Исследование форм и содержания процессов группового управления

Основой деятельности макрогрупп выступает выделение и построение и ценностей, относительно которых переменными факторами становятся индивидуализированное содержание симпатии и антипатии, ситуационного целеполагания и вертикального соподчинения. Появляются сложно структурированная иерархия управленческого аппарата [14].

В системе деятельности больших экономических системах управленец не имеет дела с макрогруппой в целом, ограничиваясь отношениями с ее представителями, и поэтому может реконструировать их поведение лишь относительно принятых систем ценностей, В силу масштабов, количества, структурированности, механизмов воспроизводства и т.п., которые характерны для макрогрупп, управленец должен иметь более сложную подготовку для адекватного установления отношений.

Управленец, имея дело с макрогруппой в целом или с ее представителями, может реконструировать их поведение лишь относительно принятых систем ценностей и идеалов. В системе деятельности управленец не имеет дела с макрогруппой в целом, ограничиваясь отношением с представителями макрогруппы [3]. Поэтому необходимо до них донести содержание идеи и концепции, на которой она основана. Особенно это важно в корпоративных отношениях [17].

В силу иных масштабов количества, структурированности, мощности духовного и интеллектуального воздействия, механизмов воспроизводства и т.п., которые характерны для макрогрупп, управленец должен иметь более сложную подготовку для адекватного установления отношений.

Модель управления макрогруппой представлена на рисунке 2. Особую роль при управлении макрогруппой играют элементы менеджмента. Эти элементы присутствуют на всех уровнях и позволяют предопределить понимание и осознание рассматриваемых решений каждым членом управленческого процесса. Однако, несмотря на применение одинаковых элементов менеджмента на разных уровнях иерархии организации, оттенки конкретного использования могут существенно отличаться от официального и командного, до совещательного и доверительного [19, 20].

Рис. 1. Модель управления микрогруппой

Рис. 2. Модель управления макрогруппой

Использование элементов менеджмента существенно повышает эффективность процесса управления и позволяет заявить эти образцы поведения управленцев в современной российской модели для дальнейшего широкого и эффективного использования.

Элементы менеджмента требуют глубоких научных исследований и подробного логико-психологического описания с тем, чтобы подобные технологии этих элементов стали не только достоянием отдельных личностей - талантливых управленцев, демонстрирующих образцы совершенного мастерства в управленческой сфере. Повседневное применение элементов менеджмента повышает результативность деятельности персонала и способствует развитию инновационного потенциала организации, это показано в работах [16, 18, 22].

Таким образом, можно констатировать, что если элементы и процессы организации являются достаточно устойчивыми, предсказуемыми, независимо от их участников и достаточно хорошо формализованными, то элементы менеджмента имеют достаточно широкий диапазон исполнительской интерпретации даже в одной и той же социальной и экономической среде [6].

Если микроуправление предопределено базовыми процессами производства продукции/выполнения услуг, то макроуправление смещает акцент в сервисность и применительно к многообразию однородных предприятий.

Мыследеятельность макроуправленца более абстрактна. Для этого конкретный материал должен быть предварительно количественно обработан, сведен к абстрактным заместителям. Кроме того, цикл рефлексивного и коррекционного анализа согласовывается с еще более стратегическим анализом вышестоящего управленца, который охватывает универсум деятельности.

Автор в течение последних 15 лет активно участвует в разработке, адаптации и использовании различных классов технологий управления, что нашло отражение в ряде фундаментальных научных работ, в т.ч. в работе [9, 11, 23].

Для управления групповой деятельностью в различных отраслях хозяйства используется несколько видов технологий. Рассмотрим некоторые технологии, которые используются в управлении перечисленными выше группами. При этом дан сравнительный анализ использования тех или процедур технологического процесса в различных видах групповой деятельностью.

Важным направлением групповой деятельности является выработка и реализация стратегии. Это достаточно адекватно описано в литературе [2, 4, 21]. Однако отметим необходимость непрерывного развития стратегического мышления групп и их членов. Технология управления стратегическим развитием групп представлена в таблице 1.

Таблица 1. Технология управления стратегическим развитием групп

Для успешной реализации заданных программ и планов в групповой деятельности необходимо исследовать состояние и возможности существующих групп в различных сферах. Это необходимо для выстраивания адекватных отношений в процессах поведения и деятельности, взаимодействия групп и согласования их целей и задач, формирования инструментов и подбора критериев оценки их деятельности. Технология управления мониторинга исследованием групповой деятельности представлена в таблице 2.

Таблица 2. Технология мониторинга групповой деятельности

Центральным звеном групповой деятельности является организации коллективной совместной работы.

При этом важны все элементы деятельности от начала деятельности групп, разработки и принятия управленческих решения, формирования структуры и содержания деятельности до реформирования или прекращения существования группы [9].

Технология организации групповой деятельностью представлена в таблице 3.

Таблица 3. Технология организации групповой деятельности

В рамках групповой деятельности, как правило, выполняется учет и контроль выполненных работ в соответствии с планами, программами, заданиями [5]. Если учет не представляет особой сложности в реализации на любом уровне деятельности, то контроль текущей деятельности представляет некоторые сложности для измерения, оценки и принятия управленческих решений. Технология контроля групповой деятельности представлена в таблице 4.

