Развитие процесса управления корпоративной культурой

Размещено на http://www.allbest.ru/

Международный институт рынка

Развитие процесса управления корпоративной культурой

Б.Н. Герасимов

В настоящее время в России наблюдается качественные изменения в организациях по различным направлениям. Создаются холдинги и корпоративные структуры, и ими надо эффективно управлять. Начинается управление уже не одной, а несколькими организациями, имеющими свои системообразующие факторы, разбросанными в пространстве иногда на тысячи километров, включающими многочисленный и разнородный персонал.

В многочисленных источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура [1]. Причем в одних этим терминам придается совершенно различное значение, в других - практически идентичное. В современной литературе можно найти довольно много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры. В работе [2] представлены основные элементы и факторы организационной культуры, которые подхвачены и другими публикациями.

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

В работе [12] рассматривались элементы, составляющие корпоративную культуру. Выберем основные элементы культуры и распределим их по уровням.

На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление.

На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в организации. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности вырабатываются, поддерживаются и сотрудниками организации, каждый работник организации должен разделять их или показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям [3].

Существует так же и третий, «глубинный» уровень», который включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогают им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Культура организации включает в себя три слоя: символы; ценности и верования; базовые предположения [11].

Управление корпоративной культурой осуществляется с помощью проведения необходимых изменений на соответствующих уровнях. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

а) видение перспективного будущего организации, которое должно вызывать энтузиазм у большинства её членов. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

б) акцентирование внимания на деталях реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации [18].

Известно, что ряд руководителей придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми».

Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и телевидению (т.е. использовать все инструменты формирования корпоративной культуры) можно, чаще всего, с проповедованием устанавливаемых ценностей. Ценности не должны являться секретом.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень для изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению [13].

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, так как он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы [17].

Рассмотрим деятельность по управлению корпоративной культурой организации более подробно. При этом распределим элементы культуры по функциям управления. Составляется матрица «Элементы культуры - функции управления». По работе [5] управление состоит из 9 функций управления - нормирование, прогнозирование, планирование, организация, учёт, контроль, анализ, регулирование и координация. На пересечении элементов культуры и функций управления задачи рассматриваются на предмет существования, с точки зрения их существования.

На основе совокупности этих элементов был разработан функционально-полный состав задач управления корпоративной культурой (табл. 1).

Таблица 1. Основные элементы и функции корпоративной культуры

Перечень должностей менеджеров по корпоративной культуре. Как известно, менеджмент - это не только наука и искусство. Менеджмент ещё можно определить и как собирательное от слова «менеджер». Таким образом, менеджмент - это ещё и группа людей или социальный слой тех, кто занят процессом управленческой деятельности [7].

Следует отметить, что в большинстве крупных организаций как такового, отдела управления корпоративной культурой не существует. Эту функцию совмещают специалисты отделов HR (управления персоналом) и PR (по связям с общественностью). Управление корпоративной культурой двумя отделами обусловлено тем, что PR - отдел следит за стратегической линией проявления и воспитания культуры, а HR -- отдел на своём тактическом уровне решает, какие направления укреплять кадрами и откуда их брать, что плавно переходит в оперативные мероприятия. Если применять данную градацию к практике современных организаций, то можно выделить следующие ступени управления корпоративной культурой:

1. Менеджер по корпоративной культуре. Основные функции [19]:

- диагностика существующей в организации корпоративной культуры;

- участие в определении миссии, ценностей, корпоративных принципов организации;

- разработка и внедрение корпоративной деловой этики и стандартов поведения сотрудников, корпоративного кодекса организации.

Проведение социологических опросов, аналитики по их результатам.

2. Специалист по внутреннему PR. Основные функции:

- налаживание внутрикорпоративных связей;

- формирование единых стандартов поведения;

- построение системы информирования сотрудников;

- формирование положительного имиджа организации - работодателя.

