Формирование стратегии развития персонала в системе государственной службы

Размещено на http://www.allbest.ru/

стратегия персонал кадровый менеджмент

Статья по теме:

Формирование стратегии развития персонала в системе государственной службы

Е.В. Слепцова, канд. экон. наук, доцент

М.Ю. Туманова, студент Кубанский государственный университет (Россия, г. Краснодар)

Аннотация

Статья посвящена актуальным вопросам развития персонала. Обоснована необходимость формирования стратегии развития персонала с учетом стратегии организации и стратегии управления персоналом. Представлены содержание основных этапов развития персонала; ресурсы, необходимые для реализации стратегии; ее взаимосвязь с другими подсистемами кадрового менеджмента.

Ключевые слова: персонал, развитие персонала, управление персоналом, государственная служба

Под стратегией развития персонала понимается совокупность организационных действий, осуществляемых по отношению к персоналу лицами, принимающими управленческие решения в организации, и ориентированных на достижение стратегических целей организации [1]. Необходимость формирования стратегии развития персонала обусловлена следующими факторами:

Реорганизация, слияние либо поглощение организации.

Меняется стратегия организации, следовательно, появляются новые требования к качеству персонала.

Необходимость обеспечить для организации лидирующие позиции на рынке.

Наличие проблем в области управления персоналом.

Знания быстро устаревают, поэтому их необходимо систематически обновлять.

У работников возникает потребность в развитии для реализации своего профессионального потенциала.

Таблица 1 - Соотношение стратегии развития персонала со стратегиями развития организации и управления персоналом

Как было отмечено выше, стратегия развития персонала органично связана как со стратегией управления персоналом, так и со стратегией организации. Наглядно данная взаимосвязь представлена в таблице 1.

Общая схема формирования стратегии развития персонала предполагает выделение нескольких этапов (рис.). Остановимся более подробно на основных.

I этап. Организационный.

Реализация этапа начинается с разработки концепции, постановки целей и задач развития персонала. Для обоснования выбора направлений и методов развития персонала необходимо провести оценку качественного состояния персонала[2]. Применение различных методов оценки позволяет выявить уровень компетентности работников, определить потенциал профессионального роста. Наиболее сложным является определение критериев оценки, поскольку от ответа на вопрос «что оцениваем» в дальнейшем зависит ответ на вопрос «что развиваем?».

После проведения оценки и выявления потребности в развитии необходимо определить направления и технологии развития персонала.

Завершается 1-й этап разработкой планов и конкретных программ развития персонала.

II этап. Подготовительный.

Выбранные направления и технологии развития персонала предполагают выбор поставщиков образовательных услуг. Практика показывает, что как правило, организации обращаются к трем категориям поставщиков: средние специальные и высшие учебные заведения, консультационные центры, специализированные организации, предоставляющие услуги в области профессионального образования. У каждого из перечисленных поставщиков есть свои преимущества и недостатки.

Так, классические вузы имеют готовые программы подготовки специалистов, современные образовательные технологии, достаточную материально-техническую базу и подготовленных преподавателей. Однако, вузы, как правило, предлагают стандартизированный продукт, который не учитывает интересы конкретного заказчика.

Фирмы, работающие в сфере образовательного консалтинга, предоставляют персонифицированные образовательные услуги, ориентированные на потребности заказчика, владеют современными образовательными технологиями, могут привлекать консультантов со стороны. В тоже время, такие фирмы не подходят для массового повышения квалификации и тем более переподготовки работников.

Индивидуальные организации-партнеры, предоставляющие образовательные услуги, обеспечивают получение самых актуальных знаний, дают возможность обучаться на рабочем месте, программы учитывают цели и задачи организации. Пожалуй, один из немногих недостатков таких фирм - высокая стоимость образовательных услуг, делающих их доступными немногим организациям.

Рисунок 1 - Схема формирования стратегии развития персонала

Далее необходимо провести расчет затрат (финансовых, материальных, человеческих, временных и пр.) на реализацию системы развития персонала. Затраты должны учитывать не только собственно программы обучения, но и расходы на оценку, адаптацию, стоимость развивающей инфраструктуры.

В соответствии с принятыми программами развития следует провести разработку учебно-методической документации, подготовить методическую базу.

Важным элементом в реализации подготовительного этапа является подготовка и переподготовка работников кадровой службы, поскольку именно от их работы зависит эффективность реализации системы развития персонала.

III этап. Реализация основных мероприятий по развитию персонала.

IV этап. Внедрение результатов развития персонала в деятельность организации.

Ранее было отмечено, что эффективность системы развития персонала во многом зависит от готовности руководства на всех уровнях принимать изменения, связанные с развитием работников. Поэтому очень важным является отклик руководства результаты развития персонала.

На этом этапе необходимо ввести оценку полученных знаний, компетенций, их соответствие потребностям конкретных подразделений и организации в целом. Система контроля качества развития персонала является итогом реализации системы развития. Необходимо составить аналитический отчет, содержащий заключение и практические рекомендации по совершенствованию системы развития персонала. Обязательным является участие работников в составлении отчета. На основании этого отчета проводится корректировка планов и программ развития, подбираются более эффективные методы и технологии, возможна смена поставщика образовательных услуг.

