Алгоритміка управління інтелектуальним ресурсом працівника на основі теорії обмежень

Размещено на http://www.allbest.ru/

Івано-Франківського національного технічного університету нафти і газу

Алгоритміка управління інтелектуальним ресурсом працівника на основі теорії обмежень

Перевозова І.В.

У сучасних умовах формування та управління людським ресурсами є складною частиною менеджменту підприємства (організації), оскільки саме цей ресурс часто стає вирішальним щодо конкурентоспроможності чинником. Управління людськими ресурсами має комплексно враховувати не тільки нестабільність цього ресурсу, а й всезростаючу цінність як сумарного (колективного) ресурсу, так і окремих складових частин - конкретних працівників як у поточному часі, так і в стратегічній перспективі.

Мінливий характер праці, розширення її видів у частині інтелектуалізації, зростаюче значення фахівців в умовах сучасних прогресивних глобальних і національних трансформацій укладів суспільного розвитку актуалізують потребу оцінки та визначення ролі конкретного працівника як індивіда з особливими, індивідуальними якостями, професійними навиками, компетенціями та вміннями, цінними для виконання роботи та досягнення цілей організації, а також його мотивацією. А отже, виникає потреба у формуванні комплексних управлінських підходів до людських ресурсів, застосування яких дасть змогу конкретній людині в організації максимально реалізувати свої фахові вміння та навички з максимальною користю для організації та, відповідно, забезпечити високу якість людського ресурсу. Окрім того, ці підходи мають формуватися відповідно до парадигм сталого й інноваційного розвитку. А отже, значна увага науковців і практиків до даної теми стосується не лише мікрорівня організації, а й мезо- і макрорівня, оскільки конкурують між собою не тільки організації, а й території, країни, адже саме висока якість людських ресурсів забезпечує високі темпи розвитку територій, країн, високий рівень життя тощо.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Вагомий внесок у розроблення теоретико-методологічних основ управління людськими ресурсами зробили провідні зарубіжні та вітчизняні вчені, зокрема: Ф. Гілберт, В. Гілберт, Б. Гєнкін, З. Живко, П. Журавель, Ю. Забродін, О. Крушель- ницька, І. Макарова, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Е. Мейо, М. Мурашко, І. Нікітіна, В. Оучі, В. Петренко, І. Попади- нець, М. Пул, Ф. Тейлор, В. Щербина, Г. Хофстеде та ін. Однак узагальнених дій під час трансформації в напрямі реалізації людиною спектру особистих потреб та повноцінного розвитку її генетично зумовленого потенціалу в умовах досягнення цілей організації, а також сприяння ефективному вирішенню завдань лідерства та мотивації через призму управління обмеженнями сформовано не було.

Метою даної роботи є запропонування використання покрокової алгоритміки теорії обмеження систем для виявлення «вузьких місць» у використанні людиною власного ШР, під час управління працівниками, у т. ч. під час проведення останніх через комплекс трансформації.

Результати дослідження. Із початку 1970-х років теорія обмежень систем (ТОС) встигла стати одним з основних елементів нової парадигми управління підприємством у ХХІ ст., починаючи свій поступ від проблем виробничої логістики, розширювалася, охоплюючи такі сфери, як дистрибуція та управління проектами. Однак найбільша увага ТОС завжди була приділена виробничому (операційному) менеджменту. Ідея концепції ТОС зводиться до виявлення проблеми («вузького місця»), яка блокує рух організаційних (виробничих) ресурсів, засобів і предметів праці (цьому є назва - «обмеження») і ліквідація її.

Особливою відмінністю сучасного господарювання є інформаційна залежність: саме інформація нині стала четвертим чинником виробництва. Носіями інформації всередині організації є її працівники, тому проблематика будь-якої оптимізації діяльності організації так чи інакше зводиться до людського чинника: найбільші складності генерує не сам підхід, а те, як люди сприймуть зміни, які спричинені його впровадженням в організацію.