3. PR/HR - директор. Основные функции:

- определение общей стратегии развития персонала;

- координирование действий сотрудников по формированию и развитию корпоративной культуры;

- мониторинг за инновациями в области управления корпоративной культурой и их внедрение.

4. Определение должностных функций для каждого уровня управления. Каждой профессии, имеющей отношение к управлению корпоративной культурой, соответствует определённый набор функциональных обязанностей [16]. В таблице 2 «Распределение задач по выбранным должностям» приведены в соответствие профессии и задачи, решаемые обладателями данных профессий.

Таблица 2. Распределение задач по выбранным должностям

Для дальнейшего исследования автором настоящей работы была выбрана специальность «менеджер по корпоративной культуре», так как эта профессия выделяется наиболее узконаправленной спецификой по отношению к формированию и продвижению корпоративных ценностей и идеалов. Остальные специальности имеют общие функции основной деятельности - управление связями с общественностью (внутренним и внешним PR), управление человеческими ресурсами и т.д. [21].

Для профессии «менеджер по корпоративной культуре» выделяются следующие задачи:

- организация выполнения правил дресс-кода сотрудниками;

- анализ коммуникационных процессов;

- планирование питания сотрудников;

- анализ правильности осознания работником своего места в организации;

- организация причастности к ценностям и нормам организации коллектива.

Данные задачи автор считает наиболее важными в деятельности менеджера по развитию корпоративной культуры, так как именно от выполнения правил внешнего вида сотрудников (дресс-кода) и использования правильной нормативной лексики зависит напрямую представление об организации, складывающееся в глазах клиентов [10]. Правильно выстроенные концепции ценностей и норм, условий осознания своего места в организации сотрудником помогут сплотить коллектив для достижения общей цели организации. От планирования и организации условий питания, как можно заметить из ежедневной практики, зависит продуктивность труда.

Для менеджера по корпоративной культуре можно выделить следующие важные качества, предварительно разбив их на 3 группы:

- профессиональные (компетентность в профессии, широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности, стремление к приобретению новых знаний, постоянному самосовершенствованию, поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение, умение планировать свою работу);

- личностные (высокие моральные стандарты, психологическое здоровье, высокий уровень внутренней культуры, интуиция в сочетании с рационализаторскими способностями, оригинальность мышления, созидательность и творчество, личностная целостность, отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям, такт и дипломатичность, оптимизм, уверенность в себе);

- деловые (умение создать организацию и обеспечить её деятельность, контактность, коммуникабельность, инициативность в решении оперативных проблем, умение повести людей за собой, гибкость, способность управлять собой и своим поведением, рабочим временем и взаимоотношениями с окружающими, стремление к преобразованиям, инновациям, готовность идти на риск, самому увлекать за собой подчинённых).

Выбор личностных качеств менеджера по развитию корпоративной культурой. Менеджер и его личностные качества влияют на процесс управления вверенной ему сферы деятельности [14]. Выделим несколько наиболее важных черт, присущих успешному менеджеру по корпоративной культуре: корпоративный культура должностной менеджер

- высокий уровень внутренней культуры;

- оригинальность мышления, творчество;

- оптимизм, уверенность в себе;

- умение планировать и организовывать свою работу;

- гибкость, открытость к преобразованиям;

- наблюдательность, аналитическое мастерство.

Данные качества являются ведущими качествами для менеджера по корпоративной культуре, так как сам процесс формирования и управления корпоративной культуре требует творческого подхода, нестандартности мышления, наблюдательности при определении особенностей коллектива и специфики деятельности организации, и умения эти все аспекты адекватно проанализировать и соотнести.