Функцией кадрового менеджмента является управление развитием персонала, что предполагает выделение субъекта и объекта управления.

Субъектами управления профессиональным развитием сотрудников в организации являются руководители всех уровней, специалисты кадровой службы, сами работники организации (в контексте саморазвития).

Объектом управления выступают все, на кого направлено управленческое воздействие, т.е. весь персонал организации. Следует отметить, что поскольку рассматривается именно профессиональное развитие, то под объектом управления можно понимать профессиональные качества работников [3].

Важным представляется такой аспект управления, как ресурсы профессионального развития персонала. Выделим основные группы ресурсов, необходимых для реализации стратегии развития.

Организационные, т.е. наличие соответствующей организационно-функциональной структуры управления персоналом.

Кадровые - определенное количество специалистов кадровых служб, обладающих необходимыми компетенциями для организации и управления профессиональным развитием.

Управленческие - предполагает комплекс процедур принятия управленческих решений, инструментов и методов управления, контроль за их исполнением, оценку эффективности.

Экономические (финансовые) - финансовое обеспечение процесса профессионального развития, материально-техническую базу.

Информационные - заключаются в организации и осуществлении сбора, обработки и анализа информации, организации информационных потоков между субъектами развития.

Реализация стратегии развития персонала будет успешной при выполнении следующих условий:

Наличие потребности организации в развитии персонала в текущий момент и на перспективу.

Потенциал профессионального и личного развития у работников, т.е. мотивация к развитию, наличие определенного уровня компетенций, способностей.

Заинтересованность в развитии у самих работников.

Реализацию механизма развития персонала необходимо соотносить со стадиями развития организации (табл. 2).

Таблица 2 - Взаимосвязь содержания процесса развития персонала и стадий развития организации

Соответственно, в зависимости от стадии развития организации, ориентируясь на ее цели, руководство может выбрать наиболее подходящую технологию развития персонала, учитывая наличие необходимых ресурсов.

Важным представляется понимание того, что управление развитием персонала организации - это часть менеджмента организации в целом и функциональный элемент системы управления персоналом. Поэтому развитие персонала необходимо осуществлять в тесной связи с другими подсистемами кадрового менеджмента. Рассмотрим эту взаимосвязь (табл. 2).

Планирование и наём персонала.

Принятые на работу сотрудники, как правило, нуждаются в первоначальном обучении, адаптации и введении в должность. Поэтому для сокращения времени адаптации, удачного завершения испытательного срока и достижения максимальной эффективности уже на первом этапе необходимо предусмотреть адекватные способы развития персонала.

Управление мотивацией и стимулирование персонала.

Система стимулирования персонала в организации направлена на формирование определенного уровня мотивации работников, в том числе и их отношение к профессиональному развитию. В тоже время, систематическое развитие персонала само выступает мощным стимулирующим фактором, привлекает творческих людей, способствует удержанию высокопрофессиональных работников.

3. Развитие организационной структуры управления. Любые изменения в организации, такие как создание новых подразделений, развитие новых направлений, внедрение новых технологий, требуют обучения, переобучения и повышения квалификации больших групп работников.

4. Корпоративная культура. При разработке стратегии развития персонала необходимо провести мониторинг персонала, дифференцировав работников на лучших, средних, худших. Также можно выделить группу работников с высоким профессионально-квалификационным, инновационным, интеллектуальным, мотивационным и личностным потенциалом. Система развития персонала должна включать целенаправленные и систематизированные меры воздействия на персонал, которые могут обеспечить достижение желаемого качественного уровня персонала. Для определения направлений развития необходимо сравнение существующего и требуемого для реализации бизнес-стратегии целевой группы. Наиболее эффективным представляется подход, при котором вместо того, чтобы реагировать на текущее состояние рынка труда, организация планирует, какой персонал (по качественным характеристикам и численности) необходим для реализации ее стратегии. При этом важно учитывать показатели текучести, рекрутинговой активности, количества сотрудников пенсионного возраста и т.п. Собранные сведения применяются для улучшения системы подбора, обучения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями, иными словами для создания оптимального кадрового состава организации в среднесрочной перспективе. Главное отличие от планирования кадрового резерва, которое предусматривает ориентацию на каждого перспективного сотрудника в отдельности, заключается в том, что выделяются ключевые типы сотрудников, наличие которых в организации необходимо для ее дальнейшего развития. На основе этого определяют, какие программы развития персонала должны быть расширены, а какие, напротив, сокращены.

Таким образом, подводя итог, развитие персонала можно рассматривать как подсистему кадрового менеджмента, которая включает процессы, механизмы, методы воздействия организации на качество работников для повышения эффективности функционирования всей организации в целом.

Библиографический список

1. Белоусов В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: дисс. на соискание ученой степени канд. экон. наук. - Ижевск, 2007.

2. Дианова О.И., Карюк Е.Е., Слепцова Е.В. Оценка и развитие персонала как инструмент повышения эффективности работы банка // European Social Science Journal. - 2015. - №3. - С. 16-20.

3. Лымарева О.А., Голованева А.В. Система развития персонала государственных служащих: особенности и пути совершенствования // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - №1 (52). - С. 132-135.

Размещено на Allbest.ru