Таблица 4. Технология контроля групповой деятельности

Мотивация -- это существенный фактор в деятельности любых групп и их членов. Существование систем и программ мотивации определяется необходимостью концентрации усилий на важнейших программах, планах и задачах деятельности каждой группы. Технология управления мотивацией сотрудников представлена в таблице 5.

Таблица 5. Технология управления мотивацией сотрудников

Наконец, поговорим о самом ответственном этапе - повседневной деятельности. Она складывается из совокупности должностных обязанностей, функциональных задач, индивидуальных заданий и т.д. Некоторые важнейшие факторы и атрибуты деятельности групп представлены в технологии текущей работы с сотрудниками (табл. 6).

Таблица 6. Технология текущей работы с сотрудниками

Управленец на всех уровнях группового управления принимает такие решения, которые устанавливает суммарное отношение «расходы - доходы» в любой сфере деятельности. Однако он должен при этом учитывать, что те или иные управленческие решения либо укрепляют, либо ослабляют экономический потенциал организации.

Таким образом, для создания условий и мотивации развития инициативы работников, поиска новых инструментов повышения производительности труда и формирования инновационных предложений необходим комплекс дополнительных технологий деятельности группового управления на всех уровнях экономических систем типа «организация», ориентированных не только на текущую деятельность или конкретные ситуации, но и на перспективу развития и участие организации в интеграции в рамках кластеров или регионов.

Библиографический список

1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. М.; Новгород: СЕТ, 1995. 272 с.

2. Герасимов Б.Н. Выработка и выращивание инновационных идей на основе коллективной мыследеятельности // Креативная экономика и социальные инновации. 2016. №4. С. 20-33.

3. Герасимов Б.Н. Моделирование взаимодействия процессов организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. №4. С. 121-128.

4. Герасимов Б.Н. Развитие профессионализма управленцев // Управленческие науки. 2015. №4. С. 90-101.

5. Герасимов Б.Н. Повышение эффективности процессов организации на основе оптимизации взаимодействия её элементов // Russian Journal of Management. 2015. Т. 3. №3. C. 240-247.

6. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Производственный менеджмент. Практикум. Самара: МИР, 2015. 184 с.

7. Герасимов Б.Н. Моделирование процесса управления изменениями в организациях // Креативная экономика и социальные инновации. 2011. №1. С. 10-19.

8. Герасимов Б.Н. Введение в теорию и методологию научного менеджмента // Креативная экономика и социальные инновации. 2017. Т. 7. №1. С. 41-59.

9. Герасимов Б.Н. Технологизация процессов в системах управления организации // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2015. №2 (40). С. 65-71.

10. Герасимов Б.Н. Управление изменениями в организациях на основе креативных технологий // Креативная экономика и социальные инновации. 2017. Т. 7. №3 (20). С. 95-107.

11. Герасимов Б.Н. Игровое моделирование управленческих процессов. Самара: СНЦ РАН, 2006. 195 с.

12. Герасимов Б.Н., Ионесов В.И. Перспективы взаимодействия культуры, экономики политики в современном мире // Международный журнал гуманитарных и естественных и наук. 2017. №8. С. 9-17.

13. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б., Морозов В.В. Менеджмент маркетинга: содержание, структура, процессы. Самара: УДЦ, 2002. 164 с.

14. Герасимов К.Б. Технология определения результативности деятельности системы управления подпроцессом // Современная экономика: проблемы и решения. 2014. №5 (53). С. 98-109.

15. Герасимов К.Б. Механизм построения системы управления процессом организации // Вестник Самарского университета. Аэрокосмическая техника, технологии и машиностроение. 2012. №6 (37). С. 72-81.

16. Ионесов В.И. Креативные ресурсы управления изменениями // Креативная экономика и социальные инновации. 2011. №1. С. 8-9.

17. Неизвестный С.М. Мозг проекта. М.: Russian Science Publisher, 2007. 400 с.

18. Новиков А.М., Новиков Д.А. Методология научного исследования. М.: Либроком. 2010. 280 с.

19. Тросби Д. Экономика и культура. ИД Высшей школы экономики. М.: 2013. 256 с.

20. Хэмэл Г., Брин Б. Будущее менеджмента. СПб.: BestBusinessBooks, 2013. 280 с.

21. Чумак В.Г., Герасимов Б.Н. Проблемно-ситуационные игры в инновационной деятельности организации // Вестник Самарского университета. Аэрокосмическая техника, технологии и машиностроение. 2003. №2 (4). С. 68-75.

22. Шимельфениг О.В., Герасимов Б.Н. Игровое моделирование поведенческой деятельности управленцев // Поведенческий менеджмент в организациях: сб. ст. междунар. науч.-метод. конф. Пенза: ПДЗ, СГАУ, 2009. С. 73-77

23. Gerasimov B.N., Gerasimov K.B. Modeling the Development of Organization Management System // Asian Social Science. 2015. Т. 11. №20. С. 82-89.

24. Gerasimov K, Gerasimov B. Formation of professionalism of executives // International Journal of Educational Management. 2017. Т. 31 №1. С. 45-55.

Размещено на Allbest.ru