Инновационное развитие в управлении изменениями в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Инновационное развитие в управлении изменениями в организации

М.И. Есенбулатова, магистрант

Сургутский государственный педагогический университет

(Россия, г. Сургут)

Аннотация

В данной работе рассмотрены проблемы управления инновационным развитием компании. Особенности инновационного развития, принципы и методы, лежащие

Ключевые слова: инновационное развитие, инновации, управление организационной системой, классификации нововведений, эффективная работа предприятия в основе управления инновационным процессом.

нововведение управление инновационный процесс организация

Управление изменениями - это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое, будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес--окружении.

Исходя из опыта Pleon в проектах по внедрению изменений, их дифференцируют на пять типов. Каждого рода изменения предполагают разные стратегии менеджмента, а также всевозможные коммуникационные стратегии. Как правило, изменения необходимы, если организация:

- внедряет новое видение (идейное изменение);

- находится в кризисной ситуации и нуждается в срочных переменах (кризисное изменение);

- хочет достичь требуемых изменений в действии сотрудников с целью увеличения своей производительности (ресурсное изменение);

- хочет оптимизировать отдельные процессы или структуры (процедурное изменение);

- планирует объединение или слияние в отношении другой организации (организационное изменение).

Моделированием процессов управления изменениями занимались еще в первой половине 20--го века. Модели управления изменениями затрагивают различные аспекты процесса внедрения инноваций [1, 2, 6, 7, 11, 17]:

1. Ключевые образующие управления изменениями: «Треугольник изменений», опирающийся на лидерство и спонсорство, проектный менеджмент и руководство изменениями, подразумевает не только наличие всех трех компонентов, но и их тесное согласованное взаимодействие и координацию между собой.

2. Причины изменений в организации:

- «Модель ограниченных изменений» предполагает, что источниками изменений являются два типа событий: запланированные изменения («эксперименты») и незапланированные события приводящие к необходимости изменений («раскалывающие лед»).

- «Силовое поле изменений» Курта Левина предполагает анализ сил и факторов, способствующих внедрению изменений или противодействующих им.

3. Алгоритм проведения изменений:

- Концепция Курта Левина «Разморозь, Измени, Заморозь» появилась в 1947 г. Автор разбивает процесс управления изменениями на три этапа, первый из которых подразумевает поиск стимулов и побуждений к внедрению изменений, второй - непосредственное внедрение, и третий - восстановление стабильности.

- Модели «Переходного периода» и «Постепенного наращивания» в целом отражают суть революционного (прорыв) и эволюционного проведения изменений соответственно.

- «Восемь шагов управления изменениями» Джона Коттера появилась несколько позже, в 1995 г. Восемь этапов содержат процессы от формирования атмосферы безотложных действий до институциализации конечных подходов. На базе данного метода современные исследователи Кристиан Фрайлингер и И. Фишер предложили личный десятиступенчатый подход, добавив два шага: управление проектами и «петли» обратной связи.

«ADKAR» (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) предлагает управлять изменениями в организации посредством ее составляющие и рассматривать результат как их произведение: если хотя бы одно из них равно нулю, то и запланированный результат достигнут не будет. Данная форма позволяет выявить значимые вопросы, возникшие в ходе изменений, и концентрироваться на их решении [11, 12, 14, 15].

На формировании недочетов предыдущего стиля управления основывается система запросов к процессам управления. Для удовлетворения таких требований генерируются варианты (далее ВУТ). Их выполнение предполагает вмешательство в компоненты процессов управления изменениями. При таком подходе, модель управления изменениями можно представить в виде: S=<Q, V, M, R>, где: Q - система требований к процессам управления изменениями; V - множество ВУТ; M - система компонентов (структурная модель) процессов управления изменениями; R - заданные ограничения по ресурсам.

ВУТ характеризуется параметрами: Vi = <Z, K, W>, где: Z - ожидаемые затраты на реализацию i-го варианта, K - степень вмешательства в соответствующие компоненты процессов управления изменениями, W - ожидаемый эффект от его реализации (по удовлетворяемым требованиям). Значения параметров ВУТ получаются методом экспертной оценки.
Присутствие такого рода модели, цель управления изменениями формулируется как образование оптимальной системы ВУТ, которая удовлетворяет всю систему Q при заданных R.

Получение формальной модели процессов управления изменениями, даст возможность использовать формальные же методы для ее решения (например, различные методы оптимизации).