У контексті вищесказаного в межах даної статті було вирішено приділити увагу людському фактору як головному чиннику змін й узагальнити наявний інструментарій управління людським ресурсом. У цьому контексті запропонована комплексна методика з управління інтелектуальним ресурсом працівника, кістяк якої становить алго- ритміка виявлення обмежень. Підхід з інсталяції «нової» людини-працівника у щойно «відредаговану» організаційну систему складається з п'яти кроків [1, с. 5].

Крок 1 присвячено пошуку обмеження системи, в якому запропоновано тестові методики для виміру психологічної «температури» працівника і виявлення його слабких боків. До використання пропонуються такі методики:

самооцінка, або анкета відкритих відповідей «12 питань працівнику» М. Бакінгема [2], для відслідковування залучення останнього у роботу організації та психологічної готовності до роботи;

комплекс методик «Діагностика зацікавленості працею», «Орієнтаційні стилі професійно-діяльнісного спілкування», «Інтегральна задоволеність працею» [3];

комплекс методик «Аналіз управлінських ситуацій», «Визначення адміністративного стилю управління», «Діагностика ситуативно-особистісних орієнтирів керівника», «Діагностика перцептивно-інтерактивної компетентності» [3];

комплекс методик «Експертна оцінка ефективної діяльності керівника», «Експрес-діагностика професійно- діяльнісних обмежень керівника» (М. Вудюк, Д. Френсіс), «Діагностика особистісної креативності» [3];

тест-опитувальник самоорганізації діяльності (ОСД) «Психодіагностика управління часом (тайм-менеджмент)», «Наскільки ефективно ви використовуєте свій час» [5].

Крок 2 полягає у знаходженні шляху максимального використання обмеження, досягнення якого передбачається через рівномірний розвиток якостей та ролей моделі сучасного менеджера (рис. 1), орієнтованого на пріоритетне використання інтелектуальної праці [6, с. 85].

Рис. 1. Модель сучасного менеджера, орієнтованого на пріоритетне використання інтелектуальної праці [6, с. 85]

Внутрішні грані моделі (рис. 1) характеризуються лідерськими якостями: «Усвідомленість»; «Орієнтація на розвиток людей»; «Емпатія»; «Передбачення/Далекогляд- ність»; «Здатність слухати»; «Здатність переконувати». Дані якості з внутрішнього кубу проеціюють на зовнішній куб такі ролі:

«Комунікатор», який забезпечує прямий зв'язок та реакцію за вхідними сигналами.

«Захисник», який здійснює підтримку прав і дій працівників задля змін.

«Коуч», який реалізує процес психологічної підтримки працівника з його подальшою координацією у процесі прийняття рішень.

«Посередник», що залучає і підтримує працівників у командній роботі та проектах.

«Той, що долає опір», завданням якого є визначення «вузьких місць» не лише у бізнес-процесах, а й у поведінці підлеглих із поступовим унеможливленням їхнього негативного впливу на продуктивність організації.

«Фасилітатор»/«Сталкер», що формує систему подачі знань, яка передбачатиме трансляцію як теоретичних знань у галузі менеджменту, так і навичок практичного характеру, куди входять відповідальність за результат, постановка бізнес-цілей, уміння пов'язувати особисті цілі із цілями компанії, планування ризиків тощо [7].

У цьому ж аспекті доцільними є застосування методик з управління інтелектуальною і мотиваційною біфуркацією інтелектуального ресурсу працівника на основі сучасних видів лідерства [8] (нейроменеджмент [9], еволюційне лідерство [10], лідерство в стилі джаз [11], лідерство в стилі м'якої сили [12]) та алгоритму перетворення обмежень мотивації управлінської праці на сильні сторони. Для підсилення мотиваційної біфуркації може бути використаний алгоритм перетворення обмежень мотивації управлінської праці [13] (табл. 1).

