39].

Таблица 3 Преимущества и недостатки ассессмент-центра

Преимущества	Недостатки
· Объективная оценка сильных и слабых сторон личностного потенциала сотрудников · Объективность процедуры проведения упражнений · Возможность выявить индивидуальную мотивацию сотрудников (потребности, желания, интересы) · Формирование кадрового резерва с высоким управленческим потенциалом	· Процедура требует значительных материальных затрат и времени · Предъявляются высокие требования к организаторам и наблюдателям, от которых зависит точный и корректный результат оценки

Наиболее популярна за рубежом компания Hogan, чьи разработанные методики используют такие компании как BMW, General Electric, Carlsberg, Adidas, Sony Corporation, Microsoft, Nokia, Siemens, American Airlines. Для комплексной оценки потенциала можно использовать несколько опросников:

· Личностный опросник Хогана (HРI) оценивает профессиональные возможности сотрудника и может спрогнозировать эффективность его деятельности на рабочем месте [21].

· Мотивационный опросник Хогана (MVPI) позволяет узнать мотивы, ценности, интересы, предпочтения человека для того, чтобы максимально правильно определить подходящую для сотрудника позицию в компании и проверить, соответствуют ли его ценности ценностям самой компании. Правильно подобранная рабочая среда, где сотрудник остается высоко мотивированным, помогает ему демонстрировать большую эффективность [12].

· Анализ зон развития Хогана (HDS) - это тест, показывающий, как сотрудник реагирует на стрессовые ситуации и другие раздражители и какие могут быть рабочие риски в связи с возникновением форс-мажорных ситуаций. При своевременном обнаружении негативных черт личности, которые могут нести угрозу успешной деятельности сотрудника, можно предложить программы по развитию недостающих компетенций и навыков, чтобы минимизировать потенциальный ущерб [7].

· Тест бизнес-мышления Хогана (HBRI) описывает стили мышления сотрудника и аргументации, способность анализировать массивы данных. Недостаточный уровень данной компетенции может стать зоной развития [1].

Кроме компании Hogan на российском рынке часто встречаются продукты компании SHL, которые были разработаны для оценки трех составляющей модели потенциала: способностей, вовлеченности и стремления к достижениям. Каждое из упомянутых качеств можно оценить, и SHL разработали несколько уникальных методик для этой задачи:

· Профессионально-личностный опросник (OPQ) предназначен для оценки особенностей типичного или предпочитаемого поведения личности в повседневной рабочей среде. Опросник охватывает три ключевые области профессиональной деятельности: управление собой, управление людьми и управление задачами [18].

· Мотивационный опросник (MQ) описывает ситуации и задачи, которые стимулируют сотрудника работать эффективнее. Спектр применения данного опросника обширен, так как мотивация является важной составляющей любого процесса рабочей деятельности, к тому же данный опросник может быть использовать для персонала любого уровня, что делает его универсальным для любого типа сотрудников (от младшего персонала до высших руководящий постов) [13].

· Динамические тесты способностей (DAT) дают точную оценку двух видов интеллектуальных способностей, востребованных в бизнесе - вербальные и числовые способности. Данные тесты широко используются при приеме на работу, чтобы оценить первичные навыки работы с информацией кандидата [4].

И продукты компании Hogan, и SHL - это дорогостоящие опросники, которые организация может приобрести для оценки потенциала своих сотрудников в случае, если были выделены необходимые средства. В случае, если нет возможности приобрести их, достать хотя бы пробный вариант опросника и тем более его интерпретацию невозможно, потому что данные компании очень трепетно относятся к конфиденциальности информации о своих разработках.

...