Выбор технологий управления организационной культурой. Технология менеджмента - это совокупность операций, выстроенных в определённой последовательности, для реализации какого-либо процесса. В своей повседневной деятельности менеджер по корпоративной культуре должен уметь правильно воздействовать на людей в целях донесения до них определённой информации, для чего он использует различные элементы менеджмента [4]:

- конфликты -- столкновение интересов, точек зрения, позиций двух или нескольких людей, одного человека и группы, двух групп и т.п.;

- коммуникации - совокупность взаимодействий между людьми или группами на вербальном и невербальном уровне, а также с помощью различных технических средств;

- мотивация - процесс побуждения работников организации к определенному поведению и деятельности для достижения личных целей и/или целей организации;

- власть - совокупность различных видов влияния на отдельных работников или группу (подразделение);

- стиль управления - типичный вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленной цели;

- групповая динамика - совокупность отношений между формальными и неформальными организациями, а также внутри них;

- социальная ответственность - совокупность обязательств, которые берёт на себя руководство организации в целях обеспечения её членов дополнительными льготами или социальными привилегиями;

- деловая этика - совокупность норм и правил взаимоотношений между людьми в организации по статусу, полу, возрасту, образованию, национальной принадлежности и другим признакам.

Понятно, что современный менеджер должен не только использовать все вышеперечисленные виды элементы менеджмента, но и интересоваться инновациями в этой области в целях обеспечения максимальной эффективности управленческой деятельности организации [15]. Рассмотрим подробнее некоторые элементы менеджмента, непосредственно связанные с корпоративной культурой.

1. Управление коммуникациями. Передача информации, на основе которой происходит формирование корпоративных ценностей и установок, а также складывается цельный образ организации в глазах работников и клиентов, осуществляется при помощи коммуникационных взаимодействий между членами коллектива. Лучше всего использовать в корпоративном управлении неформальные коммуникации, так как это канал распространения слухов, по которому информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения; руководители пользуются неформальными каналами коммуникаций для запланированной утечки и распространения определенной информации типа между нами [8]. Необходимо так же не забывать и о формальных «межуровневых связях», но так как корпоративная культура - явление более неформальное, то использование неформальных каналов в рамках данной деятельности представляется более эффективным.

2. Власть. Любая управленческая деятельность - это, прежде всего, оказание воздействия на сознание, поведение и деятельность людей. Власть представлена несколькими видами - основанная на признании, на вознаграждении, на убеждении, на манипулировании окружением человека законная, экспертная, эталонная. Современный менеджер должен уметь применять все виды власти в различных комбинациях. Наилучшие результаты дают эталонная и экспертная виды власти [9].

3. Стиль управления, так как одним из источников формирования корпоративной культуры является поведение и отношение к деятельности организации представителей высшего руководства, которое зачастую подсознательно воспринимается подчинёнными как эталон.

4. Групповая динамика, так как важнейшей целью формирования корпоративной культуры является сплочение коллектива и подчинение его целям, ценностям и нормам организации. Для чего, в свою очередь, необходимо правильно определить и организовать взаимодействие между формальными и неформальными группами в организации. Отношения между формальными и неформальными группами должны быть свободными, с тем, чтобы их интересы были учтены в деятельности организации.

5. Социальная ответственность предполагает заботу о каждом сотруднике - организацию питания, корпоративные мероприятия, тренинги, оплата лечения, дополнительные отпуска, привилегии и т.п.

Необходимо так же особенно обратить внимание менеджера на тот факт, что недостаточно раз и навсегда сформировать корпоративную культуру. Не следует думать, что поддерживать её - значит, на протяжении 10-20 лет пользоваться неизменными правилами, носить одну и ту же типовую униформу и организовывать корпоративные мероприятия только по определённым поводам (проводы на пенсию, Новый год или 8 марта).

Для действительно эффективного управления корпоративными ценностями необходимо выполнять обязательные требования, в т.ч. [20]:

- учет мнения большинства сотрудников и соответствовать специфике организации;

- обеспечение поддержания постоянного уровня информированности сотрудников о проводимых в организации изменениях;

- проекты, рассчитанные на долгий срок, быстро устаревают;

- корпоративный кодекс должен иметь одинаковую силу действия для всех подразделений организации;

- если организация многонациональная, то необходимо в корпоративной культуре учитывать по возможности, все особенности и ценности представителей различных культур и верований, без игнорирования или ущемления ценностей какой-либо из национальных культур.