Таблиця 1 Алгоритм перетворення обмежень мотивації управлінської праці на сильні сторони [13, с. 246]

Третій крок стосується інсталяції «повністю оновленого» працівника в структуру групи, а останню - у структуру організації. Для цього пропонується застосувати алгоритм формування постійних і тимчасових команд вкупі з побудовою ієрархічної структури організації на основі постійних і тимчасових команд формального і неформального типу (рис. 2) [24, с. 215], що забезпечить ультрашвидке і перехресне поширення інформації всієї соціально-економічною системою, забезпечуючи автономність, внутрішню прозорість, гнучкість, орієнтацію на інтелектуалізацію персоналу, розповсюдження нових знань, диверсифікацію і децентралізацію влади. Це забезпечить кінцеву мету - інтелектуальну трансформацію організації за вимогами інформаційної актуалізації.

Даний алгоритм тімбілдінгу передбачає нетрадиційне управління процесом мотивації працівника. Менеджери отримують можливість управляти точкою мотиваційної біфуркації працівника, що створює передумови для зміни (метаморфози) його інтелектуального потенціалу (нові знання, новий досвід) [25]. професійний обмеження лідерство

Наступною дією є реалізація схеми масштабної трансформації організації в мережу взаємодіючих груп-команд, у результаті чого реалізується одна з важливих умов сучасного тімбілдінгу - паралельна робота одного працівника за кількома проектами в різних командах. Це сприяє «.. .концентрації в групі людських ресурсів, інтелектуальний потенціал яких призначений для вирішення ординарних, неординарних і унікальних інтелектуальних завдань» [26, с. 51] (рис. 3).

Рис. 2. Алгоритм формування постійних і тимчасових команд [24, с. 215

Рис. 3. Ієрархічна структура підприємства на основі постійних і тимчасових команд формального і неформального типу [25, с. 93]

Упровадження даної ієрархічної структури буде характеризуватися позитивними характеристиками, описаними у [25], згрупованими для зручності у даній статті в таблиці (табл. 2).

Таблиця 2 Характеристики трансформації організації від упровадження ієрархічної структури на основі постійних і тимчасових команд формального і неформального типу [25]

Запропонований підхід не вступає у конфлікт із новими умовами технологічної, соціально-економічної та культурної еволюції, не вступає в протиріччя з концепцією хаогно- зису - вищого порядку, що визнається суб'єктивно через «... закриття проекту «людина» і формування суб'єкта за принципом open source зі створенням мережі взаємодії суб'єктів як альтернативи традиціоналістському суспільству.» [29, с. 8].

Тут одразу ж зазначимо, що спроби реалізувати хоча б щось схоже на запропонований принцип open source в Україні допоки не вдається саме через те, що «.у нашій країні формується модель державно-монополістичного капіталізму, рушійною силою якої є кастова олігархія. З такої моделі вибудовується суспільство пірамідального типу, верхівку якого утворює фінансово-лихварська олігархія - панівні клани та касти.» [30, с. 85]. Отже, «Вулик» для більшості українських соціально-економічних систем є більш прийнятною формою управління, ніж будь-яка інша сучасна форма реалізації горизонтальних зв'язків.

Четвертий крок присвячено розвитку обмеження системи в напрямі «організаційної гідравліки» - системи переведення корпоративних цілей у дії працівника. У розрізі комутативного та мотиваційного завдання запропоновано три етапи управління корпоративною культурою та забезпечуючими її підтримання процесами, що сприятиме вивільненню інтелектуального потенціалу організації, який здатен адаптувати організацію до максимальних швидкостей бізнес-сфери у цілому.

Першим етапом пропонується перегляд традиційних концепцій ведення бізнесу, які застаріли та не гарантують досягнення успіху. Як інструмент для реалізації даного етапу пропонується використання управлінських аспектів П. Дру- кера «Шість кроків до трансформації» [31]. Мета концепції - налаштувати команду управлінців на правильну хвилю часу змін звичок і парадигм, нешаблонного мислення і прориву.

