Методы мотивации персонала в условиях кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методы мотивации персонала в условиях кризиса

К.Б. Герасимов, канд. экон. наук, доцент

Н.Д. Шарапова, студент

Самарский национальный исследовательский университет им. академика С.П. Королева (Россия, г. Самара)

Аннотация. Отмечено, что рациональная кадровая политика является достаточно важной во время кризиса. Мотивация персонала во время кризиса является неотъемлемой частью кадровой политики организации. Рассмотрены возможные мотивационные методы и проанализирован имеющийся опыт крупных компаний по их применению.

Ключевые слова: персонал, мотивация, организация, кризис.

Кризисная ситуация грозит организации не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников -- одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации [3, 5]. Рассмотрим это подробнее.

В условиях нестабильной экономической ситуации и разрастающемся кризисе кроме финансовых проблем и необходимости удержания своих позиций на рынке, очень часто перед руководством организации и отделом персонала встает вопрос, как удержать высококвалифицированных сотрудников, не выходя при этом за рамки существующего бюджета. Ключевые специалисты - это важнейший ресурс, без которого выход организации из кризиса просто невозможен.

Ключевые кадры, от работы которых зависят показатели эффективности организации, с такой проблемой не сталкиваются, так как их не часто увольняют, а в случае увольнения, они быстро трудоустраиваются. Без специальных факторов мотивации такие работники могут уйти на другое место работы. Остальные работники находятся в постоянном напряжении из-за вероятности потерять работу, что снижает эффективность труда.

В связи с этим, правильная кадровая политика является чрезвычайно важной во время кризиса. Однако некоторые организации считают, что мотивация в условиях кризиса не важна, т.к. работники и так боятся потерять работу, и согласны на практически любые условия, лишь бы не лишиться заработка. Эта точка зрения, как правило, ошибочна, и подобные компании теряют ключевых работников, тем самым, еще более ухудшая свое положение [1]. мотивация персонал кризис

Грамотные управленцы используют период кризиса, чтобы нарастить кадровый потенциал фирмы, удерживая лучших работников и привлекая к работе профессионалов, которые покинули прежнее место работы по причине политике руководства в области управления персоналом, описанной ранее. Кризис-это время, когда можно качественно обновить кадровый состав организации и укрепить отношения в коллективе. Для этого нужно применять грамотную кадровую политику [2].

Существует два основных вида мотивации персонала: материальная и нематериальная. Очевидно, что возможности применения первого вида довольно ограничены в условиях кризиса, но, тем не менее, нельзя основываться только лишь на нематериальной мотивации, т.к. есть риск того, что специалисты покинут предприятие и уйдут к конкурентам, предлагающим более высокий уровень заработной платы.

Постараемся рассмотреть возможные мотивационные методы и проанализировать уже имеющийся опыт крупных компаний.

1. Необходимость информировать сотрудников о реальной обстановке в компании и мерах, предпринимаемых руководством, по выходу из кризиса. Сотрудники не меньше, чем руководство переживают за будущее компании, в которой они работают и в которую вкладывают немало сил и энергии. В ситуации кризиса посредством СМИ и так называемого «сарафанного радио» очень быстро распространяется информация о массовых увольнениях и сокращениях. Это приводит к повышению стрессовой ситуации в коллективе, что сказывается на эффективности работы фирмы, т.к. сотрудники больше думают о своем будущем и необходимости искать новое место работы. Люди боятся неопределенности, поэтому руководству, стремящемуся вывести компанию из кризиса, очень важно информировать сотрудников о состоянии дел и выражать уверенность в завтрашнем дне. Кроме того, очень часто работники имеют свои собственные идеи по улучшению состояния компании, которые способны действительно повысить эффективность деятельности. В связи с этим, руководству очень важно регулярно общаться и обмениваться мнениями с сотрудниками. Это можно сделать различными способами: личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами» [5]. Способ общения зависит от специфики компании и численности персонала. Но каким бы ни был способ во время проведения разъяснительной работы с кадрами необходимо отметить [3, 5]:

- характеристику ситуации, в которой находится компания;

- наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

- запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

- программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Последний пункт является крайне важным. Персоналу нужно быть уверенным, что их роль действительно значима для компании.

В качестве примера можно привести опыт крупной международной компании «Semco». Программа «Свободный обмен информацией» - встречи с целью изучения и обсуждения финансового положения Semco. Все собрания имеют свободное посещение. Это значит, что если тема совещания сотруднику не интересна он может не приходить.

В компании существует следующая система совещаний:

- ежеквартально проводятся собрания акционеров;

- ежемесячно проводятся заседания правления [7];

- ежемесячно проводятся встречи директоров филиалов с менеджерами;

- ежемесячно проводятся собрания всех сотрудников филиалов;

- еженедельно проводятся собрания, открытые для всех сотрудников. Их называют в компании «Встречи малышей».

2. Необходимость поощрять сотрудников за эффективную работу. Данный метод актуален не только в кризисной ситуации, т.к. каждому работнику важно понимать, что его вклад в развитие компании будет оценен. Причем, здесь важно отметить равную роль как материального, так и нематериального поощрения. Невозможно заменить один вид другим, т.к. удовлетворенность персонала работой зависит практически в равной степени от обоих факторов. Так, генеральный директор компании VENTRA Марина Симонова отмечает, что удерживать сотрудников исключительно увеличением заработной платы - заведомо проигрышный вариант, более того, самый затратный для компании. «Повышение зарплаты дает временный эффект, а потом и вовсе перестает работать. Стандартные для всех сотрудников бенефиты тоже не выход: сотрудник не чувствует, что компания заботится именно о нем», ? уверена специалист.