Так как корпоративная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных объектах и процессах организации -- стратегии, персонале, операциях, качестве, финансах и т.д. Наконец, нужно запастись терпением, так как развитие корпоративной культуры -- процесс долгий и болезненный. Руководство организации должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процессы введения, поддержания и развития элементов культуры до конца. Особенно это важно тогда, когда ставиться значимая цель повысить конкурентоспособность организации на непрерывно меняющем рынке.

Библиографический список

1. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс: концепция, проблемы, решения / пер. с англ. СПб.: Питер, 2000. 688 с.

2. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Поведенческий менеджмент организации. Самара: СГАУ, 2003. 376 с.

3. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Профессионализм в управленческой деятельности. Самара: Изд-во СамНЦ РАН, 2015. 431 с.

4. Шимельфениг О.В. Живая Вселенная. Сюжетно-игровая картина мира. ХХ век: «САМОЗАВЕТ» или «САМОАПОКАЛИПСИС». Саратов: Научная книга, 2005. 688 с.

5. Герасимов Б. Функции управления: состав, содержание, параметры // Проблемы теории и практики управления. 2016. №7. С. 91-100.

6. Герасимов Б.Н. Реинжиниринг процессов организации. М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2016. 256 с.

7. Герасимов Б.Н. Моделирование взаимодействия процессов организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. №4. С. 121-128.

8. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985. 228 с.

9. Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Яковлева Н.Г. Системы управления: понятие, структура, исследование. Самара: СГАУ, 2002. 128 с.

10. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Социальный менеджмент. Самара: СНЦ РАН, МИР, 2004. 218 с.

11. Герасимов Б.Н., Чуриков Ю.В. Команда топ-менеджеров: структура, технологии, развитие. Самара: МАКУ, ПДЗ, 2006. 163 с.

12. Герасимов Б.Н. Организационное поведение. Самара: СГАУ, 2010. 168 с.

13. Герасимов Б.Н. Развитие профессионализма управленцев // Управленческие науки, 2015. №4. С. 90-101.

14. Герасимов Б.Н. Проектирование содержания и оценки деятельности менеджера // Вестник Международного института рынка. 2015. № 2. С. 70-79.

15. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Введение в эффективность экономических систем. Пенза: МАКУ, ПГУ, 2011. 120 с.

16. Герасимов К.Б. Методология реформирования системы управления процессами организации. Самара: СНЦ РАН, 2014. 296 с.

17. Чумак В.Г., Герасимов Б.Н. Проблемно-ситуационные игры в инновационной деятельности организации // Вестник Самарского университета. Аэрокосмическая техника, технологии и машиностроение. 2003. № 2(4). С. 68-75.

18. Щедpовицкий Г.П. Избранные труды. М.: Школа культурной политики, 1995. 759 с.

19. Герасимов Б.Н. Чуриков Ю.В. Управление качеством. М.: ИНФРА-М, 2011. 304 с.

20. Герасимов К.Б., Просвиркин Н.Ю. Управление инновациями. Самара: Изд-во «Самарский муниципальный институт управления», 2011. 124 с.

21. Gerasimov Boris N., Gerasimov Kirill B. Modeling the Development of Organization Management System // Asian Social Science; Vol. 11, No. 20; 2015. Р. 82-89.

Аннотация

Корпоративная культура поддерживает определенный уровень поведения и деятельности персонала организаций. Каждый из инструментов культуры обеспечивает определенную сторону профессионального решения функциональных задач управления. Представлены элементы менеджмента, поддерживающие корпоративную культуру организации.

Ключевые слова: корпоративная культура, инструменты, поддержание культуры, управление персоналом, элементы менеджмента.

Размещено на Allbest.ru