Наступним етапом пропонується до використання «Підходи до залучення працівників у цілі компанії» А. Заднепровської [32], які, по суті, є напрямами розвитку персоналу між двох діаметрально протилежних полюсів -«Розум» vs. «Серце». Це в кінцевому підсумку задасть напрям розвитку і гармонізує роботу двох півкуль мозку працівників, розвине їхню креативність тощо. Останнім етапом стане допомога працівнику у формуванні його персональної бізнес-моделі Д. Чернявської [33] за спрямовуючими питаннями - складовими компонентами, які дадуть загальну картину максимального використання особистих унікальних внутрішніх ресурсів (табл. 3).

Таблиця 3 Етапи побудови інтелектуальної корпоративної культури для вирішення комунікативних і мотиваційних завдань сучасної організації

П'ятий крок потребує проведення вибору: повернутися на доопрацювання за інформаційними сигналами, які свідчитимуть про існування люфту між бажаним і дійсним результатом, або ж продовжити практику підтримки ТОС в організації. Якщо результат щодо управління мотиваційною й інтелектуальною біфуркацією не є прийнятним, то рекомендовано розпочати роботу над помилками. Остання передбачає використання авторської методики Х. Пакка під назвою «5 спрямовуючих кроків» для управління опором змін [34, с. 112]. Для зручності сприйняття міркування Пакка Х. перетворено у алгоритміку дій і подано як таблицю (табл. 4)

Таблиця 4 Міні-стратегія «5 спрямовуючих кроків» для уникнення опору змінам у нашій інтерпретації [34]

Таким чином, у даній методиці спостерігаємо не що інше, як управління змінами, що є ключем до успішної реалізації будь-якої стратегії. Зауважимо, що сам процес змін автор методики розбиває на два етапи: (1) плану- вання змін разом із досягненням консенсусу працівників і (2) управління змінами як проектами. На першому етапі провідна роль належить лідерству (як мистецтву домовлятися), тоді як на другому - концентрації - самій методиці ТОС у контексті управління проектами.

Висновки

Систематизована інформація в даній статті не претендує на цілісну завершеність, але на основі наведеного комплексного підходу до управління являє собою алгоритмізований механізм переконання працівників і проведення останніх через комплекс трансформації в напрямі реалізації людиною спектру особистих потреб та повноцінного розвитку її генетично зумовленого потенціалу в умовах досягнення цілей організації, а також сприяє ефективному вирішенню завдань лідерства та мотивації через призму управління обмеженнями.

Список використаних джерел

1. Перевозова І.В., Тимошенко Д.В., Кравчук Р.С. Управління обмеженнями інтелектуально-ресурсного потенціалу працівника на основі теорії обмеження систем. International Journal of Innovative Technologies in Economy. June 2018. 5(17), Vol. 1. С. 69-77.

2. Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому? / М. Бакингем и др. Москва : Альпина Бизнес Букс, 2009. 251 с.

3. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп / Н.П. Фетискин и др. Москва : Ин-т психотерапии, 2002. 490 с.

4. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика / М. Вудкок и др. Москва : Дело Лтд, 1994. 320 с.

5. Азарова О. Тайм-менеджмент за 30 минут. Ростов-на-Дону : Феникс, 2007. 160 с.

6. Модель сучасного менеджера як інструмент розвитку його інтелектуально-ресурсного потенціалу. Перспективные тренды развития науки: менеджмент, юриспруденция : монография / Д.В. Тимошенко и др. Одесса : Куприенко С.В., 2016. С. 68-92.

7. Щодо оптимізації освітнього менеджменту в сфері підготовки кадрів для нафтогазових підприємств і організацій в рамках Болонського процесу / Г.Р. Кісь та ін. Науковий вісник Івано-Франківського національного технічного університету нафти і газу. Серія «Економіка та управління в нафтовій і газовій промисловості». 2015. Вип. 1(11). С. 15-25.