В свою очередь, Оксана Самохина считает материальные способы мотивации самым надежным и проверенным способом заинтересовать сотрудников: «Часто используемые способы материальной мотивации ? это премии, бонусы, льготы, страховки, беспроцентные кредиты…Однако организации не могут бесконечно апеллировать только к таким способам мотивации по понятным причинам, и вот тогда появляется необходимость перехода к потребностям более высокого уровня и использования более сложных методов мотивации».

Примером нематериального поощрения могут стать различные конкурсы, звания «Лучшего сотрудника», подарочные сертификаты небольшого номинала и пр. Однако нужно учитывать тот факт, что не каждому сотруднику такой способ мотивации будет неэффективен (в силу различных причин - острая потребность именно в деньгах, нежелание «выставлять себя и свои достижения напоказ» и наконец, просто пресыщенность такого рода стимуляцией). Кроме того, критерии оценки результатов работы сотрудников зачастую могут быть необъективны или мало проработаны, что влечет за собой неудовлетворенность и недоверие к подобным соревнованиям. Таким образом, при должной организации и грамотном определении критериев оценки, такой способ мотивации сотрудников будет эффективным и, что немаловажно в условиях кризиса, малозатратным.

3. Необходимость неформального общения и поддержка сотрудников в трудных ситуациях. Персонал ценит руководство, которое относится к нему не просто, как к ресурсу для достижения целей фирмы, а ценит каждого сотрудника и интересуется его жизнью. Особенно в кризис людям важна поддержка и понимание. В связи с этим, очень важно проводить какие-либо неформальные встречи, поездки, мероприятия, укрепляющие командный дух и чувство уверенности в заботе о себе со стороны руководства компании.

4. Необходимость материальной мотивации. В любой ситуации, а в особенности, в условиях кризиса материальные стимулы к труду играют большую роль в степени удовлетворенности персонала. Однако в трудных экономических ситуациях зачастую просто невозможно повышать заработную плату сотрудникам. В таких случаях можно использовать не единый процент премии, а распределение надбавки пропорционально эффективности работника.

Данный подход является довольно эффективным, т.к. стимулирует работников к повышению качества своей работы и затрачивает относительно меньшую сумму денежных средств, по сравнению с выплатой единой премии для всех сотрудников.

Мотивация персонала является важнейшим фактором поддержания стабильности работы компании в кризисной ситуации. Проанализировав опыт крупных международных и российских компаний, мы пришли к выводу о том, что все они активно использовали различные способы стимулирования работников, благодаря чему остались конкурентоспособными на рынке и смогли сохранить, а в каких-то случаях даже увеличить, кадровый потенциал.

Касаясь выбора способов мотивации, руководителю необходимо исходить из материально-финансовых возможностей компании, корпоративных целей и ожиданий работников. В зависимости от кадрового состава, его численности возможно применение материальных и нематериальных способов стимулирования работников к труду.

Оптимальным вариантом мотивирования сотрудников в кризис является сочетание материальных и нематериальных методов. В современном мире уже сложно представить себе успешную компанию, которая использует лишь материальную мотивацию. Высококвалифицированные специалисты, как правило, уже не так остро нуждаются в дополнительном денежном поощрении, а ожидают от процесса работы морального и эмоционального удовлетворения. С другой стороны, использование лишь нематериальной мотивации не даст желаемого эффекта, т.к. используется достаточно усредненный подход, не учитывающий вклад каждого сотрудника в развитие фирмы. Методы материальной и нематериальной мотивации должны использоваться совместно в четко сбалансированной пропорции.

Таким образом, проанализировав систему мотивации и осознав ее значение для каждого отдельного работника и для предприятия в целом, можно сделать вывод о важности наличия справедливой и логично построенной системы стимулирования для каждой компании. При построении такой системы всегда нужно помнить о том, что система стимулировании должна позволить рационально балансировать уровни стимулирования для различных должностей, охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех, при этом сохраняя общую структуру системы и, безусловно, поддерживая стратегию и цели компании.

Библиографический список

1. Гагаринская Г.П., Чечина О.С. Мотивация трудовой деятельности. - Самара: Самарский ГТУ: Поволжский институт бизнеса, 2010. - 239 с.

2. Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Семенычев Е.В. Интенсивные технологии обучения управлению. Самара: СМИУ, 2010. - 352 с.

3. Геращенко И.А., Джумандурдиев Г. Антикризисное управление персоналом // Вісник економіки транспорту і промисловості. - 2014. - № 45. - С. 148-152.

4. Курганова Е.Б. Игровые технологии в стимулировании персонала // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Филология. Журналистика. - 2015. - № 2. - С. 123-124.

5. Николаев Д.О. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). - 2011. - № 3. - С. 113-124.

6. Палювина А. Совершенствование мотивации персонала на современном предприятии // Актуальные вопросы инновационной экономики. - 2015. - № 9. - С. 137-140.

7. Просвиркина Е.Ю., Просвиркин Н.Ю., Суббочева А.А. Стимулирование персонала в российских инновационных компаниях // Креативная экономика. - 2012. - № 7. - С. 10-16.

Размещено на Allbest.ru