6. Зависимость заработной платы от фактических результатов сотрудника (рис. 17).

Все сотрудники компании считают, что заработная плата, в особенности премиальная часть, зависит от их усилий и результатов. Кроме того, 100% опрашиваемых ответили, что точно знают, за что и почему им выдается премия.

Рисунок 17. - Зависимость з/п от результатов труда

7. Реализация способностей сотрудника на работе (рис. 18).

Лишь 8 человек в полной мере реализуют свои способности на работе. 21 сотрудник реализует более 50% своих способностей, 3 - менее 50%. На вопрос о причинах частичной реализации, 15 человек считают, что нет необходимости использовать способности в полной мере. 5 человек видят причину в низком окладе, а 4 человека не заинтересованы в этом из-за отсутствия продвижения по должности.

Рисунок 18. - Реализация способностей в работе

8. Удовлетворенность сотрудниками системой морального мотивирования в компании (рис. 19).

100% сотрудников удовлетворены системой морального стимулирования в организации.

Рисунок 19. Удовлетворенность системой морального мотивирования

9. Удовлетворенность созданными условиями продвижения в компании (рис. 20).

По результатам опроса 14 человек полностью удовлетворены условиями, которые созданы для продвижения по карьерной лестнице в ООО «Автосервис Приволжский». 17 человек затрудняются в ответе на данный вопрос, и лишь 1 человек считает, что условия продвижения в компании плохие.

Рисунок 20. - Удовлетворенность созданными условиями продвижения

10. Факторы в работе, которые выделяют сотрудники (рис. 21).

В компании 12 человек находят свою работу монотонной и однообразной. Также 12 человек считают, что на работе присутствует неравномерная загруженность в течение рабочего дня. 3 человека выделили такой фактор, как длительная работа за компьютером. По 2 человека разделилось между факторами «боязнь совершить ошибку» и «частая сверхурочная работа», и 1 человек испытывает высокую степень ответственности за принимаемые им решения. Никто из сотрудников не считает, что в компании часто происходят конфликтные ситуации.

Рисунок 21. - Выделенные сотрудниками факторы работы

11. Удовлетворенность условиями труда (рис. 22).

Почти все сотрудники в какой-то степени удовлетворены условиями труда в организации. Лишь 2 человека затрудняются в своем ответе.

Рисунок 22. - Удовлетворенность сотрудников условиями труда

12. Частота негативных психических состояний сотрудников на работе (рис. 23).

Большинство сотрудников (26 человек) не испытывают негативные эмоции на работе. 4 человек иногда испытывают отрицательные эмоции, а 2 человека выбрали вариант «редко».

Рисунок 23. - Негативные психические состояния сотрудников на работе

Исходя из результатов опроса, можно выделить следующие положительные черты действующей системы мотивации:

· Большинство сотрудников удовлетворены своей работой, их квалификация вполне соответствует занимаемой должности;

· Абсолютно все сотрудники удовлетворены психологическим климатом в организации;

· Все сотрудники понимают, за какие результаты и достижения им платят заработную плату;

· Преимущественное большинство сотрудников удовлетворены предоставляемыми условиями труда;

· Абсолютно все сотрудники удовлетворены моральным мотивированием в компании;

· Сотрудники практически никогда не испытывают негативные психические эмоции на работе.

Кроме этого, исходя из полученных данных, можно выделить следующие факторы, отрицательно влияющие на реализацию способностей сотрудников:

· Многие сотрудники удовлетворены своей заработной платой только при получении премии;

· Неравномерная загруженность в течение рабочего дня;

· Монотонность и однообразность работы;

· Непонимание сотрудниками условий продвижения в компании;

· Сотрудники не чувствуют необходимости в использовании всех своих способностей в полной мере;

Таким образом, результаты исследования показали, что в целом сотрудников устраивает работа в данной компании, система мотивации в ней. Однако, в системе существуют и недостатки, которые негативно влияют на эффективность компании. Но в ООО «Автосервис Приволжский» существует достаточно большие резервы для совершенствования систем мотивации.

2.4 Предложения по управлению мотивацией в организации

Проанализировав компанию на определение этап жизненного цикла, на котором она находится, было выявлено, что организация находится на стадии «Расцвет». Иными словами, компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла по И.Адизесу и достигает баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. Организация имеет четкую структуру и прописанные функции. Она занимается планированием результатов, достигая их приближенно ожиданиям. Компания направлена на удовлетворение потребностей клиента. Сотрудники в организации командные игроки, способные брать ответственность за свои решения.