8. Тимошенко Д.В. Інтелектуальна праця: особливості та актуальні завдання з управління мотивацією. Сборник научных трудов SWorld : материалы международной научно-практической конференции «Перспективные инновации в науке, образовании, производстве и транспорте '2012». Выпуск 2. Том 25. Одесса : Куприенко, 2012. С. 49-62.

9. Джейкобс Ч. Нейроменеджмент. Почему не работает мотивация методом кнута и пряника. Киев : Companion Group, 2010. 208 с.

10. Эволюционное лидерство / под ред. М. Шупбах. 2010. № 9. С. 40-41.

11. Най Д. Гибкая сила. Как добиться успеха в мировой политике. Москва : Тренд, 2006. 397 с.

12. Попадинець І.Р. Дослідження мотиваційних обмежень на рівнях ієрархії управлінської праці нафтогазових підприємств. Розвиток національної економіки: теорія і практика : матеріали міжнародної наук.-практ. конф., м. Івано-Франківськ, 3-4 квітня 2015р. Івано-Франківськ : Прикарпатський національний університет імені Василя Стефаника, 2015. С. 245-247.

13. Яценко Т.С. Основи глибинної психокорекції: феноменологія, теорія і практика. Київ : Вища школа, 2006. 382 с.

14. Rokeach M. The Nature of Human Values . New York : Free Press, 1973. 438 p.

15. Скірко Р.Л. Розвиток соціальної компетентності практичних психологів у процесі професійної підготовки. Педагогіка формування творчої особистості у вищій і загальноосвітній школах. 2013. № 29. С. 352-357.

16. Психологія управління : навчальний посібник / В.В. Шпалінський та ін. Харків : Ранок, 2002. 128 с.

17. Орлова Т.В. Психологические тесты для тинэйджеров, 1997. 190 с.

18. Дослідження моделі взаємодії керівника з підлеглим: методичні підходи : посібник / О.Є. Кузьмін та ін. Львів : НАН України, ІРД. 2005. № 2. С. 225-231.

19. Fillmore Ch. Towards a Frame-based Organization of the Lexicon: the Semantics of RISK and Its Neighbors. Hillsdale : Lawrence Erlbaum, 1992. P. 75-102.

20. Kolb A. David Experiential learning : experience as the source of learning and development. Prentice-Hall, 1984. 256 p.

21. Кумар В. Кто я? Какой я? / пер. с англ. А. Кальницкой. Санкт-Петербург : Пресс, 1997. 126 с.

22. Шляхи гармонізації людських стосунків у контексті тімбілдінгу / Д.В. Тимошенко та ін. Проблеми раціонального використання соціально-економічного та природно-ресурсного потенціалу регіону: фінансова політика та інвестиції : збірник наукових праць ; Національний ун-т водного господарства та природокористування. Ін-т європейської інтеграції. Рівне, 2013. С. 212-219.

23. Тимошенко Д.В. Створення постійних і тимчасових команд в рамках підприємства з метою інтенсифікації інтелектуальної праці персоналу. Вісник Хмельницького національного університету. 2010. № 2. Т. 2. С. 91-95.

24. Тимошенко Д.В. Інноваційна соціалізація працівників НГКУ як інструмент активізації винахідницької діяльності. Науковий вісник Івано-Франківського національного технічного університету нафти і газу. Серія «Економіка та управління в нафтогазовій промисловості». 2010. № 1(1). С. 49-53.

25. Baines A. Exploiting Organisational Knowledge in the Learning Organisation. Work Study. 1997. № 6. P. 202-206.

26. Stein R. Building an Intelligent Organization. Association Management. 1995. № 10. P. 32-39.

27. Соскін О.І. Народний капіталізм: економічна модель для України : монографія. Київ : ІСТ, 2014. 396 с.