Открытыми остается ряд вопросов:

- значения параметров ВУТ получают методом экспертной оценки, что обусловливает определенную субъективность значений - отсюда эффективность системы ВУТ зависит от количества и разнообразия сгенерированных вариантов, что в свою очередь зависит от состава и квалификации команды реинжиниринга;

- неучтенными, также, например, остаются сопротивления изменениям со стороны персонала. Влияние сопротивлений должно найти свое отражение в модели т.к. речь идет о распределении полномочий и показатели, скорее всего, окажутся значительными.

Следует отметить, что на успех реализации инноваций, на предприятии, влияет множество факторов, среди которых выделим научно-технический потенциал; производственно-техническую базу; основные виды ресурсов; крупные инвестиции; соответствующую систему управления. Правильное соотношение и использование этих факторов, а также тесная взаимосвязь через систему управления между инновационной, производственной и маркетинговой деятельностью фирмы приводят к положительному результату осуществления инновационной стратегии.

Научно-технический прогресс (далее НТП) - это процесс непрерывного развития науки, техники, технологии, совершенствования предметов труда, форм и методов организации производства и труда. Он является важнейшим средством решения социально-экономических задач, таких, как улучшение условий труда, охрана окружающей среды, а в итоге - повышение благосостояния нации. НТП имеет большое значение для обеспечения системы национальной безопасности и обороны.

В своем развитии НТП проявляется в двух взаимосвязанных и взаимозависимых формах (табл. 1).

Таблица 1 Формы научно-технического прогресса

Взаимосвязь двух форм выражается в научно- техническом прогрессе, являясь основой коренных преобразований в области науки и техники, постоянно совершенствует революционные изобретения, т.е. способствует научно-технической революции. Например, изобретенный двигатель внутреннего сгорания дал мощный толчок развитию автомобилестроения. Последние усовершенствования автомобильной техники все больше приближают производителей к новому рывку.

Эффективность инновационного (научно-технического) развития организации определяют исходя из соотношения эффекта и вызвавших его затрат. Эффективность - относительная величина, измеряемая в долях единицы или в процентах и характеризующая результат произведенных затрат. Критерий эффективности - максимизация эффекта (прибыли) при заданных затратах или минимизация затрат (издержек производства) на достижение заданного эффекта.

Таким образом, инновационное развитие организации тесно связано с ее инвестиционной деятельностью. Значительные инвестиции требуются как для того, чтобы довести результаты научно--исследовательских работ до промышленной готовности, так и для покупки готовой промышленной технологии. Инновации, тем не менее, требуют не только значительных инвестиций, но и эффективного управления в целях получения положительного результата от их применения.

Библиографический список

1. Современные научные исследования и новации URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/12/60751 (дата обращения: 11.10.2017)

2. Никифорова Л.Е. Управление инновационным развитием организации на основе принципов стратегического менеджмента // Вестник Томского государственного университета. -2010. - №338. - С. 143-148.

3. Глушаков В.Е. Управление изменениями в бизнесе. - М.: Дикта, 2011. - 212 с.

4. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. - М.: Добрая книга, 2006. - 360 с.

5. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб: Питер, 2006. - 432 с.

6. Стюарт Д. Тренинг организационных изменений. Серия: Эффективный тренинг. - СПб: Питер, 2002. - 254 с.

7. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования. - М.: Книгописная палата, 2002. - 264 с.

8. Широкова В.Г. Управление организационными изменениями. Учебное пособие. - СПб: Изд. дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2005. - 14 с.

9. Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха. - СПб: Питер, 2011. - 5 с.

10. Чернопятов А.М. Теория организации. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - Советский, 2010.

11. Чернопятов А.М. К вопросу частной собственности в России как фактора влияния на развитие предпринимательства // Транспортное дело России. - 2010. - №10. - С. 132-133.

12. Чернопятов А.М. Функционирование финансового механизма предприятия. Советский, 2012.

13. Чернопятов А.М. Управление затратами. - М., 2017.

14. Чернопятов А.М. Механизмы совершенствования институциональной среды российского предпринимательства в сфере налогообложения // Международный научно-исследовательский журнал. - 2015. - №7-3 (38). - С. 109-111.

15. Чернопятов А.М. Бондарева Е.И. Инкорпорирование профессиональных стандартов в систему образовательных услуг // Тенденции развития науки и образования. - 2017. - №22-2. - С. 29-32.

16. Чернопятов А.М, Сидоркина Е.В. Информационная безопасность в деятельности организаций на современном этапе // Тенденции развития и образования. - 2017. - №22-2. - С. 32-37.

Размещено на Allbest.ru