На данном этапе у компаний возникает две опасные проблемы:

· Возникновение желания сохранить все, как есть.

· Нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков.

Однако, основная проблема компании на данном этапе - как остаться на этой стадии жизненного цикла, при этом продолжая развиваться.

Что касается модели Грейнера, то на данном этапе «директивное руководство» основной задачей руководства выступает обучение и повышение квалификации персонала.

Для того, чтобы эффективно управлять мотивацией персонала на данном этапе, были предложены следующие рекомендации:

Ш Повышение квалификации сотрудников

Одними из наиболее значимых сотрудников в компании являются мастера-приемщики, так как именно они являются связующим звеном между клиентом и организацией. От того, на сколько хорошо они наладят отношения с клиентом, какие услуги смогут предложить, какое впечатление оставят от работы, зависит выручка компании, а, следовательно, эффективность фирмы на рынке.

Одним из способов повышения квалификации являются тренинги. Один из центров, занимающийся данным видом обучения, находится в Москве - Smart. Центр оснащен специализированной площадкой ИЛАРАВТО[26]. Курс обучения мастеров-приемщиков состоит из двух модулей и проводится двумя тренерами-специалистами. Продолжительность обучения - 3 дня (по 8 часов в день). Стоимость обучения - 20 000 рублей с человека.

Цели, достигаемые в процессе обучения:

· Повышение качества консультирования;

· Обучение предотвращению конфликтных ситуаций с клиентом;

· Обучению создания доверительных отношений с клиентом и его лояльности;

· Увеличение среднего чека заказа клиентов;

· Обучение современным системам автомобиля.

Также компания проводит выездное обучение, стоимость которого 40 000 рублей с человека.

Так как в компании ООО «Автосервис Приволжский» работают два мастера-приемщика, затраты на обучение будут:

20 000 рублей обучение, 800 рублей в день гостиница в центре, обучение проходит в течение 3 дней, командировочные для сотрудников - 700 рублей в день. Оплата билетов Нижний Новгород - Москва в обе стороны - около 700 рублей в одну сторону по нынешней стоимости билетов. Обучение сотрудников нужно проводить по мере необходимости. Например, в случае появления новых автомобилей на рынке.

20 000 х 2 + 800 х 3 х 2 + 700 х 3 х 2 + 700 х 4 = 51 800 рублей.

Выбирая обучение на рабочем месте, компания ООО «Автосервис Приволжский» будет нести убытки в размере 80 000 рублей.

Так как годовая чистая прибыль растет, а за 2019 год была равна 2127 тыс. рублей, компания сможет понести такие убытки для повышения выручки от клиентов в будущем.

По результатам обучения компании будет представлен отчет о поведении на обучении, обучаемости и профессиональном уровне сотрудника.

Ш Создание мотивирующей среды

В данной рекомендации можно выделить два пункта:

1. Выявление неудовлетворенностей работников

Для того, чтобы совершенствовать систему мотивации, компании необходимо обращать внимание не только на удовлетворение потребностей клиента, но и на сотрудников. Для этого необходимо проводить анкетирование работников на выявление неудовлетворенностей в работе.

Оптимальным для компании является проведение таких опросов раз в квартал. Таким образом, можно получать обратную связь об изменениях, проводимых в компании.

Анкета должна предоставляться сотруднику в печатном виде, тем самым сохраняя анонимность результатов.

Вложения в данное предложение от компании не требуются.

2. Тестирование на уровень компетенций

Для повышения эффективности компании на рынке, организации становится особенно важным удержать перспективных сотрудников. Для того, чтобы определить уровень компетенций сотрудника нужно проводить специальные тестирования.

Такое тестирование позволит определить:

· Особенности интеллекта;

· Типологические особенности;

· Мотивационную сферу.

Существует два типа проведения данного тестирования: с личным присутствием специалиста и компьютерное тестирование. Для того, что определить стоимость тестирования, были проанализированы оба типа.

Тестирование с личным присутствием специалиста проводится единожды. Стоимость его составляет около 150 000 рублей для компании, в которой работают от 32 до 60 сотрудников.

Компьютерное тестирование анализировалось на примере системы Ресурс-К[32]. Данная система имеет 2 способа использования:

· Бессрочное, стоимость которого 150 000 рублей.