28. Фирсов Б. Стратегий нет без формирования институтов и установления правил. &.СТРАТЕГИИ. 2014. № 11-12. С. 4-8.

29. Заднепровская А. Найти доступ к энергии изменений. Комп&ньоН. 2014. № 5-6. С. 20-21.

30. Чернявская Д. Персональная бизнес-модель. Как создать работу своей мечты. &.СТРАТЕГИИ. 2014. № 11-12. С. 16-19.

31. Пакк Х. Укрощение сопротивления. Менеджмент: стратегии, с которыми побеждают. Киев : Максимум, 2006. 320 с.

Анотація

Дана стаття продовжує цикл послідовних наукових розвідок у напрямі управління головним ресурсом сучасної організації - людиною. Визначальний чинник, що впливає на конкурентоспроможність, економічне зростання й ефективність виробництва, - наявність на підприємстві людських ресурсів, які здатні професійно та якісно вирішувати поставлені виробничі завдання. Місце людини-працівника розглянуто в контексті теорії обмежень систем Е. Голдратта. Сформовано та подано алгоритмізований механізм переконання працівників і проведення останніх через комплекс трансформації в напрямі реалізації людиною спектру особистих потреб та її генетично зумовленого потенціалу в умовах досягнення цілей організації, а також сприяння ефективному вирішенню завдань лідерства та мотивації через призму управління обмеженнями.

Ключові слова: індивід, інтелектуальний потенціал, лідерство, людські ресурси, мотивація, обмеження, організація, управління, трансформація.

Данная статья продолжает цикл последовательных научных исследований в области управления главным ресурсом современной организации - человеком. Определяющий фактор, влияющий на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, - наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально и качественно решать поставленные производственные задачи. Место человека-работника рассмотрено в контексте теории ограничений систем Э. Голдратта. Сформирован и представлен алгоритмизированный механизм убеждения работников и проведения последних через комплекс трансформаций в направлении реализации человеком спектра личных потребностей и ее генетически обусловленного потенциала в условиях достижения целей организации, а также содействие эффективному решению задач лидерства и мотивации через призму управления ограничениями.

Ключевые слова: индивид, интеллектуальный потенциал, лидерство, человеческие ресурсы, мотивация, ограничения, организация, управление, трансформация.

Summary. For any organization, large and relatively small, which arises and functions in the service sector, the management of people is of paramount importance. Without human resources properly selected and professionally trained, no organization can exist and achieve its goals. The creation of highly efficient mechanisms for managing human resources at the organization level, based on the formation of a comprehensive, strategic approach to the use and development of labor potential, is the key to the success of leading firms in many developed countries. The determining factor affecting competitiveness, economic growth and production efficiency is the presence of human resources at the enterprise, which are able to professionally and efficiently solve the set production tasks. For the most effective management of personnel, enterprises need a unified system of working with human personnel, allowing them to be managed from the moment they start work to the end of their careers. In modern conditions, the management of human resources is not only a decisive factor in the success of the organization, but also more and more complicated by the cause. The changing nature of labor, increasing both the number and the value of specialists leads to an increase in the role of individuals, with their special, individual qualities, valuable for the performance of work. This requires new approaches that allow a person in the organization to maximize their individual needs for the benefit of the organization. After emphasizing the importance of focusing attention on human resources in any optimization of the socio-economic system, the article will propose the use of a step-by-step algorithm for TOS both for identifying "bottlenecks" in using a person's own IRP and managing it. This article continues the cycle of consistent scientific research in the direction of managing the main resource of a modern organization - the Human and its intellectual resource. The systematized information has the form of an approach to management that can work in the non-productive sectors of the national economy, and also contributes to the effective management.

Key words: individual, intellectual potential, leadership, human resources, motivation, limitations, organization, management, transformation.

Размещено на Allbest.ru