· «Одноразовое», стоимость которого складывается из расчета 3 000 рублей с 1 сотрудника. Для компании ООО «Автосервис Приволжский» это будет стоить 32 х 3 000 = 96 000 рублей.

Таким образом, можно заметить, что наиболее выгодным является компьютерное тестирование. Также преимуществом такого тестирование является возможность выбора определенных компетенции, которые необходимо определить у сотрудника.

Кроме того, для компании будет выгодным приобрести бессрочную подписку на систему. Также тестирование предлагается проводить ежегодно.

Ш Разработка положения о мотивации

Из-за отсутствия в компании положения о мотивации, в которой прописаны оплата сотрудников, премирование и социальные гарантии, у сотрудников возникают вопросы об условиях продвижения в компании.

С помощью данного документа руководство может зафиксировать информацию об экономических методах и нематериальных методах мотивации. Кроме того, в документе могут быть уточнены условия снижения премий и их невыплаты.

Однако самым необходимым для сотрудников будет пункт о повышении по службе. На данный момент, далеко не все сотрудники понимают условия продвижения в компании. Данный документ сможет помочь руководству донести информацию до работников.

Образец положения о мотивации находится в приложении 5.

Ш Внедрение моральных поощрений

Для того, чтобы повысить эффективность деятельности работников, необходимо ввести меры моральных поощрений. Такие поощрения смогут оказать мотивационное воздействие в компании, а также положительно повлиять на выполнение плана сотрудниками в ООО «Автосервис Приволжский».

Примерами таких поощрений могут быть производственные соревнования между сотрудниками на достижение определенных целей: наибольшее количество обслуженных клиентов, наибольшее количество обслуженных автомобилей в день на протяжении месяца. Наградой за достижение таких целей будут небольшие подарки, например, денежный сертификат. Такие конкурсы следует проводить не чаще, чем раз в квартал.

С помощью данной рекомендации у сотрудников появится стимул лучше работать не только ради выполнения общего плана в компании, но и в целях самореализации, получении бонусов, проявить себя и доказать свой профессионализм.

Таким образом, соблюдая данные рекомендации, компания сможет продолжить свое развитие и сохранить свою позицию на стадии «Расцвет» по жизненному циклу Адизеса, а также создать все условия для перехода на следующую стадию по жизненному циклу Грейнера, не допуская кризиса.

Разработанные рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ООО «Автосервис Приволжский» могут быть внедрены в работу компании и, в случае одобрения руководством, могут быть реализованы в 2020-2021 гг.

Выводы по Главе 2

1. Основным видом деятельности организации является техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств.

2. Организационная структура ООО «Автосервис Приволжский» линейно - функциональная, что подразумевает принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними.

3. Компания обладает большим количеством конкурентных преимуществ. Пользуется огромным спросом у клиентов.

4. Компания обращает особое внимание на систему мотивации. Именно поэтому в ней используется огромное количество экономических и неэкономических методов мотивации.

5. Заработная плата сотрудника является наиболее мотивирующей и значимой в структуре дохода работника. Размер ее зависит от ежемесячного оклада и премиальной части, зависящих от трудового участия и индивидуальных заслуг сотрудника.

6. Был проведён опрос среди сотрудников на выявление сильных и слабых сторон системы мотивации в компании. В опросе приняли участие 32 сотрудника компании.

7. Результаты исследования показали, что в целом сотрудников устраивает работа в данной компании, система мотивации в ней. Однако, в системе существуют и недостатки, которые негативно влияют на эффективность компании. Но в ООО «Автосервис Приволжский» существует достаточно большие резервы для совершенствования систем мотивации.

8. Для того, чтобы определить этап жизненного цикл компании, была проведена специальная поэтапная диагностика.

9. Проанализировав компанию на этап жизненного цикла, было выявлено, что организация находится на стадии «Расцвет», согласно жизненному циклу компании по Адизесу.

10. Что касается модели Грейнера, то компания находится на этапе директивное руководство.

11. Организация имеет четкую структуру и прописанные функции. Она занимается планированием результатов, достигая их приближенно ожиданиям. Компания направлена на удовлетворение потребностей клиента. Сотрудники в организации командные игроки, способные брать ответственность за свои решения.

12. Соблюдая данные рекомендации, компания сможет продолжить свое развитие и сохранить свою позицию на стадии «Расцвет» по жизненному циклу И.Адизеса, а также создать все условия для перехода на следующую стадию по жизненному циклу Л.Грейнера, не допуская кризиса.

Заключение

Размещено на Allbest.ru